1、1,美国沃尔玛 以信息与物流整合技术为先导的供应链体系 消费业供应链管理,2,沃尔玛简介,沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球15个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。 2005年沃尔玛全球的销售额达到3,124亿美元，曾连续多年荣登财富杂志全球500强企业榜首，并上该杂志“最受尊敬企业”的排行榜。同时，沃尔玛还在多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。20
2、05年11月，沃尔玛被财富杂志中文版评为“2005年度卓越雇主 中国最适宜工作的公司”。2006年11月，在中国连锁经营协会主办的第八届中国连锁业会议上，沃尔玛再次被评为“2005年度中国零售业最佳雇主。”,3,沃尔玛在中国,沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都和无锡34个城市开设了67家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔
3、玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场62家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,400万元的物品和资金。,4,沃尔玛在中国三种经营方式,5,沃尔玛全球基本介绍 (2006年12月),沃尔玛全球商店总数 6,691沃尔玛美国 3,973 沃尔玛商店 1,092 沃尔玛购物广场 2,195 山姆会员商店 576 沃尔玛社区店 110,6,沃尔玛全球基本介绍 (2006年12月),7,沃尔玛遍及全球,8,沃尔玛在中国的
4、近年的荣誉,9,K-MART的兴衰史,凯玛特（K-MART）1962年3月在密西根州花园城开张，比沃尔玛早几个月 1970年，凯玛特在美国零售商中排行老大，销售额是沃尔玛的45倍； 1976年，拥有店铺超过1000家，年销售额84亿美元； 1976年至1990年，凯玛特占据全美第一折扣零售店的地位； 1988年至1993年，凯玛特进军许多关联或不关联的投资领域，凯玛特的销售额仅增加83亿美元，开始显现走下坡路的迹象； 2000年，凯玛特的销售额359亿美元，居全球500强的第84位；（而沃尔玛同年销售额1913亿美元，居500强第2位。） 2001年，凯玛特负债102亿美元，股票狂泻，跌出全球
5、500强； 2002年1月22日，美国第三大零售商凯玛特（K-MART）百货公司申请破产保护。,10,K-MART的兴衰史,凯玛特是1962年从SS克尼斯泽公司独立出来的折扣店和连锁店。其第一家分店于1962年3月1日在密执安州花园城开业，比山姆沃尔顿的第一家沃尔玛店早开业几个月。也就是这早开业的几个月造就了凯玛特和沃尔玛随后几十年的错位经营。 凯玛特的扩张战略与沃尔玛相反，凯玛特在全国完全铺开，根本没把小弟弟沃尔玛放在眼里，首先占领大城市，而将小社区和乡镇市场完全“恩赐”给了沃尔玛。凯玛特在稍有规模后，便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。到1976年，凯玛特已经有了1000多家店，年
6、销售额84亿美元，成为仅次于西尔斯的全美“二强”。,11,K-MART的兴衰史,它并没有发现零售业规模化经营后“微利时代”的到来，应该进行怎样的应对和调整。在歌功颂德的号角声中，它仍然把自己看成了无所不能的“食肉恐龙”，收购战车开进了许多关联或不关联的投资领域，一些金融机构也在鼓励它这种行为。而到90年代初，凯玛特又不得不把它咽下的太多东西吐出来。从1988年到1993年，凯玛特的销售额只增加了83亿美元，而同期专心致志于“做小买卖”的沃尔玛销售额增加了467亿美元。凯玛特的战车满是盔甲，而沃尔玛仍然是无债一身轻。凯玛特回过头来跟沃尔玛较劲了，它采用了针锋相对、不计成本的“价格战”策略。而此时
7、的沃尔玛已经打造出“零售就是零售”的联销体系，在高科技投入后的运营成本上可以保证比凯玛特低2-2.5个百分点。更何况沃尔玛经营的总是老百姓离不开的“家计商品”。凯玛特把沃尔玛视同水火，不惜代价大打低价战，结果无序的存货和互不关联的子公司们终于让凯玛特不断“失血”。,12,K-MART的兴衰史,那些纵容过凯玛特的大股东们终于看出了零售业不是个投机行业，90年代中期，凯玛特事实上已陷入危机。股东们对原任凯玛特CEO逼宫后，开始剥离那些依附在凯玛特身上的“盔甲企业”，包括很多体育用品、药店、办公用品、邮寄商店等等。但剥离的过程让凯玛特没有时间重建经营理念，它在“体力”上、“点数”上再已无法抵挡来自沃
8、尔玛及TARGET等对手的激烈竞争。2000年度，它的营业收入为359亿美元，居全球500强第84位。而同期沃尔玛竟达1913亿美元，到达全球500强第2位，2002年沃尔玛全球营业收入更达2200亿美元。而就在年初，供应商们再已无法忍受凯玛特拖欠货款的巨大不公，要把凯玛特拖欠的巨额货款诉之公堂。2001财年，凯玛特负债达102亿美元，终于走到了绝境。凯玛特股票一路狂泻，跌出了500强的行列。最近的一次资产调查，凯玛特所拥有资产仅余170亿美元。总的来看，凯玛特败在没有专注“做零售”，它犯了“大公司失血”的通病。,K-MART失败原因,商流采用CAUPON折价券促销表面上对消费者有利，但造成过
9、量与盲目消费。面对供货商的霸道态度。促销订货的推式模式造成对供货商的巨大压力。,K-MART失败原因,物流促销大边库的投资与较大的仓储管理成本促销后多余货品的无条件退货没有物流的整合技术与专业技术配套，单纯依赖于第三方物流，较高的成本及不完善的服务。,KMART促销的物流问题,大卖场,供货商,促销压货大边库,大型停车场,按发出的折价券数量由供货商补货,促销后剩余货物的退货 物流由供货商负责！,K-MART失败原因,信息流适度的信息技术应用。,K-MART失败原因,资金流传统的售后结账。平均结账期为一个半月。,以信息技术为先导的供应链管理体系,50年代末，当第一颗人造卫星上天的时候，全世界商业对
10、现代通讯技术还无人问津。而70年代沃尔玛就率先使用了卫星通讯系统，新世纪开始，沃尔玛又投资90亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。凭借先发优势、科技实力，沃尔玛的店铺冲出阿肯色州，遍及美国，走向世界。由此可见，与其说她是零售企业，不如她说是科技企业。沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货（1969年），全面实现S.K.U.单品级库存控制（1974年），最早使用条形码（1980年），最早使用CM品类管理软件（1984年），最早采用EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年），最早与宝洁公司（Procter Gamble）等大供应商实
11、现VMIECR产销合作(1989年)，电子标签全球同步跟踪(2005年)，RFID全球同步跟踪(2007年) 。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、人力资源管理、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与传统物流整合的基础之上。可以说，强大的信息技术和后勤保障体系使它不仅在经营商品，更在
12、生产商店，经营物流。,以信息技术为先导的供应链管理体系,90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的工业化运作新阶段：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。90年代初,沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心,全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品,每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每
13、天都能清楚地知道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。沃尔玛的数据中心已与6000多家供应商建立了联系,从而实现了快速反应的供应链管理库存VMI。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心,直接从P0S得到其供应的商品流通动态状况,如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等,以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。沃尔玛总部的通讯网络系统使各分店、供应商、配送中心之间的每一进销调存节点都能
14、形成在线作业。使沃尔玛的配送系统高效运转。这套系统的应用，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。,以物流整合技术为先导的供应链管理体系,沃尔玛在美国本土已建立62个配送中心，整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约5065%的商品集中配送。沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作。不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。其配送中心的平均面积约10万平方米，相当于23个足球场，全部自动化作业，现场作业场面就象大型工厂一样蔚为壮观。沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”
15、配送中心。第二种是食品中心（相当于我们的“生鲜”）。第三种是山姆会员店配送中心。第四种是服装配送中心。第五种是进口商品配送中心。第六种是退货配送中心（其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费）。其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。,以物流整合技术为先导的供应链管理体系,沃尔玛要求他所购买的商品必须带有UPC条
16、形码，从工厂运货回来，卡车将停在配送中心收货处的数十个门口，把货箱放在高速运转的传送带上，在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息。而门店需求的商品被传送到配送中心的另一端，那里有几十辆货车在等着送货。其十多公里长的传送带作业就这样完成了复杂的商品组合。其高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。为了满足美国国内3500多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库
17、存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统，拥有世界第一流的先进技术。全球4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的。,WALMART供应链管理主要技术,WALMART供应链管理主要技术,WALMART供应链管理主要技术,WALMART供应链管理主要技术,Wal-Mart Rfid System,
