1、财务管理沙盘模拟实训总结,企业结构,总经理：* 财务主管：* 会计主管：* 销售主管：* 生产主管：* 采购主管：*,CEO总经理,CFO财务主管,CAO会计主管,CSO销售主管,COO生产主管,CPO采购主管,团队精神,销售图表的分析,本地市场将持续发展，对低端产品的需求可能要下滑，伴随着需求的减少，低端产品的价格很有可能走低。后几年，随着高端产品的成熟，市场对P3、P4产品的需求将会逐渐增大。所以前几年在本地市场主攻P1、P2，而后几年做P3、P4。,销售图表的分析,区域市场的客户相对稳定，对P系列产品需求的变化比较平稳。而且市场容量有限。,销售图表的分析,国内市场对P1产品不会有持久的需
2、求。但P2产品更适合于国内市场，需求比较平稳。随着对P系列产品的逐渐认同，对P3产品的需求会发展较快。但对P4产品的的需求就不一定象P3产品那样旺盛。,销售图表的分析,亚洲市场对P1产品的需求可能起伏较大，估计对P2产品的需求走势与P1相似。但该市场对新产品很敏感，P3、P4产品的需求量会发展较快，价格也可能较高,销售图表的分析,P系列产品进入国际市场可能需要一个较长的时期。对P1产品已经有所认同，但还需要一段时间才能被市场接受。P2、P3和P4产需求发展较慢。所以我们组决定放弃国际市场。,企业经营战略,根据市场销售图表的分析： 第一年购买厂房及生产线。研发P1、P2，开拓本地区域市场，对IS
3、O9000和ISO14000进行认证。 第二年抢占本地市场老大。主攻P1、P2。研发出P3。开拓国内市场。扩大生产规模。 第三年维持企业市场地位。主攻P1、P2、P3。扩大生产规模，企业步入盈利阶段。 第四年维持企业市场地位。P1利润下降，考虑转产，并扩大生产规模。开拓亚洲市场，并抢占市场老大。 第五年维持企业市场地位。放弃P1市场，扩大生产规模。,第一年,第二年,第二年,第三年,第三年,第四年,第四年,第五年,第五年,销售趋势,利润,从图表中可以看出企业的利润是在不断上升的，企业处于快速成长阶段，而第四年到第五年利润相同主要是由于企业为了以后的发展，贷款购买了新厂房和机器设备使财务费用的大幅
4、度增加导致。,杜邦分析,从图表可以看出，第三年至第四年的资产净利率有较大幅度的上升，主要是由于在第二年成为市场老大后第三年就能以较少的的广告投入获得更多的订单从而使销售净利率上升。,净利润 所有者权益比较,未来规划,因为时间有限，我们没有对P4产品进行研发和开拓国际市场。如果企业是在可持续发展的状态下，那么在第一年就应当开启国际市场和对P4进行研发。根据市场走势，我们不能只在本地市场上抢占份额，因为本地市场对于P产品的需求在逐年下降，渐渐衰退。P1产品已经没有什么利润。这时应当开拓另一个市场，放开眼界与国际接轨，以亚洲市场为跳板，把P4、P3、P2产品做大做强。进而挺进发展潜力更大的国际市场。
5、,总结经验,1.年度计划要制定好。行动前先做一个明确具体的计划，在做计划之前要对各方面的信息掌握全面，然后我们还要把各种信息加以加工汇总，进行筛选以及对今后可能产生的问题做出种种预测，并对之策划出可行性最强的方案，力图能在计划实施之前考虑充分。 2.信息采集。在一个相对较短的时间中，任何不全面，不周到的信息采集，不准确的预测，以及失误的策划，都可能带来极严重的后果。 3.团队合作精神。在公司运营的各个方面，都需要资金，广告，生产，市场的配合，所以团队内各部门的沟通与交流尤为重要。 4.大胆创新，不走寻常路。投资就是收益和风险并存的，高风险高收益，经营的过程不要太保守。有时候出其不意往往可能带来
6、更高的盈利。,5.做事要仔细。提前做好年可供货总数量的估算工作，为市场主管选单提供参照依据。因为经营一个企业是一个持续不断的过程，保证企业财务处于一种最佳状态。资金的过多剩余说明资金没有运转，没有得到最充分的利用。资金不够用时，将会出现大量的贴现，而影响权益。最为关键的是只要贴现，必会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱这个困境非常困难并且需要时间。而时间价值与机会成本又是一个企业发展最不可估量的损失。所以每制定一套方案必须综合考虑各方面的因素，大家最主要的感受就是财务总是紧张、钱不够用。生产和销售就是一个环形结构。要扩大这个环，关键就要看从哪儿打开这个环，而又不至于使整个环碎裂。考虑周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑是重要的 。,沙盘模拟经营与企业实际运行环境差异,Thank You!,
