1、第5讲奖金,1. 奖金是报酬的一种形式，是对超过标准绩效（或者期望绩效）的支付,2. 奖金的多少是随着员工的超标准绩效的多少而支付的，因此，它是一种变动收入,3. 奖金是第二次交易的价格,奖金的定义,诱导员工完成经济目标,直接增加激励作用,奖金是一种贿赂,降低成本,奖金支付理由,减少风险,奖励类型,个人奖励计划团队奖励计划组织整体奖励计划,短期中长期,收益分享利润分享成本节省分享股票奖励,管理层奖励销售人员科研人员,（1）支付对象大小,（2）时间长短,（3）具体奖励来源,（4）人员的特殊性与一般性,在中国个人奖励计划是一种最普遍的奖励计划；美国团队奖励计划更普遍个人奖励计划的两种形式：加法和减
2、法及其优缺点,奖金支付中的沟通,奖金计划应当对所有符合条件的员工公开,对业绩表现以及所获得的回报应当有记录,应该让员工了解他们怎样做可以起重要作用，计划是怎样运作的，以及回报额是如何计算的,奖多少？,绝对量： 【小故事】老板给一个表先优异的一个员工一个红包,神秘地说,回家再打开。说要好好奖励。回家以看，是人民币50元钱。员工非常生气。他不仅没有受到激励，反而觉得受了戏弄。以后的工作积极性受到很大影响。,问题的提出:到底从绝对量上讲给多少奖金才有激励作用呢?,到底给多少钱比较合适呢？我做个一个调查，低于一万元钱的年终奖，感到受激励的人只有15%，1-3万元感到受到激励的人高达80%，5万元的比例
3、到90%以上。不同的收入水平、对金钱的评价程度。一般相当于基本薪酬的1-3个月的收入。奖金总额除以员工数就是员工的平均奖金额。对企业来说，如果年终奖金数低于10000元，可能就是问题。有相当的管理意义。,8,在相对量上的关系,1、奖金的内部比例问题,2、奖金的外部比较问题,战略选择：领先（lead）？跟随（follow）？滞后（lag）？,9,公司成长阶段与薪酬结构安排,相对量 ：,奖金相对量有几个重要的表现：个人与个人之间的比较；部门与部门之间或团队与团队间的比较；奖金与利润的关系； 不同年份之间的比较，去年是多少，今年是多少；本企业与竞争对手之间的比较；,绩效管理与奖金,员工在什么环境下会
4、有高绩效？,目标明确的组织小,氛围吸引人的组织,员工积极参与的组织,员工认同的组织（特别是认同目标）,规范清晰而且有效的组织,员工贡献能够得到认可和奖励的组织,各种奖励计划,13,奖励的内容结构,14,奖金的结构,15,绩效加薪与一次性奖金,（一）绩效工资计划,16,绩效奖金一般针对员工过去的、已经完成的绩效水平进行奖励；激励计划则针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为； 绩效奖金中的绩效加薪是基于基本工资的，具有累加性；激励计划一般都是一次性付给，不会持续地增加基本工资成本； 绩效奖金一般情况下关注员工个人的绩效；激励计划除了针对个人，也可以通过将奖金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩
5、来体现更为充分的可变性和灵活性； 绩效奖金一般都是在绩效完成后按其评价等级确定加薪额度；激励计划则往往是在订立绩效目标的同时就预先设定好相关支付额度，所以它的支付额员工事先是可以知道的。,（二）绩效激励计划,绩效激励计划与绩效奖金计划的不同：,1、个人激励计划（individual incentive plans）,18,（1）以单位时间内的产量为绩效标准：,直接计件工资计划 泰勒差别计件工资计划 梅里克多重计件工资计划,（2）以生产单位产量的耗时为绩效标准：,标准小时工资 哈尔西5050方法 罗恩计划 甘特计划,针对生产人员的产出激励计划,19,直接计件工资计划示例,20,泰勒差别计件工资与
6、梅里克多重计件工资计划示例,21,生产性员工个人激励计划的优、缺点,高层经理人员的奖励计划,主要是战略任务的落实。如何提取高层领导考核指标的两种思考方法：平衡记分卡GREP方法,第一奖励什么？,要解决的主要问题：,第二奖励多少？,取决于市场价格和内部价值创造。举一些例子,第三如何奖励？,年薪制；以股票奖励为主的 长期计划；收益分享计划目标分享计划,高层奖励的最重要的几件事情（1）将战略转化为考核和奖励指标；（2）保持长期期和短期的平衡；,24, 对高层经理人员的一次性绩效奖金,非固定奖励（discretionary bonuses）：是董事会通过考核公司利润、公司财务状况、业务状况和未来前景，
7、如果几方面表现都比较好那么就可以给高层经理发放非固定的奖金； 活动绩效奖金（performance-contingent bonuses）：以具体、实际的绩效目标为导向，这时往往采用是全面的、系统性的绩效评价体系对经理人员进行绩效评价； 预定分配奖金（predetermined allocation bonus）：这种方式下奖金的总额度是根据一个固定的公式事先预定好的，公式中的主要考虑因素一般是公司利润； 目标计划奖金（target plan bonus）：奖金与经理人员的绩效目标直接、紧密的联系，绩效增加，奖金额度随之增加；绩效如果低于可接受的最低标准，则没有奖金。,25,对高层经理人员的短
8、期激励 主要形式：年度分红,对高层经理人员的长期激励,销售人员收入制度设计,Barriers to entry,prominence,high,low,high,low,（1）基本薪酬和奖金的比重问题,29,销售人员报酬形式选择，通常是三种：,纯基薪计划,纯佣金计划,基薪+佣金计划,1,2,3,第三是创造需求的销售,第二是极端大型不常发生的销售,第四是不可预见的销售,第五是新产品和过渡时期的销售,什么情况下用完全基薪制度？,第一是高技术和具有垄断性质的产品,纯基薪计划的优点,容易理解和管理,鼓励客户服务,给销售人员可以预期的报酬,不用给销售人员借贷等等,适应的行业和产品类型不同,纯基薪计划的缺
9、点,激励作用下降,增加固定成本,可能吸引那些寻求安全的人到公司来,不能区别高绩效员工和低绩效员工之间的差别,纯佣金计划的优点,吸纳的人，一般都是有风险意识，比较容易淘汰绩效不好的,薪酬成本容易变动,比较容易理解和管理,鼓励最大的销售努力,管理要求很小，比如安利的直销法，不需要很多管理,纯佣金计划的缺点,管理者的作用很有限,短期导向,收入不平衡,很难处理一些棘手问题：不同地区之间的销售定额；不同产品之间的销售定额；,员工流失率比较高,员工忠诚有问题,基薪+佣金计划的优点,吸引一些有能力的销售人员,有利于保留员工，特别是在销售低谷的时候,管理人员可引导销售人员关注非销售活动,能把绩效和收入联系在一
10、起,比较有利于设计职业生涯发展道路,基薪+佣金计划的缺点,有时候可能非常复杂，员工很难理解相对于完全佣金型的方式来说，可能增加成本和风险,限制了销售管理人员的作用,一些比较困难的政策比较难于推行与调整,38,（2）销售人员的绩效考核,两个关键问题,第一是指标,第二是定额,考核指标的基本原则,这些指标是否基于企业的经营战略而生？,这些指标涉及的因素是销售人员可控或者可以影响的吗？,指标可观察和可测度吗？如果不是，能否进一步开发出方法使之可测度需要多长时间和成本？或者能选择其它的指标代替吗？,40,指标的选择,通常的财务指标,顾客满意度,EVA,1,2,3,销售量销售收入市场份额利润,41,不同指
11、标之间的权重处理（组合比率),其他常见的指标,顾客满意度很重要，也很含混，很难获得数据，如简单的客户拜访，客户评价等,以价值为基础的指标以价值为基础的指标是意图为构建和最大化股东价值的战略管理过程，这项指标能够告诉公司他们长期以来是在创造还是在破坏价值,43,2,3,4,产出性指标,投入性指标,（投入/产出）组合比率指标,技能指标,1,44,产出性指标,45,投入性指标,投入性指标,46,组合比率指标,调查：销售人员的激励要素,调查：销售人员的激励要素（续）,调查：销售人员的激励要素（续）,综合指标与权重处理,【例子】微软销售人员考核指标,销售额；销售量；市场份额；销售利润等等,数量指标,如每
12、周打电话的数量；拜访客户的数量；商场摆放的货品等等,活动或者行为,参加的课程；能力提升等等,个人发展目标,新产品占销售的百分比；新客户的数量等等，必须给出正确的权重,战略指标：,团队指标和个人指标,团队指标和个人指标的权重（50%）,地理团队,客户团队,功能团队,临时团队,团队形式,（3）销售人员的能力问题：销售人员的收入更多的是与业绩挂钩还是与能力挂钩,一个是能力的提出,一个是能力的重要性,团队激励计划,54,个人与群体激励计划的应用特性比较,55,奖金在组员间进行分配时一般有如下三种分配方式： 组员平均分配 组员根据其对班组绩效的贡献大小得到不同的奖金 根据每个组员的基本工资占班组所有成员
13、基本工资总数的比例确定其奖金比例,班组或小团队奖励计划（Team-based incentives）,56,拉克计划,57,拉克计划的例子,58,利润分享计划(profit sharing plan),在具体计算利润分享额时，一般有三种计算方式：,固定比例法：,比例递增法：,利润界限法：,59,风险收益计划,风险分享计划则通过在基本工资上进行变化安排，像员工传递这样一种信息：当公司业绩不好时，员工不能拿到全额的工资，一般拿80%；但通过大家的努力，公司业绩好起来的时候，员工则可以拿到原来工资的140%。这样，风险分享计划实质上是将公司的风险部分地转移到了员工的身上，它能够在一定程度上促使员工具
14、有企业合伙人的性质，不仅共享成功也要共担风险，强调了相互的合作、交流和参与。,60,团队激励计划的优、缺点,61,组织激励计划,、员工持股计划（ESOP,employee stock option plan）,、股票分享计划（BBOP）,、其他的一些长期激励计划,62,1 现金分享,2 延期分享,每过一段时间把公司利润的一部分拿出来与员工分享,把一部分利润存在员工的帐户上，但是直到到退休时才真正给员工,利润分享计划,斯坎伦计划,具体做法：,奖励因为节省成本建议而导致的成本节省，用百分比表示如果每台电视成本下降30%，即4500元,条件：,收益分享计划,收益分享定义：,收益分享计划是斯坎伦计划的
15、一个变种,收益分享最合理的描述是通过员工参与来提升组织绩效的一套系统或是管理哲学当绩效改进，员工分享财政收入,收益分享是团队激励计划，侧重点在于团队合作和更为聪明的工作通常意义上说，所有员工都应该被包含在内,收益分享计划是一个管理是系统,收益分享不只是一个薪酬计划，它有更为广泛的含义,这个计划通常应用于单独的车间，单位或是独立的组织，然而有一些组织有一定水平的跨地域或跨公司的收益分享,通常基于部门/单位/功能来衡量绩效,通常衡量员工的方法要比衡量组织范围的诸如利润更为狭窄和可控，然而有些组织有宽泛如利润的衡量方法,支付通常是一月一次或者一季度一次,奖金通常是根据一个公平的薪酬比率或是工作小时数
16、确定，而不是基于个人绩效,许多计划拥有年底储备基金来解决财政赤字期,员工通常参与到设计程序中,所有员工均适合该计划,一个支持性的员工参与体系是该计划驱动改进的一部分,四个原则及其相互作用,公平,人们为他们做的工作而自豪并且有工作受到尊重的强烈的愿望。,公平原则的哲学基础是分享要公平。组织中每个人都对组织的成功做出了贡献。,公平分享深入人性，不分种族、信仰、民族或是文化，会提升公平感、信任和尊重。,通过分享，雇主和员工就一个重要信息进行了沟通：“我们都做出了贡献。这一贡献是得到尊重的。让我们一起来分享财务收益。”,公平,要基于组织和其文化建立完善的绩效评估系统和奖励的计算方法,经验上讲，人们更为
17、倾向现金奖励，奖励的量大多是薪酬总数的410,认同：导致目标一致性,收益分享计划一旦建立，员工就应该对组织目标有清晰的认识和认同，人力资源部门就有责任就目标实现过程中产生的问题进行解释,建立目标一致性是件不容易的事情，需要花时间和有效沟通，但是一旦建立了一致性，组织和员工就对目标有了更好的认同,图：收益分享前后比较调查,参与,信任和尊重促进了组织认同，认同促进了主人翁意识，主人翁意识的增加员工就会越来越多的参与,没有员工参与就没有成功的收益分享,参与是一种更为聪明的工作方法聪明无止境,经理人员既要有足够的勇气让员工自行发挥，又要实行控制以避免过多的错误,基于团队的建议系统，给员工提供了分享想法
18、的机会,图：收益分享前后比较调查,尺度,1,2,3,4,5,非常不同意 不同意 既不同意也非不同意 赞同 强烈赞同,参与： 收益分享前 收益分享后 变化百分比1、管理的其中一项功能就是 3.6 4.7 4%乐于聆听员工关于工作的看法2、当制定的决策影响到他们 2.7 3.1 15%或是他们的工作的时候，应该问讯他们的意见,承诺,经理人员的承诺,员工参与,驱动,经理人员应当扮演好如下角色：领导、教练、培训者、倾听者，他们要尊重下属并认可他们的贡献,收益分享计划成功的最重要原则是组织承诺,承诺,经理人员应当：,承诺,经理应就如下提供时间、便捷以及资源：,3,参与团队会议实行员工的想法或建议进行培训
19、和员工发展认可那些积极参与的员工们,图：收益分享前后比较调查,尺度,1,2,3,4,5,非常不同意 不同意 既不同意也非不同意 赞同 强烈赞同,管理支持： 收益分享前 收益分享后 变化百分比1、管理者支持我们的收益分享计划 3.7 4.2 14%2、管理者尽其所能来帮助收益分享获得成功 3.4 3.8 12%3、由于收益分享的实行，管理者有了更多的参与行为 3.3 3.7 12%4、管理者乐于倾听员工关于他们工作相关的问题的想法 3.3 4.0 21%5、我的领导经常会询问我关于工作的想法和建议 3.3 3.9 18%6、部门领导鼓励员工公开的沟通 3.3 4.1 24%7、最好的管理鼓励员工
20、的公开沟通 3.0 3.7 23%雇员满意8、收益分享后比收益分享前雇员更加满意 3.1 3.9 26%9、自从计划开始实行，员工更加能控制他们的工作生活 2.8 3.4 21%10、收益分享后更为享受工作,收益分享计划的目标：,物理方法VS财务方法,【举例】 某煤炭公司拥有一座矿山，物理测算方法非常简单，就是每小时挖掘的煤的吨数。比如，一个工人在以往的工作中40小时挖了80吨煤，他的生产率就是每小时2吨。,于是这个煤炭公司的老板说，以每小时2吨为基准，超过基准线的50可以分享。听到这个令人振奋的消息，煤矿工人就在一起开了个会，然后奇迹般的将每小时的产量提高到了2.5吨。于是产量增长了25，作
21、为回报，员工们享受了12.5%的生产率增长所获得的收益。,物理计算方法,所指的物理测算方法是控制导向的，员工只要工作更努力一些或者是更聪明一些，他们就能获得更多的收益。更好的团队合作以及沟通可以帮助他们产生这一收益,财务计算方法,该煤炭公司可以选择一种财务的公式来计算（比如每小时的销售额），假如每吨煤卖20美元，那么在基准线上（40小时80吨的情况下），那么每个小时的收益额是40美元。,然而，由于这个冬天比预测的要温和，太阳能更多的取代了煤炭，所以煤炭的价格下降了，下降到10美元/吨，所以每小时的收益额变成了25美元。于是公司老板宣布，由于销售额下降了37.5%，于是就不存在分享的收益了。,两种方法总结,物理测算方法显示了增加量，然而财务方法却没有。世界还是那个世界，矿工们工作那样的努力，老板面临着同样的市场状况。控制导向。,财务测算方法被称为“大众命运”，公司和员工经历着同样的好或者坏的状况。当公司盈利的时候，老板，员工和奖励就拴在了一起。,员工们会说，他们控制不了销售价格或是市场状况，他们为了增加产量尽了一切努力，显然他们更倾向于物理测算方法。另一方面，老板会倾向于财务计算方法，他们会说“价格下降的时候我还支付奖金能支付到什么时候？如果一直这样我不如把煤矿关了算了。”解决方法：要参考员工参与的程度,
