1、任正非商业感悟：做孤独的英雄http:/ 2009年 08月 21日 15:40 中国企业家杂志图为任正非(新浪科技配图)编者按：此文编自华为公司高管收到的总裁任正非发来的两封短信。任是否是该短信的原创者尚待确认，其内容发在 华为人的署名为“ 佚名”。但据接近任的内部人士透露，“从文字风格上看，非常像是任总原 创。出自 谁手或许并不重要，重要的在于对商业本质的领悟，确实为高见。”短信一(6 月 29日)：商人要耐得住寂寞管理者警言：眼看他起高楼，眼看他楼塌了。中国三十年的开放史改革史，也同时是一部无数的商界流星们纷纷升起又急急陨落的充满了悲喜色彩的历史长剧。昨日指点长空，风光无限；今日遍地黄花
2、，一派萧索。何故也？一句话显，则险矣！争利于时，乃商人之本性，从商之要义；而逐名于朝，却是商人之大忌，经商之歧路。熙攘之红尘无疑有既定的角色定位，从某些意味上讲，“明星”的桂枝专属于从艺者和从政者，以及其他阶层者去攀折，唯独企业家和从商着要远离，甚至越远越好。名利不可兼得，就像从政者不得趋利，商人亦不应竞名。三十年的中国商史，有太多的商界强人耐不住寂寞，在些许的成就和有缺憾的辉煌面前，被动的或主动的将自己置于炫目的聚光灯下，或五色杂陈的Party聚会中，去寻求飞蛾扑火的那一刹那的快感其结果往往是，名成矣又败矣，而利亦失矣，甚或身裂也。相反的是，那些有足够定力的孤独者，才有可能成为中国商界的孤独
3、英雄，也有可能造就中国级世界级的相对长寿的商业帝国，也许在当下会默默无迹，但他们，很可能就是浩浩上河中的那颗恒星相对于恒尘中的流行而言短信二(7 月 2日)：警惕过度创新管理者警言：创新是企业进步之魂众多的管理学大师如是说。是的，没错。任何企业每前进一步，都面临着太多的未知的风险。企业家的核心使命就是在前路茫茫的充满了不确定性的环境中，寻觅确定性，寻求方向与突破点以及制胜的法术。因此，企业家无不具有冒险的某些特质：赌性，抗压性，以及对任何新鲜变化的亢奋。即使那些百年老店，主人代代更迭，但成功者莫不是在反叛传统的范式中而进步的。可以说，企业永续发展的秘诀就在于创新和变化。然而，创新则意味着破坏，
4、变革亦伴随着动荡。所以，如何把控制创新与秩序的均衡，如何拿捏变革的节奏与分寸，恰恰是企业管理的真正难点。许多情形下，萧规曹随表现了企业核子基因的传承，而创新更多的是修补。变则通，说对了一半；另一半可能是，变则溃，则死。在创新成为时髦的当今，我们还是要多一些对过度创新的警惕。需要提示的是：在 2008年专利申请公司(人)排名榜上，中国公司首次占据榜首：华 为去年共递交了 1737件申请，从上一年的第四位跃升为递交申请最多的公司。中国申请数量是 6089件，美国申请了 28000件。任正非：灰色管理是企业的生命之树 http:/ 2009年 06月 15日 15:37 IT时代周刊文/任正非 深淘
5、滩，低作堰，是李冰父子在两千多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，均已荡然无存，而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？ 李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用的。 深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户是绝不会为你的光鲜以及高额福利多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润少一些，多一些让利给客户，以及
6、善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与另一条产业链的竞争。从上游到下游，产业链的整体强健就是华为生存之本。 华为从一个小公司脱胎而来，小公司的习气依然残留。我们的员工也受公司早期习惯的影响，自己的思维与操作还不能完全职业化，这都是管理优化的阻力。 什么是职业化？就是在同一时间、同样条件，做同样的事成本更低。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在远远赶不上。要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，否则就会被客户抛弃。 面对金融危机，要有改进管理的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性，不能因短期救急或短期收益而做长期后悔的事。
7、不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，继续遵循“七反对”的原则：坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。 不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本地实现端到端服务的东西。虽然这些年公司粗放的运作模式已有了较大进步，但面对未来市场发展趋缓，要更多从管理进步中要效益。我从来就不主张较大幅度地变革，而主张不断地改良，现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。 “投标、合同签订、交付、开票、回款
8、”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于从小公司走来，相比西方公司，华为在企业管理上一直处于较低水平。DSO（账目变成资金的平均时间）、ITO（产品支持与专业服务的组合）较业界同行还有较大差距，而库存、资金周转和E2E（端到端）成本的降低还有很大的改进空间，是公司运作上“深淘滩、低作堰”的主战场。另一个业务流 IPD（集成产品开发流程）也是设计中构筑成本优势的关键。 西方的职业化是从一百多年的市场变革中总结出来的，它最有效率。穿西装，打领带，并非是为了好看。学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿中山装就不行
9、？二十年来，我们有自己成功的东西，要善于总结出来。为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理的理念用西方的方法去规范，使之标准化、基线化，有利于培养各级干部适应工作。只有这样，才不是一个僵化的西方样板。西方企业在中国成功的不多，就是照搬了西方的管理，水土不服。一个企业的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。 我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵还不够丰富，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善，组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的程度。人们还习惯于看官大官小的指令来确定“搬道岔”，甚至还出现过可笑的工号文化。 工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门城墙有一定好处，但对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。 我们还要清醒地认识到，面对未来风险，只能用规则的确定来对付结果的不确定，只有这样才能随心所欲，不逾矩。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们的生命之树。要深刻地理解、开放、妥协和灰度，深刻理解“深淘滩，低作堰”。 任正非简介：1944 年出生，大学文化。1988 年，任正非从部队转业，到深圳创立华为公司，现任华为技术有限公司总裁。
