1、国美的业务,国美的业务,2000年7月，针对当时彩电峰会的限价，国美代表家电流通业率先发出自己的声音， 并成功击垮不合理的限价联盟。2000年12月，国美对经营管理手册进行了修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业成功经验与自身实践经验相结合，创造出国美特有的经营模式，并成为国美的根本大法。 2001年5月，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业， 标志着国美电器进 入“全国连锁网络”建设的高峰期。 2001年11月，国美推出“不满意就退换”、“神秘顾客在行动”、“投诉有奖”、“异地购物”等一系列创新意义的服务措施，为营建“百年国美”走出坚实的一步。 2002年7月，国美主办的“中国手机高
2、峰论坛”在北京举行，率先在传统家电品类中引入手机，奠定了国美在手机零售市场的领先地位。 2003年2月，中国连锁经营协会公布了2002年中国连锁经营企业排名结果，国美以年销售额108.96亿元位居第四名，在中国家电零售企业中位居第一。,国美的业务,2003年3月，国美推出“诚信经营年”活动，在北京消费者协会设立“消费者维权保证金”，“先行赔付”首站在北京开始实施。 2003年9月，国美被信息产业部评为“全国手机十大卖场”。 2003年11月，国美在河北开业，至此国美全国直营门店数量突破100家。 2003年11月，国美在香港的第一家门店旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关
3、键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。 2004年2月，第一届“国美全球合作战略高峰会”在北京隆重召开，大会主题为“商者无域，相融共生”，由国美倡导的厂商之间建立“战略协同、合作致胜、共存共荣”的战略联盟观点到了众多家电制造企业的广泛认同。,国美的业务,2004年2月，国家商务部公布了2003年我国连锁企业经营业绩，国美以年销售额177.92亿元位居第三，在中国家电零售业中位居第一。 2004年8月，国美被中国企业联合会、中国企业家协会共同评选为“中国企业500强”。2004年9月，国美与中国电磁兼容认证中心共同组建国美实验室，成为国内首家能够自主进行进货检验的家电零售
4、商。 2005年2月，国家商务部公布了2004年全国连锁企业经营业绩，国美以年销售额238.8亿元位列第二，蝉联中国家电零售业第一。2005年2月，国美建立大区管理制，实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合，进一步增强企业竞争力。2005年5月，摩根式丹利资本国际（MSCI）公布了新纳入MSCI中国指数的11家中国企业名单，国美作为唯一一家零售企业入选。2005年6月，黄光裕主席当选为中国工商理事会副理事长。2005年7月，南京国美成功开业，为国美全面完成国内一级市场网络布局划上了圆满的句号。,国美的业务,2005年8月，由世界权威品牌评估机构世界品牌实验室（WBL）颁布“中国500最具价值
5、品牌”，国美以品牌价值67.75亿元成为当时最具品牌价值的中国家电连锁业第一品牌。 2005年9月，国美与永乐首度联合现金采购，从竞争走向竞合，此举被称为国美永乐创新经营的重大突破。 2006年2月，国家商务部公布2005年全国连锁企业经营业绩，国美以年销售额498.4亿元位列第二，蝉联中国家电零售业第一。2006年2月，国美宣布正式进军澳门市场。 2006年6月，世界品牌实验室（WBL）颁布“中国500最具价值品牌”，国美以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌。 2006年7月，国美电器有限公司与永乐（中国）电器有限公司宣布启动合并。,国美的业务,2007年1月，国
6、美与永乐正式合并。同时集团发布5年发展纲要，并提出“七个第一，一个领先”：规模行业第一、盈利能力第一、区域市场份额第一、单店经营质量及坪效第一、顾客满意度第一、管理工具的先进性行业第一、物流体系的配套能力第一；店铺形态及数量领先于对手。2007年3月，商务部和中国连锁经营协会共同发布了2006年中国连锁经营业绩，国美以年销售额869.3亿元位列第一，成为中国连锁业领头羊。2007年4月，国美与海尔签订战略合作协议，总金额高达100亿元，创中国家电史上规模最大的厂商一次性合作项目。2007年6月，国美与300余家供应商对接信息链，进一步化厂商的运营流程，降低经营成本，实现厂商共赢，推动整个家电行
7、业的健康发展,国美的业务,2007年6月，国美与永乐合并后最重要环节的ERP系统顺利对接，标志着国美与永乐的整合全面、胜利完成。2007年8月，国美当选由中国企业联合会和中国企业家协会评选的“2007年中国企业500强”（37位），并位列“中国私营企业第一名”。2007年9月，国美推出9日“满意退货”、19日“价格保障”、39日“退货保障”、99日“换货保障”的诚久保障服务，该服务标准比国家三包标准最高提高6倍，并成为领先世界的服务保障体系。 2007年9月，国美与戴尔实现排他性合作，成为中国地区惟一零售渠道。 2007年11月，国美成立通讯业务公司，手机业务独立运营。 2007年11月，亚洲
8、零售杂志发布第三届亚太零售500强十大零售商榜单，国美荣获“亚太零售500强最佳零售商奖”和“亚太零售500强金奖”,位列中国零售商第一名。,国美的业务,2007年12月，睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌。2008年3月，国美电器控股三联商社。2008年3月，中国连锁经营协会发布2007年连锁百强经营业绩，国美电器位列第一。 2008年9月，国美电器被美国商业周刊评为2008年亚洲50家最佳表现公司，成为中国内地唯一入选的家电零售连锁企业。 2008年12月，国美集团采购306亿元大单，庆祝集团成立22周年，以低价优质的商品和诚久保障服务
9、回馈广大消费者。 2008年12月，睿富全球排行榜在美国发布“中国最有价值品牌排行榜”，国美电器2008年品牌价值达到550亿元。 2009年3月，中国连锁经营协会公布2008年中国连锁百强，国美电器连续三年蝉联第一。,分析：,我们可以看出，国美在中国市场的发展还是成功 的这与其具有“国美特色”的资本运作模式是分不开 的。简而言之，国美模式可分为三大篇章，即占 取供货商资金的类金融运作、上市融资及电器零售 与地产投资相结合三部曲。,先来分析一下国美在零售领域的变化：国美电器的老总黄光裕可谓是中国家电零售连锁“品牌化”的第一人了。 年，他将北京自年以来成立的几家门店“国豪”、“亚华”、 “恒基”
10、等，统一为“国美”，于是拥有了响当当的品牌，因此为其以后的扩 张奠定了基础。国美于年跨出京城占领天津市场，从此，其跨 地域性的经营步伐越来越迅猛。可以说，中国家电零售行业的扩张战役 从此打响了。以先后于南京及上海成立的苏宁和永乐为代表的家电零售企业，紧跟 国美的扩张脚步，一场以迅速扩张占领一二级市场为目标的综合性市场较 量也由此拉开了序幕。中国家电零售业的市场份额由年之前的多 方操控平均分配的局面，到如今的一二级市场近乎于寡头垄断的状况，不 难看出谁是这场竞争的赢家。,从国美、苏宁和永乐的销售额增长率来看：国美于2004-2005年度以67%的增长率 领先于59%的苏宁及51%的永乐。而在20
11、03-2004年度苏宁则以82%的增长率拔得 头筹。,从实际销售上来说，国美连续三年占据同行业的龙头 老大的位置。以2005年为例，国美的销售额高达400亿 元，而同年苏宁的销售额为370亿元左右，永乐则仅相 当于国美业绩的1/2，约200亿元。,从三家公司的分店扩张情况来看 ：国美也处于同行业领先位置。截至 年底，国美的分店数目突破了大关，比同时期苏宁分店总数（近300家） 多出，更是永乐分店数目（200家）的两倍之多 。,比较三家的边际利润率及净资产收益率：国美也分别以3.78%以及27.78%遥 遥领先于苏宁的1.90和21.96%以及永乐的2.20%和22.41%。,从以上的各项数据中
12、，我们可以得 出这样的结论：从销售业绩到扩张 趋势再到赢利能力，国美都毋庸 置疑是中国家电零售行业的佼佼者。,国美的经营模式,根据资料显示，国美新增一家连锁门店需要4000万 元左右的资金，按每年新开店约300家计算,国美所 需资金约为120亿元。然而，据国美电器的年度报表 显示，以2004年为例，其资产负债表上的现金及现 金等价物只有15.65亿元，这个数值远远小于扩大规 模的需求。究竟是什么因素在背后支持着国美电器 在近几年急速扩张呢？ 我们发现，国美快速扩张的同时又保持强劲赢利能力 的根本原因在于其核心竞争力，也就是它的终端管道 价值。这种终端管道价值即我们后文将详细介绍的国 美的两大赢
13、利模式 类金融模式和非主营业务赢利 模式。,类金融模式,国美在中国内地电器零售商中所处的地位可谓非同 小可，这样的市场地位使得国美与供货商交易时的议价 能力处于主动位置。通常情况下，国美可以延期6个月之 久支付上游供货商货款，这样的拖欠行为令其账面上长 期存有大量浮存现金，大量的拖欠现金方便了国美的扩 张。简而言之，占用供货商资金用于规模扩张是国美长 期以来的重要战略战术。也可以说，国美像银行一样， 吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使 用“类金融”这个词也由此而来。,国美类金融模式的运作,非主营业务赢利模式,传统零售商的赢利模式是通过提高销售规模来增加 自己对供货商的议价力，从而
14、降低采购价格，用薄利多 销的方法获取差价以达到赢利的目的。但是除了这一点 以外，国美更强调“吃”供货商的非主营业务赢利模式， 即国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模， 然而低价带来的赢利损失并非由国美独自承担，相反的， 国美将其巧妙地转嫁给了供货商 ，以信道费、返利等方 式获得其他业务利润以弥补消费损失。低价策略带来的 强大的销售能力使得供货商对国美更加依赖 ，于是国美 的议价力得到进一步提高以更低的价格采购货物，同 时以更低的价格销售，这种非主营业务赢利的模式也便如 此不断循环。,非主营业务循环赢利模式,我们可以从几个方面来分析以上的推论， 资料显示，2001-2004年,国美电器其他业务利 润增幅远高于其主营业务增长。以2002年为 例，国美其他业务利润增长率高达249.33%， 是其主营业务收入增长率的3.51倍。再看2004 年,其他业务利润也是主营业务增长率的1.83倍。 这两个商业模式的核心是国美带有垄断特性的 渠道资源。正是由于拥有庞大的管道,国美才可以 在压榨供货商的赢利模式基础上,不断巩固和强化 渠道资源，从而获取更多的利润。,
