1、1 业财融合与价值创造 主讲人：方宝文 课程定向2 案例：一个逝去的时代 目录 CONTENTS 业财融合下经营分析的框架及方法 打造管理者驾驶舱 业务财务落地工具 大数据时代的业财融合3 一）、大数据及其特点 速度（velocity） 处理速度快，时效性要求高，如雅安地震等 种类（variety） 包括网络日志音频，视频，图片，地理位置等 数量（volume） 大数据起始计量单位至少是P（1000T），E（100万T）Z（10亿个T） 价值（value） 随着物联网的广泛应用，信息感无处不在，信息海量，但价值密度较低 一、大数据时代的业财融合 大航海时代 大数据到底有多大？一天之中： 互联网
2、产生的全部内容可以刻满1.68亿张DVD 发出的邮件2940亿封（美国两年的纸质信件数量） 社区贴子达200万个（时代杂志770年的文字量） 卖出手机37.8万台（全球每天出生的婴儿37.1万） 大数据：信息爆炸时代产生的海量数据4 一分钟内，微博推特上新发的数据量超过10万，社交网络 “脸谱”的浏览量超过600万.这些庞大数字，意味着什么？ 让我们一起来看看他们是怎么做的 华尔街根据民众情绪抛售股票； 对冲基金依据购物网站的顾客评论，分析企业产品销售状况； 银行求职网站的岗位数量，推断就业率 投资机构收集并分析上市企业声明，从中寻找破产的蛛丝马 迹；美国疾病控制和预防中心依据网民搜索，分析全
3、球范围内 流感等疫病的传播状况； 美国总统川普的竞选团队依据选民的微博，实时分析选民对 总统候选人的喜好。 数据价值 财务应对 一个好的财务管理人应该未雨绸缪，从现在开始就应该着手准备，为 企业的后期的数据收集和分析做好准备： 目标 了解自己企 业运营过程 中都产生了 什么数据， 以自己的数 据为基准， 确定数据的 范围 准则 收集确认什 么数据是财 务需要的， 找到最能反 映企业业务 情况的数据 技术 企业IT人员 要多关注大 数据方面的 技术和工具， 以确保将来 能够面对大 数据的时候 做出正确的 决定 培训 业将会缺少 数据收集， 分析方面的 人才，企业 要在平时的 时候多对员 工进行这
4、方 面的培训 能力 整合企业数 据的能力 探索数据价 值和制定行 动计划的能 力 进行精确快 速实施行动 的能力5 传统价值贬值：老板越来越不爱看三大财报（死表） 新兴价值缺位：老板想看的财务分析不会做（活表） 财务 核算 财务 分析 挑战一：会计价值挑战 死表VS活表 表达形式：僵硬呆板 表达内容：过去式 表达方法：互动性差 大数据时代财务转型中的挑战 大部分时间花在低附加值（Value-added)的工作上，把 “帐算清楚”是重点，重“账面成本”，轻“实际成本” 传统成本分配方法已不能适应以各种服务业为代表的新兴 产业的发展 过时的绩效管理体系，无法从业务层面提出有价值的决策 支持建议，重
5、“过去”，轻“未来” 财务人员缺乏与业务层沟通的意识和能力，对企业业务层 的影响力太小6 财务分析报表中太多复杂的栏目和差异报告 太多的成本中心和成本分配 太多不相关的计量和报告 例：财务人员花了大量的时间制做出大量的复杂的成本 分配和结转表格，计算出各项目的账面成本，但却对企 业管理层迫切想要了解的投资新项目的实际成本不能给 出满意的答案。 讨论：帐期 经营分析会情景模拟： 销售经理：客户要求其收款期从60天改为70天。 总经理作出决定前需要考虑哪3个问题？ 财务经理的你，能否现场回答这3个问题？ 案例讨论：老板想看什么？（WCR）7 案例讨论：老板想看什么？ 传统周期： 一年做一次预算 一
6、个月结一次账 结完账出报表 出完报表做分析 缺陷： 刻舟求剑：经营分析跟着结账周期走，无视企业经营周期 步步落后：永远赶不上老板的兴奋点，在下一阶段忙着上一阶 段的事。 计划赶不上变化 挑战二：时效性挑战8 越来越快的市场变化和激烈竞争导致“计划总是赶不上变 化”，传统体制下的预算招致越来越多的质疑。 全面预算管理流于形式，重编制，轻执行。 只关心企业内部的各种资源的运作状况，对企业所处的外部 环境和影响因素不够重视 财务人员不了解业务，在看不懂各部门业务计划的前提下编 制业务。资源配置功能没有充分发挥。 面对变化的市场环境，反映缓慢，跟不上经营管理层的节奏。 挑战三：新工具、新技能、新成员9
7、 不了解业务部门和高管层需要什么，财务部门提供的财 务 资料是不是他们想要的。 沟通往往是单向的，而非双向的。 “语言”不通，导致各类财务控制指标停留在纸面上， 无法触及业务层面，缺乏可操作性。 业务语言 会计语言 管理语言 缺乏与其他部门沟通的能力和意识 管理层讲管理 语言 销售任务完成 100万，部门KPI 完成5% 财务部讲管理 语言 销售收入100万，增 值税17万， 成本 80万，利润20万 所有人讲管理 语言 这笔100万的买卖 有戏， 本钱80万， 大概能赚20万 财务与业务的语言10 新工具：碎片化阅读时代，手机为王 传统：每日业务短信 进阶：长微信形式,图文并茂 高级：管理驾
8、驶舱APP/WAP网站链接 企业全面内部控制与风险管理 业务流程再造 预算/成本管理员制度+成本中心预算工作指引 跨部门经营分析会（周/双周) 跨部门轮岗制度+业务调研流程 成本降解的七大基本思路+成本降解计划 重新梳理结帐流程，快速出月度业绩快报 挑战四：新流程 西方咨询评判机构财务评判的主要内容:盈利能力、偿债能力和发展 能力,532来分配比重。 对每个指标评分规定上限值和下限值，上限值定为正常评分值的1.5 倍，下限值定为正常评分的0.5倍，而且给分不采取“乘”的关系， 而采用“加”、“减”的关系处理。 如果下属单位正好完成预算指标，那么其理论得分为100分，超额完 成预算，其理论得分在
9、100150之间，如果未能完成预算，则理论 得分一般在50100之间。但是如果象利润这样重大的指标是出现亏 损，则该企业的实际得分很可能低于理论最低得分下限50分，在 050分之间。 分析呈现：一个吸引人的逻辑结构 企业的利润正在下滑 通过数据分析原因 如果不采取措施，利润 就会一直下滑严重后果！ 你们希望利润增加 解决方案37 用PPT打动观众：讲个好故事 目录 CONTENTS 业财融合下经营分析的框架及方法 打造管理者驾驶舱 业务财务落地工具 大数据时代的业财融合38 财务分析的层次和高度 对外财务报表 和指标分析三大报表及指标 内部财务报告分部、 分产品损益费用报告 财务分析 单位成本
10、上升原因 仪表板 结果目标行动 10% 30% 60% 100% 总经理 管理层 公司内部 外部利益相关方 对决策的价值 收入成本分析 项目进程跟踪 客户满意调查 关键指标预警 销售业绩情况 为管理者提供直观的、仪表板式的关键财务数据 能够动态跟踪关键性指标数据及指标的实际执行情况 能够针对具体指标进行深度分析、支持业务决策 建立管理者驾驶仓，从容驾驭企业39 汽车仪表板的要素和功能 仪表板信息：发动机转速表、时速表、里程表、燃油表、水温表以及百公 里油耗量等。 仪表板原来的含义：是指通过将各种可视化的指示器、控件有效地组织成 一个便于驾驶员随时获取交通工具运行状态，并根据具体情况及时做出判
11、断，在进行决策时采取相应的措施的事物。 好仪表板的特征 1、简单、但是该有的都有，重要不失本质 2、简洁、界面友好 3、降噪、预警隐藏 4、系统、全面 5、执行与反馈体系 6、系统整合 7、原理高度的人性化驾驭经验 8、展示方式、不同驾驭对象仪表板不同40 开始设计仪表板要回答的问题 用户是谁?仪表板给他们带来什么价值？他们需要什么类型的仪表 板? 1. 谁才是仪表板的用户？用户需要什么信息？用户已经已知了哪 些信息？用户在使用上有什么偏好？用户希望做出一个什么样 子的仪表板？ 2. 仪表板能否帮助管理层定义企业的重点?让高管们晚上能够高枕 无忧,于一切尽在掌握中？还是当出现问题时能够突出显示
12、异常 指标并发出报警？为个人或者团队设定目标和期望值？在企业 员工来了解哪些是工作重点? 3. 真正的仪表板应该能够聚焦在最重要的信息，并且能够清晰准 确的传达这些信息，根据信息发布的渠道，交互性，时效性以 及分析能力等等都会因为具体情况不同而有相应的仪表板展现 形式。 仪表板有哪些种类 功能-层面 应用 案例 监控-运营层 销售，运输，生产 收入周报准 时交货率 分析-策略层 部门费用超 期欠款 钻取聚焦根本原 因 管理-战略层 战略相关业绩指标 平衡计分卡41 从其他维度分析仪表板的类型 范围 广泛：覆盖整个公司 特定：集中于某个职能、 流程或产品 层次 战略：高层次、广泛的长 期的视角
13、运营：聚焦的、长期的、 行动和策略视角 客户化程度 统一的：不可定制 可定制：用户可根据自身 需要创建或更新视图 详细程度 高度概括：只展现最关键 的概括指标 可追溯：提供进一步钻取 挖掘以了解更多明细的可能 视角 指导性视角：明确告诉使 用者数据含义，应该做什么 探究性视角：使用者可在 一定范围内解读结果的含义 时间维度 历史：回头看 以解趋势 时点：显示在 某时间点状况 实时：发生时 监控行为 预测：用过去 预测将来 仪表板度量指标的种类 指标类别 应用案例 结果指标：衡量运营结果的滞 后指标 财务指标：收入、利润、投 资回报率非财务指标：公司 股价，安全生产无事故率 驱动因素指标：衡量导
14、致结 果的活动的前导性指标 每日收入，每周收入，客户 满意度，上座率，空置率 关键业绩指标：公司最高管 理者关注的用来衡量对一个 企业成功而言至关重要的因 素 业务增长率，资产盈利率， 销售利润率，现金转化率， 市场份额，客户满意度，员 工满意度，全员服务效率42 完整仪表板指标包含的信息 2011年实际 2012年实际 2012年目标 0 50 100 150 200 250 300 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 10.2%Growth -15.6%OverBudget 手机业务部每月销售收入 人 民币万 元 指标值 时间维度 参考值 目标值 指标结
15、果范围 视觉效果 三种仪表板结构逻辑次序43 三种仪表板结构关系结构 三种仪表板结构分组结构44 形象直观是与人们头脑建立联 系的最快方式。人们喜欢这样 的内容是因为易于解读，也大 大提高他们的效率。 GE关于中国健 康事 业 现状 的 描述 内容设计：贴近生活，形象直观 随着使用者的兴趣展开信息。展开的逻辑是信息的层次和详细程度 关键指标 相关信息 相关明细信息 内容设计由简入繁，逐层展开45 大号红色数字 突出事实，中 号字描述对象， 小号字为注解， 在每张图片背 后还有大量详 尽描述。 美国某艺术博物馆状况仪表板 内容设计重点突出，界面简明 在按逻辑顺序分类的基础上，对每项结果的状态进行
16、预警，红色将触发即刻行动 某公司2015年底SOX 内部控制状态仪表板 内容设计发出警报，引发行动46 这个仪表板把一个 区域销售经理需要 的关键信息集中展 示，另一个区域销 售经理可通过选择 区域定制更新。 内容设计整合信息，按需定制 每个仪表下方有 指标名称及衡量 内容解释，以便 普通民众（用户） 能清晰解读。 弗尼吉亚交通部 关键指标仪表板 内容设计必要解释，锦上添花47 案例报警的关键业绩指标 通过条件格式对增长结果进行红、黄、绿的分类显示，以达到快速警示的作用 关键财务指标 截止2015年10月 单位：百万人民币 2014年 2015年 增长 订单额 32.4 41.5 28% 销售
17、收入 36.7 43.4 18% 销售毛利率 46.1% 36.0% 销售管理费用 2.2 2.4 9% 销售管理费用% 5.9% 5.4% 营业利润 13.2 13.3 1% 营业利润率 35.9% 30.7% 经营现金流量 14.5 21.4 47% 经理培训，准备到位 沟通与调研（需求确立，设计方案） 管理模式头脑风暴（模型与应用） 基础架构建设（信息采集与展示） 仪表板信息覆盖业务范围 驾驶舱适用岗位 OA系统、其他系统的衔接配合 经营分析会 反馈、维护、演进 驾驶舱和仪表板应用部署指导48 目录 CONTENTS 业财融合下经营分析的框架及方法 打造管理者驾驶舱 业务财务落地工具 大
18、数据时代的业财融合 1. 裁判变运动员转变CMA职业追求 2. 从利润向贡献转变EVA展示价值的趋向 3. 成本核算向管控转变ABC开拓成本新概念 4. 报告结果向报告过程转变SBU报告 一、会计核算的变革49 杰克 韦尔奇“死结” 预算是美国公司的祸根，它根本不应该 存在。制定预算就等于追求最低绩效。你永 远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个 人都在讨价还价，争取制定最低指标。 二、全面预算管理的变革 预算管理的变革 1. 传统以短期结果为主，现代预算以长效机制为主； 2. 传统以花钱为主，现代预算以挣钱为主； 3. 传统以财务为主，现代预算以业务为主； 4. 传统以数字为主，现代预算以行动方案为主； 5. 传统以预测结果为主，现代预算以过程引导为主； 6. 传统以首长意志为主，现代预算以市场意志为主；50 财务评价的变革 1. 评价结果向评价过程转变； 2. 评价利润向评价贡献转变； 3. 评价资本回报向评价风险回报转变； 4. 评价过去向评价未来转变； 5. 评价现实向评价可能转变； 6. 评价数据向评价制度转变； 四、财务管控的变革 1. 形式控制向实质控制转变 2. 会计控制向行政控制转变 3. 内部人控制向制度控制转变 4. 流程控制向权力控制转变51 课程总结
