1、第8章 国际商务组织管理,联合利华的组织变革,英荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。它在食品、洗涤剂和个人护理等业务上提供一系列产品。公司年收益超过500亿美元，在各国实际销售的品牌产品达1000余种，仅洗涤剂就占公司收益的25%，其知名品牌奥妙自50多个国家广为销售 。其食品仍占销售额的60%，包括大量提供的人造黄油（在大多数国家的市场份额超过70%）、茶、冰淇淋等。,传统上，联合利华是一个分权型组织。在各国每个主要市场的子公司负责生产、营销、销售和分销该市场的产品。20世纪90年代早期，公司在欧洲有17个子公司，各自强调不同的民族市场。每个子公司都是一个利润中心并分别对各自的
2、绩效负责。这种组织机构能使当地的经理人员在产品提供和营销策略上迎合当地的兴趣和偏好，并改变销售和分销策略以适应主流的零售系统。 为了推动本土化，联合利华招聘本土的管理者来经营当地的组织，其美国子公司利华兄弟由美国人经营，印度的子公司则由印度人管理。 要整合这些分散组织，联合利华在其管理人员中努力创建一种共同的组织文化。以至于从未谋面的联合利华高级经理们在机场上能相互认出来。,通过实行多国战略来满足这种地区调适的环境需求,20世纪90年代早期，竞争环境发生了变化，各国间的贸易壁垒减少了，特别是欧盟成立后随之创建了一个单一大市场，这使得这种某些物品，如洗涤剂冷冻食品、人造黄油等（这些新产品正在被该
3、地区乃至全球广为接受），可将其集中于最有利的区位以实现与区位和经验曲线相关的利益。令人遗憾的是联合利华没能跟上这一变化。90年代中期，其竞争对手：雀巢和美国的宝洁公司通过建立全球品牌、把制造作业集中于精心选择的几个区位来降低成本构成和同步在几个国家的市场推出产品等已比联合利华更加成功。,联合利华的分权组织结构和建立全球或地区的品牌相悖，它意味着许多重复，特别是在制造上缺少规模经济以及成本构成较高。联合利华发现它在向市场引入新产品的速度上也落后于竞争对手。如在欧洲，雀巢和宝洁公司转向推出泛欧产品时，联合利华足足花了4-5年的时间才说服其17家欧洲分部正式通过这一产品。 96年，联合利华引入了一种
4、基于地区业务集团的新的组织结构。在每个业务集团中有许多分部，各自集中于特定的某类产品。如在欧洲业务集团中，有的分部重点是洗涤剂业务，也有的集中于冰淇淋和冷冻食品等。这些集团和分部负责协调其所在地区各国子公司的活动以降低运营成本和加速开发及引入新产品的过程。,欧洲利华的成立是为了合并公司的各洗涤剂生产厂。17家欧洲公司现在直接向欧洲利华报告，运用其新成立组织的影响力，欧洲利华将欧洲洗涤剂生产集中在几个关键的地区以降低成本和加速新产品的引入。该新举措的背后有严格协议：17个子公司放弃以往市场的自治权，以获得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。欧洲的制皂厂由10家精简为2家，而一些新产品只有一个生
5、产点。产品的大小和包装协调一致以削减采购成本并使之与泛欧统一的广告宣传相适应。通过采取这些措施，联合利华在其欧洲的洗涤剂运营单位每年能节约4亿美元。,国际企业的组织构架包含以下要素：,1、组织结构。 2、控制系统用于衡量分支单位绩效的尺度，同时也是判断管理人员对那些分支单位经营得如何的标准。 奖励用以奖赏适当管理行为的手段，是与绩效标准非常紧密相连的。 3、流程组织中作决策和工作的方式。 4、组织文化组织中职工共享的准则和价值体系。,优秀企业的盈利能力的实现需要三个条件： 1、公司组织构架必须具有内部一致性。 2、组织构架和公司的战略相匹配 3、战略和构架不仅应相互一致，而且它们也须与公司市场
6、中普遍的竞争条件相符合。,第一节 组织结构,组织结构。意味着： 把组织正式划分为各子单位水平差异化；在组织结构中决策职责的落实（如集权和分权）垂直差异化；建立整合机制以协调各子单位的活动。 一、垂直差异化集权和分权 是把生产和销售的决策权集中在高层管理办公室，还是把这些权力下放给下层管理者？ 研究开发决策权该有谁掌握？ 是分权让各经营单位决定其战略和财务控制，还是把权力集中在高层管理者的手中？,（一）集权的好处： 1、有助于协调； 2、能保证决策与组织目标相一致； 3、能使高层管理者采取措施作出必要的重大组织变革； 4、当组织中各子单位在进行类似的活动时，集权能避免在这些活动的重复进行。,（二
7、）分权的好处 1、能把一些日常事宜下放给下层管理者，使得高层管理者能把时间集中在关键问题上。 2、能激励人的工作积极性； 3、具有更大的灵活性，能对环境变化作出更快的反应； 4、在分权的组织结构中，决策者更接近问题所在的地方，能作出更好的决策。 5、分权能在一个组织内部建立相对自治、自我控制的子单位。,选择集权和分权并不是绝对的，通常有些决策适合集权，而另一些则适合分权，这取决于决策的类型和公司的战略。 如有关公司的整个战略、重要的财务支出、财务目标等决策权通常集中于公司总部；而经营决策权，如生产、营销、研究与开发、人力资源管理，则既可能集中，也可能下放，取决于公司的国际战略。通常： 全球战略
8、适合集权。它们必须抉择如何在全球分布各种价值创造的活动，以实现区位和经验曲线效应。 多国战略适合分权。把经营决策权下放到国外子公司就显得极为重要。,二、水平差异化组织结构的设计（如何把自身分成子单位，通常按职能、业务类型或地理区域为基础,(一)国内公司的结构典型的职能结构,高级管理层,采购部,制造部,市场部,财务部,采购单位,工厂,销售分支单位,会计部,优点：决策权趋于集中。,缺点：如果涉及多种产品领域，就会产生协调和控制的麻烦。一方面，很难确认每一独立业务领域的盈利能力；另一方面，如果要监管多个业务领域的价值创造活动，也很难管理有关诸如生产或营销的职能部门。,组织通常被分为各个职能部门来公司
9、的价值创造活动,典型的产品分部结构每一分部负责一个产品系列。,总部,A 产品系列,B产品系列,C产品系列,采购部,制造部,市场部,财务部,采购单位,工厂,销售分支机构,会计部,飞利浦就有照明、家电、工业电子、医疗系统这几个分部。每一分部都建立独立的、高度自治的实体，有其自己的职能部门。经营决策权通常下放到各个产品分部，各个分部将对各自的绩效负责，总部负责企业总体战略发展和对各个分部的财务控制。,（二）国际分部刚开始国际业务时，通常把所有的国际活动集中在一个国际分部。国内业务则以产品分部为基础。,总部,国内分部 总经理 产品系列A,国内分部 总经理 产品系列B,国内分部 总经理 产品系列C,国际
10、分部 总经理 区域（或地区）,甲国 总经理 产品A、B、C,乙国 总经理 产品A、B、C,职能单位,职能单位,特点：通过把母国生产的产品出口到外国子公司销售，以此向国际化发展。甲国和乙国的分部门将销售国内A、B、C 分部所生产的产品。 缺点：1、存在国内和国外经营间潜在的冲突与协调问题。外国子公司的负责人在组织中没有国内职能部门负责人（职能组织机构）或国内产品部门负责人（分部组织结构）多。但国际分部的负责人却被认为要向总公司负责在各国的所有利益。这样就把各国分公司经理降为公司等级组织结构中的第二层次。 2、国内运营与国外运营之间所隐含的缺乏协调。在组织结构层次中的各部门相互分隔。,（三）世界范
11、围的地区结构产品多样化程度低而且国内组织结构以职能为基础的公司适合采用世界范围的地区结构。把整个世界分为若干区域。每一区域可以是一个国家或一组国家。每个区域往往小而全，并在很大程度上是独立自治的实体。它们有自己的一套价值创造活动（它们自己的生产、营销、研究开发、人力资源和财务职能）。经营领导权和每项价值创造活动有关的战略决策权通常都下放到各个地区。总部则掌握公司总的战略方向和财务控制权。,总 部,北美地区,欧洲地区,拉美地区,中东/非洲地区,远东地区,优点：有助于地区调适； 缺点：把组织分割成一个个高度自治的实体，使地区间的核心竞争力和技术转移发生困难，很难实现区位和经验曲线经济。 这种结构与
12、多国战略相一致，适合采用多国战略的公司。,（四）世界范围的产品分部结构产品相当多样化和原先在国内的组织结构是以产品划分部门的企业倾向于采用世界范围的产品分部结构。对于国内产品分部结构，每一分部都是一个自给自足、大体上自治的实体，并对其价值创造活动负全部责任。总部负责公司的整体战略发展和财务控制。适合全球战略的公司,总部,世界范围的产品 集团或分部A,世界范围的产品 集团或分部B,世界范围的产品 集团或分部C,地区甲（国内）,地区乙（国内）,职能单位,职能单位,优点：每个产品分部的各项价值创造活动都应由该分部在全球范围内协调。可实现区位经济和经验曲线经济。有助于分部内部在全球营运过程中转移核心竞
13、争力，有利于新产品在全球同步上市。 缺点：地区或各国经理的发言权受到了限制，因为他们被视为产品分部经理的下属。结果可能会导致缺乏地区的调适。 这种结构适合全球战略和国际战略的公司。,（五）全球矩阵结构某一特定产品的经营决策权应由产品分部与公司的各个区域部门分享。,总部,区域1,区域2,区域3,产品分部A,产品分部C,产品分部B,这里的管理人员既属于分部B 也属于区域2,如果分部A 生产的产品要在区域1销售，那么在区域1所推销的产品供应、市场策略和经营战略应由区域1和分部A通过协调共同决定。 每个经理从属于两个层级组织（一个产品分部组织，一个地区组织）和两个上司（一个产品部门上司和一个区域上司）
14、。 缺点：决策速度太慢，呆板的组织既无法对市场变化作出反应，又缺乏创新。这种双重组织结构还会在区域和产品部门检查受传统和不断的权力斗争，涉及许多中层管理者，而且责任很难明确。,道氏化学公司的矩阵制结构,道氏公司的矩阵制结构由三个互动元素组成: 职能（如研究开发、生产、营销）、业务（如乙烯、塑料、药品）和地区（如西班牙、法国、巴西）。 经理的工作头衔包含所有三个要素，如西班牙塑料营销部经理。多数经理至少要向两个上司汇报。因此，驻西班牙的塑料营销部门经理既要向全球塑料业务的老总汇报，又要向负责西班牙事务的上级汇报。该矩阵的目的在于使道氏公司营运部门既能对地区市场需求作出反应，又能对公司目标作出反应
15、。这样，塑料业务部可能负责使道氏公司的全球塑料生产成本最小化，而西班牙分部则负责决策在西班牙市场上销售塑料制品的最佳方案。,第二节 控制系统和奖励机制,企业领导的主要任务就是控制各子单位（无论它们按职能、按产品还是按地理区域来界定），保证它们的行动与企业整体战略和财务目标相一致。 一、控制系统的类型 1、个人控制通过与下属个别接触而进行的控制。（CEO大量使用个人控制影响世界产品分部负责人或区域负责人，而这些负责人又用同样的方式影响下属。 2、行政组织控制通过一系列规则和章程来指引子单位的行动。跨国公司的子单位中最重要的行政组织控制主要是预算和资金使用规则。,预算分配公司财务资源的规则。使总部
16、能规定子单位在一年中的资金花费额。 资金使用规则指当子单位的资金花费超过一定金额时要得到总部的批准。使总部有更多的控制权。 3、产出控制 包括为子单位设立目标，并以诸如盈利能力、生产率、增长率、市场份额和质量等相对客观的标准使那些目标具体化，然后子单位经理人员的绩效则根据它们达成目标的能力来判断。 一般而言：自治的产品分部或各国分部通常以盈利能力、销售增长率和市场份额为目标； 研究与开发部门以新产品开发为目标； 生产部以生产率和质量为目标； 营销部的目标为市场份额。,4、文化控制当企业的准则与价值体系深入职工人心是，文化控制就形成了，雇员能自行控制其行为，减少了直接监控的需要。 二、奖励机制奖
17、励是用以鼓励员工良好表现的手段。 注意： 1、奖励的类型因员工以及他们的任务不同而差别。即奖励职工和奖励经理的手法不同。 2、多国公司战略的成功实施通常要求不同子单位经理之间的密切配合。如矩阵制。 3、多国公司所用的奖励机制，通常必须适应不同国家的制度与文化差异。 如美国林肯电气公司的组织文化和奖励机制一个电弧焊设备生产行业中领先的一个企业。,三、国际企业中的控制系统、奖励和战略,绩效模糊导致子单位业绩不尽如人意的原因模糊不清时，就存在绩效模糊问题。,经营战略的相互依赖性、绩效模糊和控制成本,第三节 流程,组织内部进行决策和工作的方式。组织内部许多不同层次都有流程：有战略制定流程，资源分配流程
18、，新产品创意评估流程，客户咨询、投诉流程，改进产品质量流程，员工业绩考核流程等等。六西格玛流程 全面质量管理 准时制的存货系统 创意生成流程（攻关解决方案）,第四节 组织文化,文化人们共同分享的一个价值观和规范准则体系。 价值观指一个群体对于什么是好的、正确的、自己想要的东西的界定。 规范准则指社会规则以及在特定情况下指导人们适当行为的标准。 组织文化的来源：创始人或重要的领导人可以对企业的文化起到深刻的影响。,如日本松下幸之助近乎禅道的生意哲学成了松下公司所有的新员工至今努力的“七条精神价值观”：实业报国，光明正大，团结合作，奋斗向上，礼貌谦让，顺应时势，感恩戴德。 GM 杰克韦尔奇强调一套
19、具有创新精神的价值体系，如勇于冒险、创业精神、当家做主人精神和无边界行为。 另外，对企业文化有重要影响的是企业所在国的社会文化。如美国：注重个人竞争力，所以美国公司都有奖赏和激励机制，让员工认为自己就是赢家。 日本：强调团体协作、互相帮助、和谐共存的精神,影响企业文化的是企业的历史。历史可以左右企业的价值观。如荷兰的飞利浦公司，长期以来的企业文化是注重分布于不同国家的各个分公司的独立性。源于二战期间，荷兰被德国占领，总部陷于被占领区，权力就毫无疑问地下放到了处于其他各国家的分公司。战后，飞利浦的这些分公司继续以一种高度自治的模式运营，而自治有利于公司发展的信念也成为飞利浦的一个核心价值观。 成果卓越的决策也可以成为一种制度融入企业的价值观。20世纪20年代3M公司的理查德.德鲁发明的粘胶带。公司著名的15%规定。,文化靠许多不同的机制得以维持： （1）企业的聘用和升迁制度； （2）奖励策略； （3）社会化过程； （4）沟通策略,战略与组织构架,
