1、第二章 施工项目管理概论,本章目标：通过本章学习，学生应该能够：（1）熟悉业主如何针对工程实施进行规划准备工作内容。（2）熟悉工程项目的各种承发包模式，并能区分它们各自的优缺点。（3）认识工程项目组织的基本形式。（4）理解并解释施工项目及其特征，区分工程项目与施工项目。,（5）理解并解释施工项目管理的特征。（6）了解施工项目管理的内容。（7）熟悉施工项目组织设计的概念及分类。（8）熟悉施工项目管理大纲、施工项目管理实施规划的内容。（9）区分施工组织设计与施工项目管理规划。,第一节 业主方的工程项目实施策划,一、工程项目实施策划过程 主要包括：工程设计、大型土方工程、场地平整、桩基与地基维护工程
2、、主体结构、装饰工程、以及水、电、消防、交通、监控、通讯、网络等设施安装，一般工业项目还要包括生产设备、生产配套设施安装，许多项目还包括道路、室外场地、绿化、大门及围墙、小品等附属设施。业主往往通过招标的方式在建筑市场选择设计单位、施工企业、以及专业的项目管理公司（如监理公司）等完成上述工作，参与工程项目的建设。这也可称为业主的组织策划。,工程项目的实施策划是业主的一项重要的项目管理工作。业主应该根据工程项目的规模、目标要求、工程特征、投资结构、风险程度、实施环境、工程承包市场的服务水平等方面的因素来精心策划，从而保证项目目标的实现。工程项目的实施策划主要有以下几方面的工作:（1）在项目组织策
3、划前应进行项目的总目标分析，完成相应阶段项目的工程技术系统设计和结构分解工作，进行环境调查和项目制约条件的分析。这些是项目组织策划的基础工作。（2）确定项目的实施组织策略，即确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想：,如何实施该项目？业主如何管理项目？控制到什么程度？ 总体确定哪些工作由企业内部组织完成？哪些工作由承包商或管理公司完成？ 业主准备面对多少承包商？ 业主准备投入多少管理力量？ 采用什么样的材料和设备的供应方式？ （3）项目实施任务委托 1）项目承发包策划。即对项目结构分解得到的项目活动进行具体分类、打包和发包，考虑采用什么样的工程承发包方式。这对项目的组织结构有决定性作用。,2
4、)招标和合同策划工作。这里包括两方面的工作： 招标策划。项目招标的总体安排，各项招标过程的策划和招标工作安排； 合同策划。合同形式的选择和合同条件的选择，通过合同定义项目工作内容，划分责权利关系，定义项目控制的权力，定义项目管理工作过程。 3)招标文件和合同文件的起草。 （4）项目管理任务的落实 1）项目管理模式的确定。即业主所采用的项目管理模式，如“设计+管理”模式、“施工+管理”模式，可由业主自己派人管理或委托项目管理公司。,2）项目管理组织设置。通常在实施任务委托前，就必须建立项目实施的管理组织体系，委托项目管理公司(咨询公司、监理公司)，由项目经理组建项目经理部或管理小组。应将整个项目
5、管理工作在业主自己委派的人员、委托的项目管理公司和承包商之间进行分配，清楚划分各自的工作范围，分配职责，授予权力，并且以合同的形式具体地描述这种安排。 确定合适的项目管理组织结构。 将实施阶段项目管理职能及业务活动分解落实到各个职能人员或部门，明确各自的工作任务、目标和范围，权力和职责，解决项目管理组织内部的责任体系问题。并以表格（如责任矩阵）或书面说明（例如项目管理规则）的形式确认。,人员分配：选配具有相应能力的人员以适应项目管理的需要。 项目管理工作流程的设计。确定项目的沟通规则和各种决策规则，这里包括极其重要的、同时又是十分复杂的内容，如招标投标程序、质量控制程序、采购和库存控制程序、工
6、程变更程序、协商会办制度、成本(或投资)控制程序过程等。 工程项目实施策划的结果通常由招标文件和合同文件、项目组织结构图、项目管理章程和组织责任矩阵图、项目手册等定义。在项目实施前应向各项目参加者介绍和宣传项目管理系统，将管理系统向各参加者交底，使大家了解、掌握本项目的“规矩”，以便更好地协调工作。,二、工程项目实施策划的依据 1、业主方面。投资者（或上层组织）的总体战略，项目的资本结构，业主的组织形式、思维方式、目标以及目标的确定性，业主的项目实施战略，管理水平和具有的管理力量，期望对工程管理的介入深度，业主对工程师和承包商的信任程度，业主的管理风格和管理习惯，业主对工程的质量和工期的要求等
7、。 2、承包商方面。拟选择承包商的能力，如是否具备施工总承包、“设计施工”总承包，或“设计-施工-供应”总承包的能力，承包商的资信、企业规模、管理风格和水平、抗御风险的能力、相关工程和相关承包方式的经验等。,3、工程方面。项目的基本结构，工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、工程质量要求，设计深度和工程范围的确定性，工期的限制，项目的盈利性，项目风险程度，资源(如资金，材料，设备等)供应及限制条件等。 4、环境方面。工程所处的法律环境，市场方式和市场行为，人们的诚实信用程度，人们常用的工程实施方式，建筑市场竞争激烈程度，资源供应的保证程度，获得额外资源的可能性等。,第二节 工程项目的承发包模式
8、,一、概述 工程项目实施工作都是由具体的专业工程公司来实施。一个项目的承发包模式也就是决定将整个项目任务分为多少个包(或标段)，以及如何划分这些标段。 1、它必须反映项目战略和企业战略，反映业主的经营指导方针和根本利益。 2、承发包策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着项目的组织结构的基本形式及管理模式，从根本上决定合同各方面责任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响。,3、业主通过发包和合同委托项目任务，并通过合同实现对项目的目标控制。发包和合同是实施项目的手段。通过承发包策划摆正工程过程中各方面的重大关系，防止由于这些重大问题的不协调或矛盾造成工作上的障碍
9、，造成重大的损失。对于业主来说，正确的发包和合同策划能够保证圆满地履行各个合同，促使各个合同达到完美的协调，减少组织矛盾和争执，顺利地实现工程项目的整体目标。 4、承发包模式又属于工程承包的市场方式，它需要承包市场的培育和进化。,二、工程项目中主要承发包模式 1、分专业分阶段平行承包方式 2、D/B/B方式(Design/Bid/Build)，设计-招标-建造方式 3、D/B方式（Design-Build Model)，设计-建造模式 4、EPC模式（Engineering-Procurement-Construction),即设计-采购-建造总承包模式。,第三节 工程项目组织的基本结构,一、
10、为完成项目对象所必需的专业性工作任务 项目的专业性工作任务包括工程设计、建筑施工、安装、设备和材料的供应、技术鉴定等。这些工作一般由设计单位、专业承包公司、供应商、技术咨询和服务单位等承担，他们构成项目的实施层。他们的主要任务和责任有： (1) 完成合同规定范围内的工程设计、供应、服务、施工和保修责任。,（2）按合同规定的工期、成本、质量完成自已承担的项目任务，为完成自已的责任进行必要的管理工作，如做各种计划和实施控制，进行质量管理、安全管理、成本管理、进度管理等。 （3）向业主和项目管理者提供信息和报告。 （4）遵守项目管理规则。 对 “设计-施工-供应”总承包方式，或“设计管理”，或“施工
11、管理”等承包方式，承包商还承担一些项目管理工作。,二、项目管理组织层次 （1）战略决策层。该层是项目的投资者（或发起者），可能包括项目所属企业的经理、对项目投资的财团、参与项目融资的单位。他居于项目组织的最高层，在项目的前期策划和实施过程中作战略决策和宏观控制工作。 （2）战略管理层。投资者通常委托一个项目主持人或项目建设的负责人作为项目的业主。业主项目以所有者的身份进行工程项目全过程总体的管理工作，保证项目目标的实现。,（3）项目管理层。项目管理层承担在项目实施过程中的计划、协调、监督、控制等一系列具体的项目管理工作，通常由业主委托项目管理公司或咨询公司承担。在项目组织中为一个由项目经理领导
12、的项目经理部(或小组)。他为业主提供有效的、独立的项目管理服务。他的主要责任是实现业主的投资目的，保护业主利益，保证项目整体目标的实现。 （4）项目实施层。项目实施层由完成项目设计、施工、供应等工作的单位构成。它们也有相应的项目管理工作。 项目组织的基本形式如图所示。,项目组织的基本形式,第四节 施工项目及其管理,一、 概述 工程项目是指人类的某种活动，它具有最初目的、生产过程和最终结果，即创造出前所未有的事物。在工程建设方面，它建成一栋大厦，或其他的土木建筑工程。这一定义强调了工程建设过程的短暂性特点：工程公司来到施工工地进行建设，然后离开去进行下一个工程。工地离工程公司总部很远，对国际工程
13、项目来说，工地往往在另一个国家，即一个社会、经济和自然环境迥然不同的异国进行工作。它在一个新地方建设一个新工厂，生产一种产品后就离开，在露天进行生产，随四季气候的变化而调整自己的生产方法。 这种特点赋予工程项目管理以独特的知识和技能结构，即其独一无二的文化和传统。所有这些，对工程项目管理的原则和过程，有很大的影响。,二、施工项目 施工项目是建筑业企业完成的项目，其对象可能以工程建设项目为过程的产出物，也可能是产出其中的一个单项工程或单位工程。过程的起点是投标，终点是保修期满。这其中包含了三个方面的含义： （1）施工项目是工程建设项目或其中的单项工程、单位工程的施工任务； （2）施工项目作为一个
14、整体，是以建筑业企业为管理主体的； （3）施工项目的范围是由业主与建筑业企业签订的施工合同界定的。 这里所说的“建筑业企业”，是指从事土木工程、建筑工程、线路管道安装工程、装修工程的新建、扩建、改建活动的企业。,三、 施工项目的特征1、施工项目对象（工程技术系统）的固定性及施工的流动性。任何建筑工程都是在选定的地点上建造和使用，与选定地点的地址、地貌不可分割，从建造开始直至拆除均不能移动。施工对象地点的固定性决定了施工的流动性。一般的工业产品都是在固定的工厂、车间内进行生产，工人在固定的工作岗位，产品与配件通过生产流水线的流动传送到各个工作岗位。施工项目则是在不同的地区，或同一地区的不同施工现
15、场，或同一现场的不同单位工程，或同一单位工程的不同部位组织工人、机械围绕着统一施工项目对象进行施工。,2、施工项目对象（工程技术系统）的多样性和施工的独特性。由于工程项目是根据特定要求单独进行设计的，工程项目要满足各种使用功能的要求，满足业主特定的项目目标，受到地区环境系统的限制，以及当地文化、历史、民族风格等方面的影响，大多数工程项目都是独特的，建筑产品的类型多样。因此，与一般的工业产品批量生产不同，工程施工是针对特定的项目进行的，对每一个项目都应进行特定的组织与计划。施工项目的独特性经常导致由于不能预见设计、施工和启动过程中所有可能发生的问题，工作中往往会出现差错。这是施工项目风险来源之一
16、。,因此，必须极为小心地进行计划和施工，根据工程经验努力预测工程中可能会出现的各种问题。施工项目计划应具有弹性，应允许工程实际中出现意外情况，以适应环境的变化，而不能制定僵硬的计划。施工项目管理人员必须有能力处理意想不到的问题，以及在困难环境下控制局面的能力。 3、施工项目对象体形庞大。相对于一般工业产品，工程项目的体形非常庞大，结构复杂。特别是由于经济的发展，大型工程项目越来越多。因此施工项目工期长，花费大，占用资金多，消耗资源多，所使用的材料大多系笨重、体积大获量大而价格低的物资，建筑设备也大多笨重，运输困难。,由于这一特性，一个施工企业同期内只能承包为数不多的施工项目，因此，善于发现和取
17、得合理的施工项目有头等重要的意义，要以正确的报价取得施工项目。由于施工项目资源消耗多，所以应做好各种资源得的调查与询价工作，做好资源计划，尽量考虑在当地采购物资，在当地招聘、雇用技术工人，努力使资源工作满足施工项目进度。施工项目工期长、占用资金多，都各施工项目管理带来了风险，给施工成本的控制带来许多与想不到的困难。所以，在施工项目投标中应充分分析合同，调查施工情况。,4、受当地环境条件的影响。施工项目对象（建筑产品）的固定性及施工的流动性以及施工项目对象体形庞大等特性，决定了施工项目经常露天进行，不可能像工业生产一样在生产车间里进行。所以施工项目受工程项目所在地的环境影响较大，如地质地貌、季节
18、的变化、气象的变化、经济发展、建筑市场与供应、基础设施、甚至民风民情等。施工项目中出现的技术问题及其引起的合同双方的争议，常常是由于对当地的环境缺乏了解，或由于环境出现的突然变化。如英国的一个大承包公司就是由于某项工程的岩石开挖工作远比一起的困难（但仍在合同的技术规程的范围内），而宣告破产。,国内许多施工项目因环境引起的争议并不常见，这主要是因为国内公司大多在熟悉的环境中施工，对工程项目所在地的环境非常熟悉。环境是导致施工项目风险的主要因素，因此，在施工项目管理中，应充分进行现场踏勘，并采取一切合理的办法来避免因现场踏勘不周所带来的风险，如通过合同转移将这些风险转移。对因四季气候变化引起的对施
19、工生产效率的影响，应加以详细观察。精心而详细的进度计划、资源计划工作是避免环境变化所造成工程中措手不及的最好的办法。,5、施工项目工期紧，要求高。由于工程项目建设需要大量的投资，业主常常要求工程设施尽可能快的投入运行，使其经济效益、政治效益或社会效益尽早实现，所以绝大多数的工程项目，特别是大型工程项目，客观上要求迅速建成。这常常给施工项目管理带来很多的压力。施工项目部没有充分的时间作计划，没有充分的准备时间，施工中同时期资源供应量大，以及由此而引起的临时设施增加、施工效率低等问题。施工项目部为缩短工期不得不使许多施工工作以及管理工作实现并行管理，这就需要施工项目有丰富的同类工程的经验，以及很高
20、的现场决策与指挥调度能力、良好的协调管理能力。,6、施工活动的特性在不断的变化。施工项目在整个生命期内处在不断的变化中。投标阶段，只需要消耗少量的人力物力；准备阶段，主要是资源调集，组织队伍进场。这阶段有大量的运输，分包合同的签订，施工人员逐渐增减，施工现场初具规模。施工阶段，初期主要是土方及其辅助工程，稍后为打桩工程，其后为地下与地上结构工程，接下来是填充墙、屋面防水、室内、外初装修（抹灰）、建筑设备安装、工业项目的生产设备安装，最后是门窗、楼地面、天棚等装饰工程。,在这一阶段施工专业在不断变化，因而施工队伍、专业技术人员也在更替，结构工程施工专业单一，施工调度简单，到装饰装修阶段随着工作面
21、的不断增加，专业队伍逐渐增加，经常出现专业队伍工作交叉进行，使施工队伍调度、施工队伍之间的协调增加困难，进度管理面临挑战。竣工验收阶段，主要进行设施的调试或试运转，施工人员和设备逐步撤出现场，只需要少数管理人员进行结算、资料的整理与移交等工作。施工活动个阶段的变化，对资源的需求不同，因而施工现场管理与施工平面图布置也是在各个阶段各不相同。最复杂的施工平面布置应是上部结构工程施工阶段，这时对临时设施的要求、施工机械的要求最高。,施工活动呈阶段性变化的特性使施工管理工作的要求、工作部位以及施工控制的复杂程度，都是迥然不同的。这要求施工项目部采取不断变化的组织方式，许多管理体系和人员都要更换。业主对
22、工程开始或进行中的各项设施不熟悉或没有概念，因而对施工项目部的合理建议、合理的变更申请有时难于协商，当工程设施快要完成时，业主对工程逐渐理解和熟悉，这时他可能经常提出许多变更指令，令施工项目管理人员常常遇到许多意想不到的工作，从而使管理工作更加复杂化。,四、施工项目管理,施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制与协调等全过程、全面的管理。施工项目管理的任务是为了实现施工项目的合同目标及企业在该项目上的利益而履行合同范围内的施工责任。 施工项目管理具有以下特征： 1、施工项目的管理者是建筑业企业。虽然在施工阶段有许多参与单位，如业主、项目管理公司、
23、监理公司、设计单位、供应商等，但它们的工作分别由各自的特点，与建筑业企业的项目管理工作有本质的区别，不能算作施工项目管理。,施工企业在工程项目招标投标中依靠自己的竞争优势获取合同后，企业必须任命施工项目经理，并组建施工项目经理部，施工企业将授权施工项目经理全面履行施工企业的合同责任。施工项目经理是施工企业在施工项目上的全权代表、总负责人，是项目承包的责任者，是施工项目动态管理的体现者，是施工生产要素投入和优化组合的组织者。 2、施工项目目标的特殊性。项目管理者首先必须实现业主的合同目标，如果施工项目管理者不能有效地全面地履行合同目标，不仅会使业主蒙受损失，而且施工企业也不可能获得预期的效益，甚
24、至可能面临严重的损失，企业形象、信誉也会受到影响。,所以合同与合同管理是施工项目管理的重要内容。现在国际工程中有些合同条件甚至要求承包商依靠自己的经验和能力预测可能面临的损失。所以施工项目管理者应主动积极地履行合同，这是承包商第一位的任务。 施工项目管理者还必须实现企业自身的目标，如盈利、增加工程业绩、创造信誉、开拓新领域、培养管理队伍等。但由于市场竞争的因素，目前许多工程承包合同价格偏低，市场压价较多，这使得施工项目管理工作艰巨。,3、施工企业对施工项目的管理在其承包的范围内进行。 其管理的覆盖面通常是在工程项目的招投标、施工、竣工验收和交付使用阶段。然而，由于施工项目范围的不同(承包范围随
25、发包人的发包方式而变化)，施工企业对施工项目的管理内容也相应不同。例如，在采用设计施工总承包方式的情况下施工项目管理范围要相应的往前延伸到设计阶段。目前，一些施工项目管理范围包含可行性研究、融资、设计、施工到运营等全过程、全面的综合管理。,4、施工项目管理的对象是施工项目。尽管施工项目的范围随发包人的要求而有所不同，但大多数工程承包项目涉及施工阶段，包括施工投标、签订施工合同、施工准备、施工及竣工验收及保修阶段，其中施工项目是最主要的管理对象。由于施工的特点，给施工项目管理带来了特殊性。其项目管理的主要特殊性是生产活动和市场交易活动同时进行，其管理的复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。
26、,5、工程承包项目管理的主要内容是在一个长时间进行的有序过程中，按阶段变化的。 每个工程承包项目都按一定程序进行。从开始到结束要经过可能若干年的时间，并且施工的内容不断发生变化，这就要求管理内容也不断发生变化，如基础施工阶段、主体结构施工阶段、装修施工阶段、安装施工阶段、竣工验收阶段，管理的内容差异很大。因此，必须做出管理的计划，签订合同，提出措施，进行有针对性的动态管理。并且资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。,6、施工项目管理要求强化组织协调工作。 由于施工项目的生产活动的独特性，对产生的问题往往难以补救或虽可以补救但后果严重；由于参与施工活动的人员往往是流动的，需要采取特殊的流水方式
27、，组织工作量很大；由于施工在露天进行，工期又相对较长，需要的资源多；还由于施工活动涉及复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等，故工程承包项目管理中组织协调工作量更为艰难、复杂、多变，必须经过强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行。,五、施工项目管理全过程 1、投标与签订合同阶段。当业主的工程项目进入实施阶段，在完成了工程建设准备工作（包括征地与拆迁、三通一平、各种建筑许可申请），具备招标条件后，便发出招标公告（或邀请函）。建筑业企业往往根据企业经营战略（专业方向、经营承包特色、市场领域与地域、承包项目范围与规模、对业主的要求等）在众多的招标信息中选择适合的项目进行考察，最终选
28、择参与投标的工程项目，根据招标文件的要求工程项目的特征，并收集工程信息（工程项目环境、竞争对手情况、市场成熟度、业主资信），编制具有竞争力、体现企业技术水平与管理水平的投标书。经业主招标委员会评标后，如能中标，则与业主进行谈判，依法签订工程承包合同。,2、施工准备阶段。中标后，施工队伍进场前，企业往往需要做大量的准备工作，如技术准备（熟悉图纸规范、技术交底、合同交底、施工预算）、组织准备（签订必要的分包合同与劳务合同、组织施工队伍）、资源准备（调集施工机械、签订材料采购合同与运输合同、资金准备）、现场准备（拆除障碍物、平整场地、铺设施工临时道路、布置施工供水、排水、排污、供电、供热、通讯、消防
29、等管道线路和设施、搭建施工临时办公及生产生活用房、仓库等大新临时设施、监理工程测量、定位和标高因侧记准点、施工设备进场调试），使工程具备开工与连续施工的基本条件。,进入施工准备阶段，企业首先选择和任命项目经理。项目经理与企业沟通协商，根据企业技术与管理人才状况，选择和配备施工项目管理人员，成立项目经理部。与此同时，制定施工项目管理规划（或称施工项目计划），在规划的指导下进行各种准备，组织工程材料、施工机械、劳动力队伍进场，编写开工申请报告，待批准后开始施工。,3、施工阶段。施工阶段自开工至竣工，施工项目经理部负责实施合同，完成合同规定的全部施工任务。为了保证合同目标以及施工项目目标的实现，应在
30、工程施工中努力做好动态控制工作，认真进行工程信息的收集与记录、检查与分析处理等工作，管好施工现场，实行文明施工，严格履行施工合同，做好合同管理及索赔工作，处理好与业主及其工程项目部、监理以及其他参与单位的协调关系。 在施工阶段，施工项目经理是企业在工程现场的全权代表，负责与参与各方进行协调，负责工程实施中的各项决策与管理工作，而企业管理层则处于支持并提供条件的地位。当然企业对某一施工项目的支持应在全企业的角度进行权衡，企业还必须在施工质量、安全、进度、成本等方面对施工项目部进行监督与考核。,4、竣工验收阶段。当施工任务完成后，施工项目部应认真做好工程设施的调试，对工业项目还要进行生产设备的试运
31、转与联动试验，申请竣工验收，对施工项目成果进行总结、评价。工程竣工验收合格后，进一步做好竣工文件的整理与移交、工程款结算，编制竣工总结报告，办理工程交付手续，随后解散施工项目部。 5、维修保证阶段。在竣工验收后，施工企业按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修。对在此阶段工程中出现的施工质量问题进行维修和维护和保修，进行沉降、抗震等性能观测。为保证工程正常使用做好必要的技术咨询和服务。这一阶段的工作主要由企业派人负责进行。,六、施工项目管理的内容 由于施工项目的范围随发包人的要求而变化，所以建筑业企业对施工项目管理的内容也随之变化。施工项目管理的主要内容包括： 1、建立施工项目管理的组织：
32、（1）选聘施工项目经理； （2）选择适当的组织形式，组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务； （3）根据施工项目管理的要求，制定施工项目管理制度。,2、编制施工项目管理计划。施工项目管理计划是对该项目管理组织内容、方法、步骤、重点进行预测和决策等做出具体安排的纲领性文件。施工项目管理计划的主要内容有： （1）进行项目分解，以便确定阶段性控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理； （2）建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作结构图和相应管理信息流程图； （3）编制施工项目管理计划，确定管理点，形成文件，以利执行。,3、进行施工项目的目标控制。主要包括进度、质量、成本、安
33、全、施工现场等目标控制。 4、对施工项目的资源进行优化配置和动态管理。施工项目的资源是工程承包项目目标得以实现的保证，主要包括：劳动力、材料、设备、资金和技术。资源管理的内容包括： （1）分析各项资源的特点； （2）按照一定原则、方法对施工活动资源进行优化配置，并对配置状况进行评价； （3）对施工项目的各项资源进行动态管理。,5、施工项目的合同管理。由于施工项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，这种交易从招投标开始，并持续于管理的全过程，因此必须签订合同，进行履约经营。合同管理的好坏直接涉及施工项目管理和施工项目的技术经济效果和目标实现； 6、施工项目的信息管理。施工项目管理是一项复
34、杂的现代化管理活动，更要依靠大量信息及对大量信息的管理。,第五节 施工组织设计与施工项目管理规划,一、施工组织设计制度产生的背景 在计划经济的体制下，国家从宏观管理上对基本建设项目进行计划与管理，主要考虑建设总规模及投资结构、建设总规模与国家财力物力的平衡、建设总规模与施工力量的平衡等问题，应用行政指令计划分配建设物资、安排施工任务、调集施工力量以及建成后固定资产的划拨使用等是建设管理的基本方法。,在计划经济体制下，建设项目从立项开始，就要考虑和研究建设施工和管理问题，对施工活动作出规划（或计划），使其具有计划指导性、纲领性或是实行的要求，并按规定的行政程序审批后，使其具有权威性和指令性的特点
35、。这种以工程为对象所进行的施工规划（或计划），就是施工组织设计，其结果所形成的程序性文件成为施工组织设计文件。 从本质上说，上述所形成的工程建设施工组织设计制度，是一种运用行政手段和计划管理方法来进行工程项目施工资源配置和管理的一种手段。,二、施工组织设计与施工项目管理规划的概念 1、施工组织设计 施工组织设计是根据国家或业主对拟建工程的要求、设计图纸，从拟建工程施工全过程中的人力、物力和空间等三个要素着手，在人力与物力、主体与辅助、供应与消耗、生产与储存、专业与协作、使用与维修、空间布置与时间排列等方面进行科学、合理地部署，为建筑产品生产的节奏性、均衡性和连续性提供最优方案。,施工组织设计实
36、质上就是施工计划。尽管我国目前工程建设管理体制已经发生了根本性的变化，市场经济体系已初步建立并走向完善，国外的先进的工程管理理论与方法陆续引进并在工程实践中不断应用，但在工程建设领域，由于施工组织设计历史较长，并在工程建设中发挥了很大作用，人们仍沿用施工组织设计这一概念，采用施工组织设计的形式编制投标文件中的技术标书、编制施工计划及组织实施方案，以此作为施工组织与管理的依据，作为业主与监理工程师对承包商进行管理与监督的依据。,2、施工项目管理规划 施工项目管理规划是对施工项目全过程中的各种职能工作、各种管理过程以及各种管理要素进行完整的、全面的、总体的计划。施工项目管理规划是根据施工项目管理的
37、需要，在施工组织设计的基础上增加相关内容，形成项目管理的指导性文件。施工项目管理规划分为施工项目管理大纲和施工项目管理实施规划。前者作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件，后者作为指导施工项目实施阶段管理的文件。,我国长期工程建设实践中，人们习惯沿用施工组织设计这一概念。施工组织设计带有更多的计划经济的色彩。为了更好地通过工程建设来实现业主的工程项目目标以及施工企业目标，有必要从施工项目全过程、全方位来阐述如何进行施工项目管理。我国建设工程项目管理规范指出：承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计代替，但应能满足项目管理规划的实施要求。换句话说，施工组织设计不能等同于施工项目管理
38、实施规划。 施工组织设计长期作为施工管理方面的一门主要学科，研究工程建设的统筹安排与系统管理。但它不能体现施工项目管理的特点与全部内容，因此有必要用工程施工项目管理代替施工组织设计作为教材，以适应本学科领域研究发展水平，并更好的指导工程实践。,三、施工组织设计的分类 施工组织设计按设计阶段的不同、编织对象范围的不同、使用时间的不同和编制内容的繁简程度不同。有以下分类情况： 1、按设计阶段的不同分类 （1）设计安两个阶段进行时 施工组织设计分为施工组织总设计（扩大初步施工组织设计）和单位工程施工组织设计两种。 （2）设计按三个阶段进行时 施工组织设计分为施工组织设计大纲（初步施工组织条件设计）、
39、施工组织总设计和单位工程施工组织设计三种。,2、按编制的对象不同划分 施工组织设计按编制的对象分类，主要是指根据建设项目的组成，分别编制不同层次、不同范围、不同对象、不同深度的施工组织设计文件。 （1）建设项目施工组织总设计 这是以整个建设项目为对象进行编制的，一般是针对大中工业项目、基础设施项目、群体项目以及必须进行分批建设的，确定施工总体部署的要求，以及各部分的衔接和相互关系，对整个项目做出统筹规划、分步实施、有序展开的战略性规划。,如某汽车工业项目主要有弹簧车间、轮胎车间、热电站、变电站、1号锻压车间、木工模压车间、修理车间、仓库，有色金色铸造车间、灰生铁铸造车间、生铁铸造车间、锻工车间
40、、机械车间、汽车库、汽车成品仓库、2号锻压车间、机械装配车间，以及地下管道及构筑物、办公与生活福利设施、道路、围墙与大门、绿化等配套设施。根据项目策划及目标要求，本工程在实施时分为两期组织施工，第一期工程有八个单项工程（按顺序从弹压车间到仓库），它们先期建成投产，生产汽车弹簧和轮胎等产品，这些产品既可部分销售，实现建设投资效益，又可部分储备，留待二期工程建设投产时加工装配用。其他生产设施为第二期组织施工，两期工程搭接施工，可组织各主要工程对象之间的流水施工。其他基础设施穿插在两期工程中进行，以保证生产生活需要。,（2）单项工程施工组织总设计 单项工程是建设项目中的一个独立的交工系统。如上述项目
41、中的某个车间，它具有独立的设计文件案，可以单独组织施工，建成后可以单独发挥生产能力或效益的工程。单项工程施工组织总设计就是针对单项工程，进行全面施工部署和施工管理目标的控制。 （3）单位工程施工组织设计 单位工程施工组织设计是以一个单位工程（可单独组织施工安装活动的单体工程，或交付对象，使单项工程的组成部分，如某个的建筑物的土建工程）为编制对象，用以指导其施工全过程的各项施工活动的技术、经济和组织的综合性文件，是建设项目或单项工程施工组织总设计的进一步具体化。但如果业主直接将单位工程直接发包给施工单位，则施工企业只需要编制单位工程施工组织设计。,从这一分类来看，我国传统上不仅施工企业需要编制施
42、工组织设计，而且建设方也要编制施工组织设计，这与我们目前的实践不同。 目前建设方一般不再编制施工组织设计，只是在建设方的可行性研究报告中要涉及施工组织与计划安排。当建设方委托项目管理公司或工程监理单位进行项目管理或施工阶段项目管理时，建设方的施工组织涉及内容融入专业咨询公司的项目管理规划或监理规划大纲及实施细则中。这些文件涵盖了建设方施工组织设计的内容，体现着建设方的施工管理目标和决策意图，经业主认可，就成为组织和部署施工的技术经济文件。,（4）主要分部分项工程的施工组织设计 在单位工程中，对于施工技术复杂、工艺特殊的主要分部分项工程，一般都需要单独编制以其为对象的施工组织设计，用以具体实施其
43、施工过程的各项施工活动的技术、质量、劳动组织等方面的工作。 3、按编制的时间和深度不同分类 对于施工企业，按编制的时间和深度要求，主要编制两类施工组织设计文件。,（1）施工项目投标技术文件 在我国目前大多施工项目的招投标实践中，施工企业编制的投标文件中，其技术标书是按照施工组织设计的模式进行编制的，虽然现在有许多施工项目技术标书在形式和内容上已经有了一些调整和补充，但在本质上与施工组织设计相同，一般被称为标前施工组织设计（FIDIC称为施工方案），现称为施工项目管理大纲。,施工项目投标技术标书是投标人根据招标文件的要求和所提供的工程背景资料，结合本企业的技术与管理特点，考虑投标竞争因素，对工程
44、施工组织与管理，提出总体构想，其中重点内容包括项目组织、施工流程、技术方案、资源配置、以及工期进度目标、季节性施工、安全与质量保证等施工措施。它以其技术方案的优势和特色，体现其施工成本的优势，并有力的支撑商务标书竞争力。 施工项目投标技术标书既用于投标竞争，也为中标后深化施工组织设计或施工项目管理实施规划的编制提供依据。,（2）施工项目实施组织设计 在施工项目中标后，工程开工前，施工项目经理在施工合同评审的基础上，根据企业所确定的该项目施工指导方针和项目管理目标要求，组织项目经理部及企业技术、质量、成本管理部门的有关人员，编制详细的施工计划（FIDIC称为详细的施工方案），按企业内部规定的程序
45、和权限进行审核批准后，报现场监理工程师审核确认，作为指导现场施工的计划文件。施工项目实施组织设计常被称为标后施工组织设计，现称为施工项目实施规划。,四、施工项目管理大纲与施工项目管理实施规划的内容 1、施工项目管理大纲的内容 由投标人在投标前编制的，旨在作为投标依据和满足投标文件要求及签订合同要求的管理规划文件成为施工项目管理大纲，编制人员是企业（投标人），核心内容是投标人向发包人说明如何组织项目实施，实现标书规定的工期、质量、安全目标，是企业对外的承诺。 （1）施工项目概况：包括项目的功能、投资、设计、环境、建设要求、实施条件（合同条件、现场条件、法规条件、资源条件）等内容。,（2）项目范围
46、管理规划：施工项目的过程范围和最终可交付工程的范围进行描述，进行施工项目工作结构分解（CWBS）。 （3）项目管理目标规划：明确施工合同对工程项目质量、成本、进度和职业健康安全的总目标并进行可能的目标分解。 （4）项目管理组织规划：包括组织结构形式、组织构架、确定项目经理和职能部门、主要成员（项目经理、项目总工程师）人选及拟建立的规章制度等。 （5）项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目职业健康安全与环境管理规划、项目采购与资源管理规划：包括各项内容管理依据、程序、计划、实施、控制和协调等方面。,（6）项目信息管理规划：对信息管理体系的总体思路、内容框架和信息流设计等规划。
47、 （7）项目沟通管理规划：对施工项目管理组织就项目所涉及的各有关组织及个人相互之间的信息沟通、关系协调等工作的规划。 （8）项目风险管理规划：对重大风险因素进行预测、估计风险量、进行风险控制、转移或自留的规划。 （9）项目收尾管理规划：包括工程收尾、管理收尾、行政收尾等方面的规划。,2、施工项目管理实施规划的内容 在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指挥施工项目管理、实施全过程管理的管理规划文件称为施工项目实施规划。其核心是项目经理向企业法人代表说明将组织一个什么样的机构，在实施过程中采用什么方法与措施确保企业法人代表与发包方签订的合同能履约，并实现企业对施工项目经理部的责任目标。它是项目经理
48、对企业的承诺。 （1）项目概况：在项目管理规划大纲的基础上根据项目实施的需要进一步细化，包括：工程特点；建设地点特征；施工条件；施工项目管理特点及总体要求；列出施工项目的工作目录清单。,（2）总体工作计划：施工项目管理目标、项目实施的总时间和阶段划分具体明确，对各种资源的总投入做出安排，提出技术路线、组织路线和管理路线。 （3）组织方案：应编制出施工项目的项目结构图、组织结构图、合同结构图、编码结构图、重点工作流程图、任务分工表、职能分工表并进行必要的说明。 （4）实施方案：主要编制技术性或专业性的实施方案，应辅以构造图、流程图和各种表格。 （5）进度管理计划：编制出能反映工艺关系和组织关系的
49、计划、反映时间计划、反映相应进程的资源（人力、材料、机械设备和大型工具等）需用量计划以及相应的说明。,（6）质量管理计划、职业健康安全与环境管理计划、成本管理计划、资源需求计划、信息管理计划、风险管理计划、项目沟通管理计划和项目收尾管理计划，分别按以下内容编制。为了满足项目实施的需求，应尽量细化，尽可能利用图表表示。 质量计划内容：质量目标和要求；质量管理组织和职责；所需的过程、文件和资源；产品（或过程）所要求的评审、验证、确认、监督、检验和试验活动，以及接收准则。 职业健康安全与环境管理技术措施计划内容：工程概况，控制目标，控制程序，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评价和奖惩制度以及对分包安全管理等内容。,
