1、为了使人们能为实现目标而有效地工作,就必须设计和维持一种职务结构,这就是组织管理职能的目的。 哈罗德.孔茨,第十三章 组织设计,第一节 组织设计概述第二节 组织设计的影响因素第三节 部门化第四节 集权与分权,第一节 组织设计概述,一、问题的提出（一）个人活动与集体活动（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 （三）影响管理幅度的因素 管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件,（四）组织设计的任务,总经理,生产技术负责人,销营负责人,质量控制,生产制造,研究与开发,生产技术负责人,营销负责人,B产品经理,A产品经理,质量控制,生产制造,研究开发,A车间,B车间,C车间,B车间
2、,A车间,C车间,研究与开发,财务会计,人事,法律事务,公共关系,13.1 组织结构系统图,组织设计者要完成的三个步骤:,1.职务设计与分析2.部门划分3.结构的形成,二、组织设计的原则,(一)因事设职与因人设职相 结合的原则(二)权责对等的原则(三)命令统一的原则,A,C,B,F,E,D,G,等级关系,第二节 组织设计的影响因素分析,一、经营环境对企业组织设计影响对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响,二、经营战略对企业组织设计的影响,1.保守型战略者1)实行以严格分工为特征的组织结构2)高度的集权控制3)规范化的规章和程序4)以成本和效率为中心的严格的计划体制5)
3、生产专家和成本专家在管理中,特别是在高层管理中占重要地位6)信息沟通以纵向为主,2. 风险型战略者1)规范化程度较低的组织结构2)分权的控制3)计划较粗泛而灵活4)高层管理主要由市场专家和产品开发研究专家支配,3.分析型战略者,1)既强调纵向的职能控制,也重视横向的项目协调；2)对生产部门、市场营销部门实行详细而严格的计划管理，而对产品的研究开发部门则实行较为粗泛的计划管理；3）高层管理层由老产品的生产管理、技术管理等职能部门的领导及新产品的事业部领导联合组成，前者代表企业的原有阵地，后者代表企业进攻的方向；4）信息在传统部门间主要为纵向沟通，在新兴部门间及其企业战略间主要为横向沟通；5）权力
4、的控制是集权与分权的适当结合。,表13.1 战略对组织设计的影响,三、技术及其变化对企业组织设计的影响,投入,产出,图3.3 技术与企业资源的转化过程,（一）生产技术对企业组织的影响,伍德沃德的研究南艾塞克斯郡研（South Essex Study)1)经营成功的企业的组织结构,与其所属的技术类型有着相互对应关系.2)成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构，而成功的大批量生产的组织具有刚性结构。,技术类型与组织结构特征间的相互关系,二）信息技术对企业组织的影响1.使组织结构呈现扁平化趋势2.对集权化和分权化可能带来双重影响3.加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间协调4.要
5、求给下属以较大的工作自主权5.提高专业人员比率,四、企业发展阶段对企业组织设计的影响,J.Thomas Cannon(美国)的组织发展五阶段理论:在发展的不同的阶段,要求有与之适应的组织结构形态。1.创业阶段2.职能发展阶段3.分权阶段4.参谋激增阶段5.再集权阶段,五、规模对企业组织设计的影响,1.规范化2.分权化3.复杂化1)在大型组织中对传统专门化的需要更加普遍2)部门最终达到最大以至管理者不能有效地控制它们3)传统的纵向的复杂性需要保持对大量人员的控制4.专职管理人员的数量,帕金森原则：1957年，C.Northcote Parkinson发表了Parkinson法则，认为工作可以延长
6、到完成它所需要的时间。 Parkinson认为，由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位。例如：英国的海军总部在1914-1928年的14年间，尽管海军总人数减少了32%，在用军舰也减少了大约68%，但是海军总部的工作人员却增加了78%。 Parkinson认为，随着企业活动规模的扩大，必然增加对直接生产以及直接生产者的需要，进而必然产生对管理者以及管理者的管理劳动进行管理的必要。,第三节 部门化,组织设计的实质是：通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。,一、职能部
7、门化,总经理,生产,营销,财务,人事,公关,法律事务,研究与开发,质量管理,工艺、设备,生产计划,物质采购,用户服务,广告与销售,营销计划,市场研究,成本会计,综合会计,预算,财务计划,二、产品部门化,总经理,人事,公关,采购,财务,A产品经理,B 产品经理,会计,销售,生产,会计,销售,生产,图3.5 产品部门化组织,产品部门化优势:,能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。有利于企业及时高速生产方向。有利于促进企业的内部竞争。有利于高层管理人才的培养。,三、区域部门化,总经理,采购,人事,财务,研究与开发,C地区经理,B地区经理,A地区经理,D地区经理,会计,销售,生产,图书馆3.6 区
8、域部门化,四、综合标准与矩阵组织,总经理,职能部门,职能部门,职能部门路,C项目小组,B项目小组,A项目小组,图13.7 矩阵结构,第四节 集权与分权,一、权力的性质与特征权力是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力。或称管理者影响别人的能力。定义为这种影响力的权力主要有三种类型：专长权、个人影响权和制度权。,专长权是指管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力；个人影响权是指因个人的品格、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力；制度权是与管理职务有关、由管理者在组织中的地位所决定的影响力。制度权的实质是决策的权力，即决定干什么，如何干，何时干的权力。制度权的这
9、三个方面是不可分割的。,二、集权与分权的相对性集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。集权和分权是一个相对的概念。,三、组织中的集权倾向产生原因：组织历史 领导个性 政策的统一与行政的效率过分集权的弊端：降低决策质量 降低组织适应能力 降低组织成员的工作热情,四、分权及其实现途径分权的标志：决策频度、幅度、重要性以及对决策的控制程度。促进分权的影响因素：组织规模、活动分散性、培训管理人员的需要不利于分权的影响因素：政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理人员、分权的途径：组织设计中的权力分配（制度分权）与主管人员在工作中的授权。,制度
10、分权与授权的含义,制度分权：是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特点，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要有职责和权限。授权：是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。,制度分权与授权的区别：制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而授权往往与管理者的个人能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况有关，具有很大的随机性。制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属。制度分权若调整涉及到整个工作部门，
11、授权则不然。制度分权是一种组织工作原则，属纵向分工；授权是一种管理领导艺术，是充分发挥下属积极性的工作方法。,渤海机械集团公司,营销部,检查部,金工二车间,金工车间,人事部,财务部,车间办,生产调度,技术科,财务室,装配工段,粗加工工段,精加工工段,二班,一班,二班,一班,二班,一班,渤海液压公司成立以前金工二车间的组织结构,王经理,财务科,销售副经理,生产副经理,技术副经理,车间办,供销科,设计科,技术科,综合管理科,材料库,标准件库,检查室,装配班,加工班,工具库,半成品库,维修班,1995年以前的组织结构,王经理,李红一：厂长经理,财务科,技术销售副经理,生产副经理,辅助车间,装配车间,加工车间,技术质量科,市场开发部,生产计划科,装配车间,装配车间,装配车间,装配车间,装配车间,装配车间,装配车间,装配车间,装配车间,装配车间,1995年以后的组织结构,
