1、Discussion Document,December 2004,Copyright 2004 by A.T. KearneyThis document was prepared by A.T. Kearney for use by a joint Client and A.T. Kearney team and may not be used for other purposes, or disclosed to other parties without the written permission of A.T. Kearney,Trade Finance Project Approa
2、ch,Todays Agenda,Our Understanding of BOCs Trade Finance Transformation ProgramA.T. Kearneys Proposed Approach and Team Structure to Assist BOCGroup Discussion,We understand that BOC will be undertaking a major bank-wide transformation of the Trade Finance function over the next 3-5 years,Key Object
3、ives,Establish a world-class trade finance model and capabilitiesStep improvement and fundamental restructuring from existing trade finance practice in BOC and ChinaEncompassing leading global trade finance practices, tailored for China and BOCConsolidation and centralization of functions and proces
4、ses, separating sales and operationsSetting-up a world-class IT processing platform,Benefits To Bank Of China,Market leadership in trade finance operationsImproved customer service, faster response timeOperational excellence and cost savingsStandardization and consistency of processing and informati
5、onImproved operational risk control and managementAutomation and STP, where possibleClear roles and responsibilities,1. Initial Planning and Technology Selection,January2005,2008,Dec 2005,Q3 2006,For Discussion,June2005,Business Model and IT Platform Selected,Initial Pilot,Q1 2006,Centralization Com
6、menced,General Roll-out Bank-wide,3. Continuous Improvement,2. Implementation and Transformation,Oct 2005? See P6,Our Understanding of the Scope of Trade Finance,Org Scope 组织架构范围,Product Scope 产品范围Letter of Credit (L/C)Import L/CExport L/CCollectionImport CollectionExport CollectionClean CollectionR
7、emittanceInward RemittanceOutward RemittanceLetter of GuaranteeStandby L/CTrade FinanceImport Trade FinanceExport Trade Finance,Process Scope流程范围,Only focus on core processes that are sufficient for RFP, or also cover other processes ?支持RFP的关键业务流程，还是范围更广的业务流程？,A.T. Kearney is uniquely positioned to
8、assist BOC through all phases of the Trade Finance transformation over the 3-5 years,Key Phases of Trade Finance Transformation,A.T. Kearneys Unique Value Proposition,Knowledge and insights in global trade finance business models and practicesRecent rich experience and insights in banking system ass
9、essment and selectionBanking operations and process design expertise, especially on centralizationPractical/implementation focus or orientation of our consultants,Proven program management and implementation oversight experience and “know-how “ China transformation and change management expertiseOrg
10、anization restructuring and performance metric in a China contextOperations and process implementation expertise,Trade finance business improvement expertise and insightsOperational excellence and cost reduction experienceShare/public processing utility expertise,Close collaboration with BOC team me
11、mbers and skill transfer,Todays Agenda,Our Understanding of BOCs Trade Finance Transformation ProgramA.T. Kearneys Proposed Approach and Team Structure to Assist BOCGroup Discussion,第一阶段：业务计划和系统选择,BOC trade finance approach,Timing,Week 0-2,Week 2-6,Week 6-14,Week 14-20,Week 18-20,Week 28-36,Week 37-
12、40,Technology Workstream,贸易融资愿景确认,Implementation Planning,Business Workstream,Phase I,Design Core Business Process,Design Target Trade Finance Business Model,Business Baseline & International Benchmarking,Technical Feasibility and Considerations,Business Direction and Requirements,Week 20-24,Prelimi
13、nary,第一阶段：业务计划和系统选择贸易融资愿景确认模块业务模块科技模块实施计划模块,作为转型项目的基础，项目组将通过现状分析，在保证与全行业务战略一致性的前提下，对现有贸易融资愿景进行评估和确认,关键流程设计,目标营运模式设计,实施计划,Vendor Evaluation and Selection,Execute Vendor RFP,Baseline & Benchmark Technical Requirements,业务模块,Technology Process Workstream,贸易融资愿景确认,关键目标: 确认中国银行贸易融资愿景主要活动:高层次中国银行贸易融资现状分析现有
14、贸易融资愿景评估与全行业务战略的一致性评估 贸易融资愿景确认 主要问题:贸易融资产品/服务的范围界定是什么？中国银行贸易融资目前在市场上的竞争地位如何？贸易融资与其他相关业务部门（如公司业务、金融机构部及风险管理部等）协同效应如何？哪些方面需要改善？现有的贸易融资战略是否与中国银行市场潜力和中国银行贸易融资现状相适应？哪些方面需要改善？贸易融资愿景与中国银行总体业务战略是否一致？哪些方面需要改善？如何获得公司高管层及各相关部门在贸易融资愿景方面的一致意见？,贸易融资愿景确认,主要活动,高层次中国银行贸易融资现状分析,现有贸易融资愿景评估,与全行业务战略的一致性评估,1,2,3,数据需求,贸易融
15、资愿景确认,4,关键节点,注:(1)内部访谈包括高级管理层、清算部主要成员及其他相关部门负责人,贸易融资愿景确认工作计划,贸易融资业务数据/文件,访谈提纲,内部(1) & 外部访谈,项目启动会,愿景讨论会,数据需求,贸易融资愿景文件,访谈提纲,内部访谈,数据需求,全行业务战略文件,访谈提纲,内部访谈,贸易融资愿景确认,A. 提高贸易服务业务的盈利能力,增加业务收入提高服务质量，改善客户体验，提高客户忠诚度根据国际贸易的变化开发满足客户需求的新产品吸引更多客户选择中国银行的贸易服务降低成本支出取得规模效益避免不必要的浪费明确机构职能，制定有效激励机制优化业务流程，减少不必要的环节和人员,C. 保
16、持并加强市场领先地位,保持和增加市场份额进一步提高中行外贸外汇业务的声誉成为行业标准和典范除自身业务外，接受更多外包服务,改善银行 风险管理,全行统一的客户资料数据库，全面掌握客户信息各分支行服务流程服务水平要一致化，以利于管理和监控尽量减少操作风险的发生完善风险管理的制度和政策，并确保其实施贸易服务业务的集中化和信息化改革,愿景,战略措施,对银行的初步含义,愿景确认对保证贸易融资业务集中化与全行战略及贸易融资战略/愿景的一致性至关重要,示意,第一阶段：业务计划和系统选择贸易融资愿景确认模块业务模块科技模块实施计划模块,各业务部门的处理程序不同各业务部门的服务水平参差不齐, 例如银行融资和银行
17、卡等相似的程序出现在不同的地区和业务部门之间零售客户的服务由成本相对高昂的分支机构提供服务水平和成本之间的联系不明确分行员工被大量低价值的P&S活动所占据,内部处理缺乏规模银行内服务水平高参差不齐错误率高，业务处理时间长服务水平和客户价值不匹配分支机构在销售上的时间和关注度不够,科尔尼的这个银行客户在金行后台作业集中项目之前存在有许多的问题急待解决,形势 集中化之前,战略上的劣势,The Taishin case is not very relevant to our approach. I think we should separate it in a different section,
18、 not to mix with our overall approach,业务模块 案例,银行高層對作業服務集中的期望,我们协助银行做两个阶段的作业集中的项目,完成第二階段轉型工作後，银行已具備下述能力：專案設計、規畫與監督的方法系統化的再造方式整合與再造的執行能力,业务模块 案例,轉移至作服處,將有作業整合至作服處的單位,將在專案評估整合可能性,附註：(1)消金授管部內之信貸及車貸徵審作業，將在專案中被研究其整合至作服處之可能性(2)消金管理部內之予備金處理組將於五月一日整合至作服處；22家店之作業整合可行性亦會在專案中分析及研究,我们的项目主旨在创造一个最有效率最低成本的作业中心，是客户
19、在其歷史上进行过最大規模的整合活動，牽涉到多個單位，因此需要有一個強而有力的架構與方法來規劃與執行,业务模块 案例,目前作服處部門,未來作服處部門,台新銀行部門,在組織彙報及實體上而言，流程的整合及再造設計都是相當複雜的過程，几乎整个银行的所有部们都被影响且必需全行的全力配合,整合與再造,整合與再造,財資/信託機制,行政管理部,徵審機制,付款機制,分行作業,處理中心,客服機制,帳單/製卡機制,业务模块 案例,集中合并的结果，在银行执行的12个月中，有2,400个人将会转移他们的工作地点,合并的时间和领域,资金/信托,信用卡/ 帐单,信贷,支付,客户服务,分支机构,中央处理,P&S (Q1),分
20、支 (Q1),P&S (Q1),P&S (Q1),P&S (Q1),公司业务 (2004 Q1),资金 (2004 Q1),收购,财富管理 (Q4),中小客户银行（Q4),消费信贷(Q3),P&S 将合并500个程序，现在需要 2,480名全职员工，整合后只需2,400 名员工，减少80人,信用卡 (Q2),信用卡 (Q2),信用卡 (Q2),信用卡 (Q2),信用卡 (Q2),信用卡事業處 (Q2),消费信贷 (Q2),公司业务(Q2),消费借款（Q2),财富管理 (Q2),消费信款(Q4),I.T. (Q3),消费借款(Q4),业务模块 案例,討論協商及修飾服務品質水準協定,達成一致意見並
21、實行,協調其它項目與整合計劃,草擬初步的整合計劃,預估資源需求,監控並更新改善,執行整合,確定哪個流程或流程的部分環節需要集中,專案管理結構及規範,主要工作,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,周,進入第三階段,a.流程圖製作規範及流程再造方法b.成本基準及節省預測方法c.服務品質水準協定起草及規範d.整合規劃與執行監控,制定再造執行計劃,設計未來流程,指出改善機會,紀錄現有流程,估算成本節省,重新計算流程再造後的成本,計算作業總成本,估算直接成本,收集各流程環節的數據資料,確認現有成本計算之假設前提與方法,草擬並制定服務品質水準協定,確認事業單位對服務品質協定的需求,除了集
22、中整合外，项目的另一重点也在将集中起来的流程重新设计再造,再造,整合,與業務單位訪談瞭解整合意向與進度,业务模块 案例,P 这些流程现在需要2000名全职员工将近30亿美元的年度开支或 大约每月2.5 亿美元，占整个银行营运成本的 三分之一主要来源于分支机构和信用卡业务,需要合并到P&S中的程序,流程重新设计再造的范围包括价值量超过每年30亿美元的512流程，占整个银行营运成本的 三分之一,150,150,25,20,40,100,5,10,来源：2002 年度报告、人力资源、科尔尼分析,300.0,200.0,200.0,15.4,61.7,36.7,29.1,11.7,60%,40%,12
23、%,26%,9%,12%,2%,4%,2002年业务部门的平均月度营运开支(百万美元/月),将要合并的P&S成本,仍留在业务单位的P&S成本,业务模块 案例,占总节约中的百分比,在合并和再造之后，银行的年度成本节约会达到4500万美元，减少200 全职员工可分配到其他部门或继续留在整合后的作业中心寻求别的增长机会,估计的成本节约 (NT百万美元/年),8%,16%,29%,25%,450,90,50,5,7%,30,18%,40,15%,235,资金 信托,总节约,信贷,支付,客户服务,信用卡/ 帐单,分支行,8%,27%,8%,200,80,20,5,9%,40,40%,30,3%,25,估
24、计的全职员工减少,占总全职员工的百分比,11%,资金 信托,总节约,信贷,支付,客户服务,信用卡/ 帐单,分支行,资料来源：帐目、2002 年度报告、人力资源、科尔尼分析,业务模块 案例,注：(1) 对于再投资带来的再造成本节约，估计值需要在成本确定后加以修正,成本节约时间表(1)（$百万/月）,2003 Q4,2004 Q1,2004 Q2,2004 Q3,2004 Q4,至2004年，成本节约达75%,2005 Q1,2005 Q2,2005 Q3,2005 Q4,Total CostSavings,全职人员减少时间表（个）,2003 Q4,2004 Q1,2004 Q2,2004 Q3,
25、2004 Q4,至2004年全职人员 减少达 96%,2005 Q1,2005 Q2,2005 Q3,2005 Q4,2003 Q3,全部,成本节约在2003年第四季度已经体现，并将持续到2005年再造完成时。届时成本节约将达每月390万美元和200名全职员工,业务模块 案例,第一步：业务模块将首先基于国际先进经验差距分析确认贸易融资业务模式,关键流程设计,目标营运模式设计,业务模块,目标业务模式确认,关键目标:就中国银行贸易融资业务模式进行差距分析并确认最佳业务模式关键活动:评估中国银行现有贸易融资业务模式特性介绍贸易融资业务模式最佳实践就中国银行现有业务模式对比最佳实践模式进行差距分析对最
26、适合中国银行的业务模式达成一致关键问题:中国银行现有贸易融资业务模式特性是什么？主要有什么问题？全球领先的贸易融资业务模如何？各有什么样的业务背景？从中获得什么经验教训？中国银行现有业务模式与最佳实践的差距如何？ 中国银行贸易融资愿景对业务模式意味着什么样的变革？中国银行贸易融资应在国际最佳实践和现有状况之间选择怎样的切实可行的模式？什么最佳实践模式最适合中国银行？中国银行贸易融资结算处理中心应采用怎样的集中方式？,项目内容,业务模块 项目方法,目标业务模式确认,关键活动,评估中国银行现有贸易融资业务模式,介绍贸易融资业务模式最佳实践,差距分析,1,2,3,第三周,就最适合业务模式达成一致,4
27、,关键节点,Note:(1) Internal interview including senior management, settlement department core member and heads of relevant BU,业务模式确认,第四周,第五周,第六周,现有业务模式,国际先进实践及案例,内部访谈,国际贸易融资先进经验案头研究,管理文件案头研究,初步沟通,差距分析文件,业务模式建议文件,外部访谈,查据分析,目标业务模式确认工作计划,业务模块 项目方法,业务模式关键驱动因素 分析总结,目标业务模式 关键特点,渠道和交付管理全行范围内横跨所有渠道的客户服务解决方案，根据银
28、行的竞争定位，确保在所有接触点上客户体验的质量和一致性,产品工厂依据业务线，利用本地知识，在全行范围内的民生银行和第三方产品的开发和管理，并允许客户化以维持产品灵活性,运营流程全行范围内集中的运营处理管理，以提高效率，服务水平和生产率，并根据当地需求开发解决方案,内控管理将不同的内控功能集中至总部，以提供有效的协调，并全面掌握银行的业绩表现情况,智能与数据管理集中化的客户、产品、运营数据收集与录入，以更好掌控业务；加强产品的定制并更有效地调配资源与资金,业务组合管理管理细分客户群，协调产品及服务，交付到以客户为中心的各业务线,风险管理全行范围内集中、综合管理各种不同类型的风险，并随业务线的发展
29、，积累专门知识,客户管理和细分全行范围内对客户进行集中管理，向各业务线提供可靠的数据和分析工具，实现全行范围的销售能力提升,运营模式驱动因素,业务线管理,客户管理,渠道与交付管理,产品管理,运营处理,内控管理,风险管理,集中协调,部分整合,集中协调,集中维护,主要业务,部分集中控制,1. “保持现状”,2. “赶上”,3. “跃进”,主要风险种类,单一业务线,单一渠道管理,业务线,当地,分散,分散化,单一风险管理,横跨所有业务线,产品交付独立于渠道,全行,整合,全行,全面风险管理,全面的跃进式的方式未必是最理想的。集中改善某些重要的驱动因素，即可取得相当的成功,全行级别的集中化,项目组将对客户
30、管理、产品管理、渠道管理、运营处理、风险管理等关键因素的集中、分散化管理进行确认,示意,业务模块 项目方法,中行,运营作业的集中（1）,集中的全行运营作业,共享的运营作业“设施”,独立的运营作业“设施”,运营作业协作,Standard Chartered (贸易融资)Bank of Scotland (信用卡)Citibank (信用卡)HSBC (多种流程),Morgan Stanley Dean Witter (信用卡)Royal Bank Group (支票、信用卡)US Bancorp (信用管理)Lloyds TSB (信用管理）Bumiputra Bank/ EPIC-I, EDS
31、 (多种流程),J.P. Morgan, EDS (衍生产品)Swiss FSG (清算)Kredietbank, EDS (支付)Barclays, Lloyds TSB, Unisys (支票),Chase, FDC (信用卡)Bradford & Bingley, Alltel (住房按揭贷款)Wells Fargo, Regulus (支票)CIBC, Fiserv (支票),短期选择,长期选择,国际领先大银行的运营作业 （1）,注释:(1)此处涉及各项业务，不仅仅限于贸易融资来源: 科尔尼分析,特别地，在营运处理方面，项目组将参照国际先进经验就营运集中的业务模式进行研究,北京分行国际
32、处,江苏分行国际处,其他,销售,运营,结算处理中心,运营,运营,运营,市分行,运营,中行贸易融资未来的运营作业选择？,a,b,b,c,d,示意,业务模块 项目方法,核心问题：集中哪些运营作业流程？集中到什么程度？,我们将决定在过渡时期采用的运营集中模式,规模经济最大化较强的管理控制高度的服务标准化难以满足各地市场满足特定的需要通讯和物流阻碍人民银行的规定构成潜在问题，须探讨,选择1：一个中心,选择2: 按产品线的多个中心,选择3: 按地域的多个中心,缺点,优点,总行,运营中心,业务单位/分行,针对地方市场特点无通讯和物流问题可以进行试点，循序渐进服务标准化程度低建立和运营成本高规模效应低管理复
33、杂度高、对管理人才需求大,总行,信用卡中心,业务单位/分行,票据中心,总行,华北中心,业务单位/分行,华东中心,结合产品重点和地区性市场特点（如将信用卡中心设在上海）对产品组合战略有强有力的支持可以进行试点，循序渐进难以满足各地市场的需要沟通和物流问题人民银行的规定构成潜在问题，须探讨各个中心可能存在类似、重复的流程,来源: 科尔尼分析,示意,业务模块 项目方法,第二步，项目组将进一步对贸易融资组织架构进行设计，并就具体业务流程逐项确认集中化机会,关键流程设计,业务模块,目标业务模式确认,关键目标:设计贸易融资营运模式（包括组织架构和具体业务流程ECSAP建议） 关键活动:设计贸易融资相关组织
34、架构、汇报关系、与其他部门的协调方式、及关键绩效考核指标就贸易融资业务流程提出集中再造建议 关键问题:区域结算处理中心应设在什么地方？11个数量是否合适？适应新的业务模式，哪些贸易融资相关职能应集中到总行管理？哪些应区域化？哪些应保持在分行管理？总行、区域中心和分行之间贸易融资/结算职能应为怎样的汇报关系？贸易融资/结算职能与其他相关业务部门应为怎样的协调关系？贸易融资/结算部门及关键岗位的岗位职责应作什么调整？客户经理的岗位职责应做什么调整？什么样的关键绩效考核指标可支持新的组织架构和业务模式？现有贸易融资业务流程有哪些？其集中化/分散化程度如何？对现有流程的ECSAP分析 哪些流程应该取消
35、？集中？简化？自动化？并作相应政策调整？,项目内容,目标营运模式设计,业务模块 项目方法,目标运营模式设计,关键活动,组织架构及关键绩效考核指标设计,业务流程集中再造建议,1,2,关键节点,目标营运模式设计工作计划,组织架构最佳实践分析,组织架构及汇报关系,内部访谈 (含总行和分行）,组织架构讨论会,业务模式报告会,内部访谈（含总行和分行）,第七周,第八周,第九周,第十周,第十一周,第十二周,岗位职责,SLA/内部定价机制,KPI设计,草拟SLA和内部定价机制,ECSAP分析,KPI,ESCAP分析,初步沟通,初步沟通,第十三周,第十四周,内部访谈 (含总行和分行）,业务模块 项目方法,我们将
36、建议新的组织架构及汇报关系以适应贸易融资愿景和新的业务模式,潜在问题,是否分行行长主要向总行行长汇报，导致结算部和分行国际处的业务管理关系不清晰？客户经理是否主要向公司业务处汇报，妨碍了结算部和分行国际处对业务发展的控制？国际业务/贸易融资和公司银行业务处是否责任不清，协调不力？客户经理是否缺乏贸易融资业务知识？,行长,结算部,公司银行业务,网络管理与开发,广州分行行长,公司银行业务客户经理,可能改进举措,加强分行国际处向总行结算不得汇报关系？通过绩效考核加强结算部和公司业务部等相关部门的协调？（如，设立更为积极的结算相关激励机制？）分行国际处与结算处理中心是内部客户关系，应使用内部定价清晰核
37、算关系？结算部/国际处对客户经理的培训因纳入结算部/国际处的绩效考核指标？,目前的汇报系统,建议的汇报系统,行长,深圳管理部门行长,广州分行行长,海口分行行长,上海分行行长,杭州分行行长,北京分行行长,大连分行行长,重庆分行行长,南京分行行长,天津分行行长,济南分行行长,宁波分行行长,青岛分行行长,佛山分行行长,珠海支行行长,温州支行行长,成都分行行长,国际处、,RMs,RMs,RMs,RMs,RMs,RMs,RMs,RMs,RMs,RMs,RMs,RMs,RMs,RMs,RMs,RMs,其他总部部门,示意,国际处,结算处理中心,业务模块 项目方法,集中作业部门,分行营运,中央处理,行政,资金
38、/信托,支付流程,信贷流程,客户服务,名字,名字,名字,名字,名字,了解业务部门的服务需求在集中作业的内部会议上代表业务单元向业务部门提集中作业需求的联系人,特别的，我们将设计贸易融资汇报系统及与其他部门的协调方式,支持负责人,名字,名字,名字,单一联系人的作用,汇报系统及部门协调模式,示意,业务模块 项目方法,然后，我们将运用流程再造的E/C/S/A/P(1) 方法系统地明确再造机会,注：(1)E：估计，C：合并S：流线型 ，A：自动化， P：政策变革,再造方法(1),估计流程,估计?,合并流程,合并?,理顺流程,理顺?,流程的自动化,自动化?,是,是,是,是,否,否,否,保持现状,政策的再
39、访,政策改变?,是,否,否,10,90,100,80,20,流程识别,共300个流程,再造原则和优先性方法 (续),再造项目: 300 程序700全职员工工作量16亿美元的年度开支,200 程序500 全职员工工作量14亿美元 的年度开支,未来的再造机会,基于流程的问题,多余的手工流程流程被分解，在业务单元和地区间产生了冗余程序较少的地区不能达到规模经济由于使用了多系统平台而不是整合的运作环境，人力界面不足导致了在切换系统时的时间浪费，特别是在处理异常情况时 尽管自动解决方案已经存在，但银行没有充分的利用一些低价值的工作由相对高成本的高级员工完成不再需要的政策仍然存在，阻碍了流程的理顺,对服务
40、水平的影响,对成本的影响,改进,低,降低成本,增加成本,流程识别,流程识别,流程识别,流程确定,示意,业务模块 项目方法,其中，切实有效的流程集中分析和判断能够带来显著的收益,简化业务流程,典型收益,总体的非利息费用降低15% IT支出降低15-30%，并提高IT投资的回报率员工减少25-35% 业务流程更加合理、高效节省更多的时间以专注于高价值创造的活动运营作业人员更加专业化改进客户服务和客户关系保持降低工作复杂度实施成本节省的快捷方案改进产品开发,专注于股东回报的提高,创造交叉销售的机会,减少重复劳动,产生规模,减少附加价值低的活动,来源: 科尔尼公司项目经验,集中的标准,各个业务单位都进
41、行的相似的处理和服务活动相当规模的交易量通过集中可实现的较大改进集中对客户带来负面影响很小,具有以下特点的流程应该考虑进行集中：,运营作业整合的驱动因素和潜在收益,示意,业务模块 项目方法,集中整合轉移的階段,我们还将建议集中整合轉移計劃,附註：(1)待各有關部門 (作服處、法金作業部）對整合建議及時程達成協議及共識後，方可確定實體整合及搬遷計劃,示意,业务模块 项目方法,关键流程设计模块将对关键流程进行详细设计，该模块的项目成果将成为招标书的关键输入; 其他业务流程的设计可在后期由中行项目团队继续设计，如有需要科尔尼也将十分乐意提供持续协助,业务模块,关键目标:Design high lev
42、el core business process to support RFP development关键活动:现有关键流程分析Gap analysis of current core processes against best practice设计关键业务流程关键问题:What are the core process inputs for trade finance that would have a technology implication and need to be addressed in the technology vendor RFP?Are there major E
43、CSAP required for each particular core process? What are Bank of Chinas practices?What are some of the best practices for core processes? What are the gaps/opportunities on the core processes compared to best practices? What are BOCs key constraints?What are the target core processes?,项目内容,目标营运模式设计,
44、目标业务模式确认,关键流程设计,业务模块 项目方法,关键流程设计,关键活动,现有关键业务流程分析,就关键业务流程进行差距分析,设计关键业务流程,1,2,3,关键节点,关键流程设计工作计划,未来关键流程确认,第十五周,第十六周,第十七周,第十八周,第十九周,Prepare and send out current state templates,Map High Level Processes,Identify global core process best practices,“As-Is” Process,流程现状确认讨论会,Gap Analysis,Review Target Core
45、Process with key areas,Finalize Target Core Process,“To-Be” Process,Develop Target Core Processes,最佳实践流程,第二十周,业务模块 项目方法,基于对中行流程现状与国际先进实践之间的差距分析，可确保新的流程的切实可行,ID Gaps,System Requirements Of The “To Be” Model Feeds Into The RFP,Mapping of As-Is core processes,Mapping of To-Be core processes,示意,业务模块 项目方
46、法,Manual ActivitiesAutomated ActivitiesLevel of CentralizationSystem RequirementsPotential Savings,对关键流程的分析对保证IT系统对新的业务流程的有效支持十分重要,Overview of “To-Be” Processes Design,Letters of Credit,Export Finance (Pre-shipment finance),“Point of Sales” Calls; customer contactVery fewCross-selling notices from a
47、 CRM softwareDecentralizednext to portsInterface with customer enterprise dataMigration to more cost efficient channels,Application data inputProduct fit determinationElectronic application trackingRelatively decentralizedDocument scanning capabilities; automated credit profilingReduction in cycle time,Application data inputProduct fit determinationAutomated recognition of bill of lading Document clearing and routingCentralizedFully automated doc. management, interface with all other systemsReduced cycle time; reduced processing costs,
