1、1,研发绩效管理讲师:牛清菲,2011年9月 深圳,2,内容提要,一、研发绩效管理思想概述二、研发组织结构及流程规范三、研发关键绩效指标（KPI）体系设计四、研发的绩效计划、辅导、考核反馈五、研发的奖惩、激励机制六、如何有效实施研发绩效管理体系,3,【案例分析】一次关于绩效考核的对话,下午3：50，DM公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知3：30开始。 研发部经理：现在都快4点了，下午的绩效考核会能不能不开了？我手上那么多工作要做，实在是太浪费时间了。 人力资源经理：再等等吧，我已派人去叫缺席的人了，应该很快就来了！ 研发部经理：我
2、认为你们人力资源部搞的这套绩效考核很难做，做来做去也做不出什么名堂,还浪费我那么多的时间和精力，你们觉得有意义吗? 人力资源经理：这是XX总（公司总经理）安排的，哪能不做呢？人家那些成功的企业不都再做吗？ 研发副总：研发不确定性的因素太多了，很多指标都难以量化，研发部门是企业内部最难考核的。再说，如果考核方案不合理，考核结果不令人信服，搞得大家怨声载道，士气低落，人员流失,谁来负责呢？ 人力资源部经理：。,4,困扰中国企业的十大管理问题,世界经理人网站调查得出结论：困扰中国企业的十大管理问题是：,所以：对绩效管理的实施难度我们要给予足够的思想准备！,1. 怎样建立有效的绩效考核体系？2. 怎样
3、有效地激励和留住人才？3. 怎样制定合理的员工薪酬体系？4. 如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？5. 怎样建立高效灵活的业务流程？6. 财务资源如何有效地配合企业高速发展？7. 怎样有效地管理销售渠道？8. 怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9. 如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10.怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？,5,小组分组，推选小组长 研发绩效管理为什么难？ 企业研发工程师的典型特质？ 企业成功=?X?,20分钟,分组及研讨,6,企业成功=,组织能力,员工能力,员工思维模式,员工治理方式,组织能力,胜任力模型 干部培养计划 行为评鉴模型 BSC KPI 客户满意度调
4、查 激励计划 末位淘汰 组织重组 流程再造 6 Q12,7,华为基本法-人大专家组,人力资源-HAY, NVQ、盖洛普,财务预算及核算- PwC、德勤,IPD,ISC,IFC,CPC- IBM、Oracle、PTC,CRM-Accenture,华为公司的组织能力建设,1995,1997,1998,薪酬改革-Mercer,1996,2005,2010,市场、制造-NFO、TNS、 FhG,14亿,800人,26亿,1700人,41亿,5600人,89亿,8000人,453亿,35000人,1850亿,2009,1491亿,95000人,8,流程再造,市场管理MM,客户关系管理CRM,销售管理,推
5、广管理,关系管理,销售执行,IPD-CMM,集成供应链ISC,客户服务CS,服务策略管理,备件管理,安装信息管理,问题管理,计划与调度,采购物料,制造产品,销售产品,客户服务,物流管理,管理和评估规划的执行,整合业务规划与业务组织,制定业务策略与规划,分析产品需求,划分市场,了解市场,专门技术核心竞争力市场核心竞争力基于时间的战略与产品开发竞争力定价战略与制造供应链竞争力定价战略与产品开发竞争力全球产品战略与全球运作竞争力差别化战略与产品开发竞争力,核心竞争力,9,阿里巴巴的组织能力建设,关明生,吴炯,马云,卫哲,蔡永信,10,研发绩效管理的难点,深度理解人性而非技术研发管理平台的搭建,11,
6、内容提要,一、研发绩效管理思想概述二、研发组织结构及流程规范三、研发关键绩效指标（KPI）体系设计四、研发的绩效计划、辅导、考核及反馈五、研发的奖惩、激励机制六、如何有效实施研发绩效管理体系,12,新产品开发失败的原因分析,资料来源：新产品开发流程管理（第三版）（加）罗伯特G库柏，机械工业出版社,13,产品开发优秀实践方法,基于平台的并行和重用模式,高效的研发体系,14,职能结构,项目式组织结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（FM）,决策层次,项目经理（L),项目经理的影响,组员 (M),M,M,L,M,主管,主管,矩阵式组织结构
7、,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构,常见的三种研发组织结构,15,会计部,资金部,EHS部,装备部,制造部,采购部,质量检验部,质量保证部,中试部,工艺部,开发
8、二部,开发一部,上海研 究所,西安研究所,华北大区,大区/办事处,渠道管理部,客户服务部,销售管理部,医学部,市场部,董事长,审计部,总经理,总经办,副总经理,市场总监,销售总监,大区/办事处,大区/办事处,副总经理,质量总监,生产总监,设备总监,财务总监,技术总监,研发管理部,人力资源总监,人力资源部,华南大区,XX大区,举例：职能式组织结构,Sample,商务总监,16,举例：项目式组织结构,广告部,技术委员会,总经理,技术部,人力资源部,生产计划部,董事会,项目管理部,开发组N,生产部,品质部,采购部,市场推广部,工程服务部,销售部,财务部,审计部,项目经理,项目经理,研发副总CTO,营
9、销副总,生产副总,财务总监,总经理办公室,开发组1,工程设计部,人力总监,CIO,信息技术部,Sample,17,供应部,生产部,财务部,生产部长,财务部长,工程部长,工程部,副总,技术管理办,硬件部,PDT经理,PDT经理,技术研究部,市场总监,结构部,电气部,研究中心,中试室,软件部,产品经理,产品线总监,产品经理,管理办,质管部,质管部长,IPMT,Sample,矩阵式组织结构,18,案例:矩阵式组织结构,Sample,19,厚厚的“部门墙”,打破部门“堡垒”，“沟通无限”集体决策，更明智、更高效、更高质。“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”；团队有共同使命，为相同目标而努力，为共同利益而负责！并
10、行工作，缩短产品上市时间对DFx（面向制造设计、面向服务设计等）的支持，全面提升产品质量，节约成本以业务为驱动，团队为产品的成功负责，更有利于产品的全周期管理,需求,需求分析,测试,制造,市场,设计,开发,研发,中试,技术支持,制造,用服,传统产品开发模式,沟通困难，部门间有“墙”的阻隔合作困难，部门利益高于产品利益，没有人对产品在市场上的最终成功负责,好厚的墙啊！,不再有墙了！,变革,串行开发，产品上市周期长下游部门的合理需求也被忽视,20,IPD开发模式,重点解决:市场需求系统工程(需求工程系统设计可靠性设计系统建模仿真及分析系统工程师培养)项目管理研发流程研发组织技术管理人员技能衡量指标
11、,21,IPD流程的Pocket Card、角色和职责、活动描述、项目计划和模板,流程图、活动说明、角色和职责、模板、检查表、操作指导等组成了完善的产品开发流程。将业务骨干的经验集成到产品开发的流程模板、检查表、操作指导中，转化为组织能力，有效地指导工作人员的具体工作，保证不同的人能够做好同样的事情，增强咨询结果的操作性。,22,研发组织内的重量级团队,23,各团队的主要职责,24,PDT团队-跨部门合作,以电子信息业为例,PDT经理角色的职责演示,Sample,25,PDT团队示例:某电子企业,Sample,26,TR2,CDCP,TR3,PDCP,TR4,TR6,TR5,概念,计划,发布,
12、生命周期,ADCP,TR1,开发,转产,用户验证,生,产,初,始,产,品,产品发布,LDCP,生命周期,发布,验证,开发,计划,概念,验证,GA,IPD决策评审,TR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审,TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审,（产品开发合同）,27,培训课程集成产品开发（IPD）市场管理及产品规划（MM）产品平台和技术管理基于IPD的项目管理,小资料：了解MM、IPD流程的一些途径,?,书籍谁说大象不能跳舞 郭士纳 中信出版社研发困局 胡红卫 电子工业出版社研发困局突围 郭富才 电子工业出版社华为研发 张利华 机械工业出版社,
13、28,研讨-角色、职责,产品开发经理（LPDT）财务代表（FPDT）制造代表（MNFPDT）系统工程师（SEPDT）项目管理员（POP）硬件工程师（EE）测试工程师（TE）质量工程师（PQA）,20分钟,29,内容提要,一、研发绩效管理思想概述二、研发组织结构及流程规范三、研发关键绩效指标（KPI）体系设计四、研发的绩效计划、辅导、考核及反馈五、研发的奖惩、激励机制六、如何有效实施研发绩效管理体系,30,测试你的冒险精神,新婚燕尔,你希望去哪里度假?豪华大饭店,有各种服务及设施普通小旅馆，但附近风景秀丽、人烟稀少 从未去过的异国大都市遥远的乡村,31,绩效管理指纹,五个基本要素,使命/抱负,目
14、标,结构流程,沟通反馈,绩效奖惩管理,5个基本要素对领先企业缺一不可,控制协调和激励杠杆的各方面均需在“普通”水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到“卓越”的水平,人力资源计划/流程,财务管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,奖励,机会,价值观与信念,控制协调杠杆,激励杠杆,卓越,良好,普通,+,“业绩理念”指纹,可供选择的控制协调与激励“杠杆”,32,微软业绩理念特色,Sample,33,新产品,全新产品：是指应用新原理、新技术、新材料，具有新结构、新功能的产品。该新产品在全世界首先开发，能开创全新的市场。改进型新产品：是指在原有老产品的基础上进行改进，使产品在结构、功能、品质、花色、款式及
15、包装上具有新的特点和新的突破，改进后的新产品，其结构更加合理，功能更加齐全，品质更加优质，能更多地满足消费者不断变化的需要。模仿型新产品：是企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产，称为本企业的新产品。形成系列型新产品：是指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格等，从而与企业原有产品形成系列，扩大产品的目标市场。降低成本型新产品：是以较低的成本提供同样性能的新产品，主要是指企业利用新科技，改进生产工艺或提高生产效率，削减原产品的成本，但保持原有功能不变的新产品。重新定位型新产品：指企业的老产品进入新的市场而被称为该市场的新产品。,34,事件结构模型,系统,计划,项目,任务,活动,组织结构
16、,35,KPI设计的几种基本方法,MBO目标管理树BSC平衡计分卡KRA/KPI关键结果领域职责流程方法,KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标,36,MBOManagement by Objects,息税前利润,投资资本,销售毛利,固定资产,经营费用,管理费用,营运资本,应收帐款,应付帐款,存货,销售收入,销售成本,重点产品,其他产品,可变费用,相对固定费用,数量,平均应收帐款天数,价格,MPP推广费,销售奖金,业务费用,开发费,会议培训费,其他,成熟产品,新产品,重点地区,代理地区,成熟地区,关键业绩指标,总销售收入/毛利,重点产品销售收入,营销费用率,
17、产品线/区域市场开发进展，如开发、会议召开情况,月度应收帐款周转率和年度坏帐率库存周转率应付帐款周转率,客户服务,市场开发,客户服务(质量、交付),客户建设,平均存货周转天数,平均应付帐款天数,ROIC,产品材料成本,产品制造费用,合理利润,营业收入材料费用及采购成本库存,订单应收帐现金流,37,财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？,学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？,内部流程（Internal Business process）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，
18、保持高效,顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值,企业战略/目标,BSC-Balanced Score Card,38,战略和目标,客户角度顾客如何看到我们？,财务角度对股东负责,内部业务我们必须在哪些方面胜人一筹,创新及学习我们能否持续提升并创造价值?,BSC-Balanced Score Card,39,BSC的均衡思想,短期目标与长期目标的平衡超前目标与滞后目标的平衡财务目标与非财务目标的平衡结果目标与过程目标的平衡外部目标与内部目标的平衡软指标与硬指标的平衡,40,市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感,KRA-K
19、ey Result Areas,A major category of customer requirements that is critical for the organizations success is called a Key Result Area（KRA）。,41,参考：某通信公司的KRA及KPI,技术创新,优秀制造,人员与文化,市场地位,顾客满意,利润与成长,IT支持,公司愿景,核心技术领先,与市场战略的一致性,产品多元化,市场份额,营销网络,品牌,交货及时性,制造质量,制造成本,制造柔性,产品质量,服务响应,服务有效性,人员素质水平,员工满意度,凝聚力,人力资源系统,利润
20、水平,短期与长期资产,投资及筹资,基础结构,信息集成与共享,信息开发与利用,Sample,42,基于战略和流程的KPI体系设计方法,公司KRA及KPI,职能KPI,流程 Metrics/KPI,Metrics/KPI,职能KPI,职能KPI,部门KPI管理表,业务流程框架（举例）,平衡计分卡（BSC）,战略目标,。,KRA1,KRA2,KRA3,KRAn,KRA4,KRA及KPI,或,43,案例:某公司研发绩效考核指标体系- Metrics,44,建立Metrics的目的,建立IPD的CB系统(能力基线, Capability Baseline),实现可预测的产品开发过程度量业务状况,通过指标
21、发现问题,设定目标,促进业务能力的提升和持续改进度量IPD推行程度和推行效果支持IRB、IPMT、PDT有效决策,45,Metrics设计原理,BSC基于IPD业务模型,端到端流程运行能力评估指标分层可控原则强调功能部门对IPD的支撑测量和考核分两步走与业界一致,以便与标杆相对比指标来源:借鉴了I公司的Metrics/TL9000里的质量指标/6 /公司原有的指标/根据变革需要产生的新指标,46,Metrics全景图,公司级KPI,47,公司级KPI:客户满意度,Sample,48,公司级KPI:TPM（Transformation Progress Metrics）,Sample,49,IP
22、MT考核指标,50,PDT考核指标,51,项目组内考核,文档密级：内部公开,TR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审,TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审,52,IPD 过程指标总览,TR1,TR2,TR3,TR4,TR4A,TR5,TR6,SE,软件开发,技术支持,硬件开发,GA,LIFECYCLE,外围协作,合同承诺资源到位率/人力效用指数/研发质量成本/研发返工质量成本,软件生产率,SAS缺陷密度,软件发布前检出缺陷密度,规模偏差,各类状态规格数,累计进度偏差/阶段周期,软件项目遗留缺陷密度,单板投板前检出缺陷密度,单板归档前检出缺陷密
23、度,单板硬件生产率,单板总体设计缺陷密度,器件复用率/器件替代率/器件优选率,单板平均投板次数,xx测试检出缺陷密度,各类型测试生产率（LOC/PD）,xx测试缺陷用例比,基于Gompertz估计的测试饱和度,软件重用代码缺陷密度,内部问题解决趋势/内部问题平均关闭周期/内部问题平均答复周期,对内发布版本变更规模/版本发布周期/版本发布密度,对外版本发布记录,包需求缺陷密度,系统设计变更影响指数,A/B类工程特性需求基线采纳率,系统需求变更影响指数,里程碑平均周期偏差率,CHAT,PCR更改记录,设计规格缺陷密度,生产率偏差率,逻辑开发,逻辑LRS检出缺陷密度,逻辑生产率,逻辑发布前检出缺陷密
24、度,逻辑项目遗留缺陷密度,网上遗留问题次级,网上问题解决趋势,GA前网上问题次级,53,年/月/日,PDT 任务书模板,产品名,Sample,54,1a,产品族路标此图的目的是明确目标产品在产品族中与先前产品、后续产品、比其价格高的产品和比其价格低的产品相互关系。在市场中产品的交叠和冲突也要表示出来。该图应该表示出产品技术的过渡，如在同一细分市场中，从2G过渡到3G。,任务书,55,1a,这些数字应基于IPMT为产品线或产品族早已制定的业务模式目标基础上；并不一定是要基于理由充分或保守的估计上。这些是实实在在的IPMT给PDT定的目标。,任务书,56,1b,PDT成员这些代表的名字必须填进来，
25、并承诺制订一个成功的任务书。如果名字是空缺的，IPMT 成员必须承诺在最多在几天内就可以解决。,公司IPMT签字： ,任务书,57,总结:KPI体系设计的七个步骤,1. 明确组织的战略和战略目标2. 确定公司的KRA及KPI3. 将公司KRA及KPI分解到部门，找出职能KPI（备选）4. 列出与部门职责相关的流程，识别这些流程的衡量指标，找出可以关联到部门的流程KPI（备选）5. 把以上两个步骤中备选的KPI汇总，形成初步的部门KPI集合6. 对部门KPI集合中的指标进行审查、筛选和确定7. 制作部门KPI词典,58,举例说明：（1）明确公司战略及目标,以M公司举例,使命：向全球提供最优性能价
26、格比的医疗设备和服务，为大众的健康作出卓越贡献。愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使M公司成为人类生活链中不可或缺的一环，为社会、员工、股东创造价值。,1992-2002在哪里竞争：定位国内中档市场，采取“农村包围城市”的市场策略。如何竞争：建立产品性价比、销售、服务的优势应对跨国公司技术、产品、品牌的优势；建立技术、产品、品牌的优势应对国内竞争对手的价格、服务、销售的优势；重点培育研发能力及销售能力；何时竞争：本阶段主要与国内竞争对手在中低档市场展开竞争。,2002-在哪里竞争：定位全球中档市场，国际国内市场销售额各占50%。如何竞争：快速扩张战略，年增长率不低于40%；以一定的资源效
27、率为代价快速强化产品和营销竞争能力；加强制造能力建设，发展OEM业务。培育优秀的企业文化，建立管理系统优势。何时竞争：本阶段主要与跨国公司在全球中档市场展开竞争，并逐步促使成熟产品在高档市场的同质化竞争。,59,产品创新,优秀制造,人员与文化,市场地位,顾客服务,利润与成长,公司愿景,产品性价比,产品开发周期,市场占有率,营销网络,品牌,交货及时性,制造成本,制造柔性,产品质量,服务及时性,服务有效性,人员素质水平,组织气氛,员工价值实现,利润水平,人均效率,年增长率,技术平台,法规符合性,社会满意度,制造质量,短期与长期资产,绩效管理系统,开发质量,（2）确定公司的KRA及KPI,60,（3
28、）将公司KRA及KPI分解到部门,61,（4）应用职责-流程方法分解部门KPI,Sample,62,（5）将两种方法分解的指标汇总,部门KPI指标集,公司KRA及KPI在部门分解的KPI,职责-流程在部门分解的KPI,财务方面的指标顾客方面的指标内部流程方面的指标学习与成长方面的指标,63,（6）部门KPI指标审查、筛选和确定,Sample,64,（7）形成部门KPI词典,65,部门KPI词典（举例）,Sample,66,演练：运用KRA及KPI方法设计某公司研发部门的KPI,20分钟,市场地位,客户满意,人员与文化,技术创新,优秀制造,利润与成长,公司愿景,IT支持,67,成就动机思维能力服
29、务意识培养人才监控能力灵活性影响能力收集信息主动性诚实正直人际理解能力组织意识奉献精神关系建立自信领导能力合作精神坚韧性学习能力,19项通用素质模型 技术人员核心胜任素质,研发工程师的素质模型,10分钟,68,内容提要,一、研发绩效管理思想概述二、研发组织结构及流程规范三、研发关键绩效指标（KPI）体系设计四、研发的绩效计划、辅导、考核及反馈五、研发的奖惩、激励机制六、如何有效实施研发绩效管理体系,69,如何制定年度研发计划？如何在制度层面确保绩效过程的公正、公平、公开？研发人员职业化的核心要素？,研讨:研发计划/辅导/考核及反馈,20分钟,70,财务预算 经营计划 研发计划,71,举例： 在
30、本届北京奥运会男子4100米自由泳接力决赛中，美国队获得第一，法国队第二，澳大利亚队第三、意大利队第四，瑞典队第五，五个队同时都打破了原世界记录。把原世界记录作为绝对标准来考评，五个队都应该获得金牌。虽然五个队都打破世界记录，但只有成绩最好的美国队获得金牌。,北京奥运会的男子游泳比赛，达到什么标准可以拿金牌？,这就是相对考评！,相对考评,72,通过辛普森一案，人们会注意到，美国司法制度对程序公正和确凿证据的重视程度远远超过了寻求案情真相和把罪犯绳之于法。假如美国司法制度的目的是寻求案情真相，那么犯罪嫌犯压根儿就不应该拥有沉默权。实际上，整个美国宪法和司法制度的核心是防止“苛政猛于虎”，是注重保
31、障公民权利和遵循正当程序。美国最高法院大法官道格拉斯精辟地指出：“权利法案的绝大部份条款都与程序有关，这绝非毫无意义。正是程序决定了法治与随心所欲或反复无常的人治之间的大部份差异。坚定地遵守严格的法律程序，是我们赖以实现法律面前人人平等的主要保证。” 美国最高法院大法官霍姆斯认为：“罪犯逃脱法网与政府的卑鄙非法行为相比，罪孽要小得多。”在霍姆斯看来，政府滥用权力和司法腐败对国家和社会造成的整体危害，远远超过了普通犯罪分子，因此，宪政法治的核心和重点绝非一味不择手段、从重从快打击犯罪分子，而是应当正本清源，注重对政府权力予以程序性约束和制衡，防止执法者和当权者凌驾于法律之上，利用手中特权和国家专
32、政机器胡作非为、巧取豪夺、为害一方，任意欺压无处申冤的小民百姓。防官府恶政远甚于防犯罪刁民，防止“窃钩者诛，窃国者侯”和统治者随心所欲、逍遥法外的虚伪“法制”的弊端，正是美国宪政“法治”制度设计的重要特点。,公平及正义,73,契约精神规则意识全局意识创新意识,质量意识市场意识流程意识改进意识保密意识成本意识,职业化,74,量化是保证评价公平公正的一种有效方法。但精确量化并不能明显提高评价的客观性如果主管是不受感情或个人偏见影响、公平地、基于可见的事实给出评价，那绩效评价和主管就是客观的,量化和客观,“考评不因为其量化的形式而更加客观。真正客观的考评，指的是考评主管有意愿而且有能力不失偏颇地评价
33、下属的工作。”,基于事实的集体评议,75,指标,目标,目标,非结果性的指标：平均月产出代码行数不少于XX行平均每月发现问题数不少于XX个,真正的目标：所负责特性按时高质量交付，在XXX时间达到TR5的要求,非结果性的指标可能会与目标偏离可能会出现追求短期利益的博弈,指明最终的正确方向无法用指标衡量的则定性描述,我们不能为了指标，忘了目标！,指标牵引和目标牵引,76,绩效管理的本质,是：实现企业战略目标的最重要手段，是总经理/高管层的核心工作识别优秀员工，给予更多发展机会和回报激励大多数员工，而不是所有员工认识需要改进的员工，给予指导，不适合企业的员工则淘汰主管教练的过程，激励员工主动挑战并产出
34、超过期望的结果,不是：主管要求员工做某事的任务监控迫使员工更好或更努力工作的棍棒为了单纯将员工区分为ABCD的平衡和博弈,77,公司战略和年度计划,1,4,2,3,季度考核年终考核,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,更新岗位职责制定部门、个人目标,观察与纪录、定期收集数据指导与反馈,绩效计划,绩效辅导,绩效考核与反馈,结果运用,绩效管理的过程,78,年度、季度绩效计划,绩效管理周期可分为年度和季度，所以绩效计划分为年度绩效计划和季度绩效计划，一年当中需要制定5次绩效计划，一次年度计划，四次季度计划,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,设定年度和一季度绩效
35、计划,设定二季度绩效计划,设定三季度绩效计划,设定四季度绩效计划,79,绩效计划制定流程,1.选择、分解KPI和工作目标,2、确定权重,3. 确定目标值（基本和挑战）,5.检查/审核,4、确定评分标准,关键环节！,关键环节！,事先沟通 员工草拟 目标对话 修改存档,沟通/对话/达成共识,关键环节！,80,选择、分解KPI和工作目标,81,不同层级人员的绩效目标构成（示例）,82,确定各KPI和工作目标的权重,确定各KPI（定量）和工作目标（定性）权重的规则： 所有关键绩效指标KPI和工作目标权重之和为100% 单个指标的权重为5%的整数倍数，如10%，15%，20%等，最低不能低于 5%，最高
36、不能高于35% 各指标权重之间应该有明显差异，不能平均分配，一般 而言： 对公司战略目标重要性高的指标权重大 被评估人影响直接或影响显著的指标权重大,83,确定目标值（基本和挑战）,目标的设定必须符合SMART法则 S具体的（Specific） M可衡量的（Measurable） A可达到的（Attainable） R相关的（Relevant） T基于时间的（Time-based） 目标是否合理、有效直接关系到绩效管理的成败！,关系到成败的环节！,需要上下级之间充分沟通，协商制定。,目标 = 指标 + 程度 + 时间,84,目标制订方法,与历史比与友商比与IPD CB（能力基线）比与标杆（公司
37、内、公司外）比与目标或预测值比,85,确定评分标准,两种基本的评分标准确定方法 关键业绩指标评分可采用百分制或者“1、2、3分制” “1”代表未实现基本目标值 “2”代表实现基本目标值 “3”代表实现挑战目标值 个性化评分标准 针对每个指标设计“个性化”、“具体”的 评分标准,86,检查/审核,谁来检查/审核？ 检查/审核什么？ 如何检查/审核绩效计划？ ,87,PBC（Personal Business Commitment）即个人业务承诺，包括计划、辅导、评价反馈三部分： PBC计划重视愿景描述、目标牵引及价值观影响，鼓励员工积极参与设定明确、可衡量、简洁和结果导向的个人业绩目标，达成公司
38、和部门的成功。关注个人和组织成长 PBC辅导营造最佳激励氛围，真正帮助下属解决工作问题，把关注人放在首位PBC评价反馈组织绩效影响个人绩效，集体评议相对考评，二次沟通，公平客观反映员工绩效。,案例：PBC 计划,WINNING,EXECUTION,TEAMWORK,目标,过程,团队合作,88,PBC结构,目标来源部门目标业务计划重点工作客户需求岗位/角色职责核心价值观,业务目标,组织和人员管理,价值观和行为,个人发展计划,制定原则目标明确清晰结果指标简练共同参与激发主动性,89,PBC模板,【说明】:总体目标和方向是描述员工该考核周期内的总体目标和方向,包括业务目标,组织与人员管理(PL及以上
39、管理者必须包括).价值观和行为等方面.第1部分 业务目标【说明】:总体目标和方向是描述员工该考核周期内的总体目标和方向,包括业务目标,组织与人员管理(PL及以上管理者必须包括).价值观和行为等方面.,90,PBC样例,Sample,91,【说明】:设立3到5个计划和措施，反映你将怎样进行组织建设？如何有效地实施团队建设、人员管理，建立一个高绩效的团队.,第2部分 组织与人员管理（PL及以上管理者必选）,PBC模板,Sample,92,第3部分 价值观和行为【说明】：目的是通过每次PBC制订、绩效评价的过程，将倡导的价值观和行为传递到位员工，让员工清晰了解组织的要求，实现“上下对齐”，明确哪些行
40、为是与倡导相一致的，哪些是相违背的因此,6个维度对所有员工都适用,并由主管根据员工的情况确定具体要求.各维度的优先级可以相同,也可由部门结合岗位/角色职责确定不同的优先级.,PBC模板,Sample,93,第4部分 个人发展计划IDP（不作为考核项，是个人成长所作出的承诺）【说明】:结合目前工作岗位/角色和下一步发展的岗位对能力、经验的要求，识别现在至未来6-12个月达成绩效目标（包括业务和人员管理）面临的能力、经验的挑战和差距，围绕挑战和差距来制定学习与发展的计划提升自己，经主管与下属共同沟通确定。员工的长期（超过一年）发展方向如果已经确定，可以进行描述，如果没工确定，可不必描述。个人发展计
41、划应该是“可完成的、个人定制化”的计划，关注关键的1-3发展计划，明确每个目标的完成时间和衡量标准；同时，主管应该提供及时的辅导、反馈以及发展机会。,PBC模板,94,绩效辅导中双方的职责,95,经常性（非正式）的辅导和反馈：即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划定期（正式）绩效辅导：用正式的方式和员工沟通绩效计划完成情况，及时解决遇到的问题,绩效辅导的方式,事先指导,开展工作,经常性辅导,进一步改进,下一道工序,有辅导,无辅导,进一步改进,进一步改进,96,绩效辅导阶段要点,走动式管理，深入一线中期审视和经常性辅导,及时刷新PBC辅导方法：结合组织气氛调查Q12问题进行自检使用GROW
42、方法进行教练式绩效辅导利用述职/部门例会/项目开工会/新成立组织的宣讲沟通进行辅导激励下属：充分授权主管应该经常问员工的三个问题：Start/Stop/Continue强化优势,97,GROW-教练模型,98,一个好的辅导者常问员工的三个经典问题：Start-为了帮助你的工作，我需要开始做哪些事情?Stop一为了帮助你的工作，我需要停止做哪些事情?Continue-为了帮助你的工作，我需要继续做哪些事情?,辅导形式多样：会议、沟通、吃饭、喝茶 随时随地了解员工的困难和状态 ,SSC-把关注人放在首位,99,Q12-组织氛围调查,绩效反馈,绩效目标,绩效辅导,绩效评价,绩效目标：全员参与目标制订
43、沟通：Q1我清楚主管对我的工作要求Q7我认为在工作中有人重视我的意见Q2在工作中，我得到了必备的资源支持个人发展计划：Q6我觉得有人在帮助我进步；Q11在过去半年，有人谈及我的进步Q9我所在的团队中，每一位成员都聚集于高质量的工作（工作目标挑战性，一次把事情做对）绩效反馈：Q5我能充分感受到团队的信任和关心Q6我觉得有人在帮助我进步；Q7我认为在工作中有人重视我的意见Q8我觉得我的工作对团队很重要Q11在过去半年，有人谈及我的进步,绩效辅导：Q3能经常得到发挥才于的机会Q4在过去一个月，我的工作能得到认可Q5我能充分感受到团队的信任和关心Q6我觉得有人在帮助我进步Q7我认为在工作中有人重视我的
44、意见Q8我觉得我的工作对团队很重要Q10团队中，我有非常要好的朋友（信任）Q12部门为我提供了学习和成长机会（授权、分配挑战性机会）绩效执行：Q9我所在的团队中，每一位成员都聚集于高质量的工作,绩效管理与组织氛围建设的内涵是一致的，绩效管理做到位了，组织氛围自然提升,双向沟通,Sample,100,目标各团体要达到的目标有差异有限的资源冲突的发生是由于资源缺乏方法在如何达到共同的目标上人们有不同的观点事实人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样价值每个人有不同的信仰和人格角色 角色不同使人们考虑问题的出发点不同风格 风格不同采取的行动也不一样,冲突-达成共识,101,绩效考核的
45、方法,两种主要方法：述职法：打分/排序法：其他方法：180度/360度反馈和评估：主管、下属、同僚、客户、供应商均参与评价双向评估：上级和下级相互评价增强效力法：把员工当成有不同需求的客户，分别制定考核方法,102,研发副总裁,博士后工作站,产品开发中心,上海研发中心,预研法规部,产品管理办,XX产品线总监,软件部,YY产品线总监,XX产品项目部,YY产品项目部,硬件部,测试部,矩阵组织架构下的绩效考核关系,Sample,103,产品开发团队（PDT）考核管理,项目考评方式（基于项目阶段）根据各角色的PBC进行阶段审视，给出阶段考评结果参与考评的人员为参加项目并且投入精力超过10%的人员阶段考评结果可分四个层次：ABCD,项目考核和季度考核相结合,104,KPI统计数据（财务的、业务的、管理的）日常工作的信息：主管可征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。一般有以下几种： 绩效评价者提供的该员工的事实记录或证明材料员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料，如工作日志主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料,
