1、樟宜机场总体规划与管理模式转型,讲师简介,沈学东现任首都机场股份公司规划发展部副经理。1998年首都经济贸易大学毕业后进入首都机场工作，先后在财务部、航站楼管理部及规划发展部工作。,一、关于机场总体规划二、关于机场管理模式,关于机场总体规划,关于机场总体规划,樟宜机场的发展是机场总体规划的成功案例。樟宜机场的总体规划早在30多年以前，即1975年，就已经开始构想，并且形成了一套完善的发展战略，不断迎合机场的需求以及机场行业所面临的挑战。同时，它有具备了充分的灵活性和可扩展性，使樟宜的建设发展能够在众多的机场中脱颖而出。,关于机场总体规划,图1 樟宜机场平面图,关于机场总体规划,在30年前对樟宜
2、机场进行总体规划时，即构想了两侧为跑道、中间为航站楼的设计。同时，规划者认为，理想的单体航站楼的规模应当在2030万m2。因此在规划航站楼时已经确立了“三位一体”的三合一概念，即三座航站楼相对独立但又有紧密联系，根据流量的增长分期建设。30年来机场的发展完全按照当年的规划在执行。,关于机场总体规划,在2008年1月，樟宜机场最新的航站楼，第三航站楼投入使用。尽管新航站楼引用了新一代的设计与技术，但是它与现有航站楼无论在系统整合，还是建筑连接上都是浑然一体的。,图2 航站楼设计理念楼间连接,关于机场总体规划,虽然樟宜机场三座航站楼是分别建设的，但在“三位一体”设计理念指导下，三座航站楼不但在建筑
3、上紧密相连，而且利用新的捷运技术使旅客在楼间的转移时间更加快捷。 我们亲历如果从T2到T3只需几分钟的时间。极大地缩短了楼间中间旅客的转机时间。,关于机场总体规划,樟宜机场总体规划对首都机场的启示，我们认为至少有两点：（一）、同样为新建机场，北京第二机场的建设规划应当吸取和借鉴樟宜机场的成功经验。同时，除了建设规划外，“一市两场”的运营模式，也应提前规划。合理的事前规划能够给“一市多场”体系的发展赢得成功的先机。 具体例如：形成明确的主次机场功能定位；两机场之间的距离和交通。,关于机场总体规划,虽然“一市多场”体系大多是在政府主导下形成的，对于新机场的修建，政府所承担的事前规划责任十分重大。但
4、是，作为未来第二机场的建设和运营主体，首都机场应当尽快确立对第二机场的规划理念，在规划和建设过程中抓住时机参与意见，做到有所准备。,关于机场总体规划,（二）中长期规划对于机场的发展举足轻重。国际上先进的机场管理机构，如香港、新加坡以及欧美的主要机场，一般都有5年规划和20年规划，并将其视为指引机场发展的纲领。 首都机场一直以来在公司战略与年度计划之间，一直缺少中长期规划的衔接，使得战略的实施缺乏路径的指引，年度的工作缺少目标的导向。,关于机场总体规划,图3 战略管理闭环,如图3所示，公司的战略管理闭环中，从战略规划的提出到年度KPI之间是我们的薄弱环节。为此，我们应学习国际先进机场经验，结合首
5、都机场发展现状，着手制定公司五年中期战略规划。同时，为实现战略管理的规范化，着手制定公司战略规划程序及制度。,二. 关于机场管理模式,关于机场管理模式,自2009年7月1日起，新加坡民航局正式实行“政企分开”，机场业务和枢纽发展将从民航局划分出来，成立新的新加坡樟宜机场集团有限公司。在此之前，新加坡民航局同时也是樟宜机场管理当局。,图4 新加坡民航局组织,关于机场管理模式,新加坡民航局如此的改制，主要的原因是出于公司化后，更有利于对外投资以及避免人才流失。但同时，企业化也是必将带来新的问题，因为企业是以盈利为目的的，未来它的立场可能与政府不再像以前那样一致。比如：机场的投资问题。机场管理公司出
6、于收益的考虑有可能产生延后投资的倾向，这可能与政府在机场发展上产生矛盾。机场服务质量问题，即盈利与服务的矛盾，在改制后民航局将会订立机场服务标准来约束管理公司。机场定价问题。改制后机场定价将受到政府的控制，管理公司的利润空间也将收到约束。,关于机场管理模式,樟宜机场的企业化改制让我们联想到，同样在7月1日实施的我国的民用机场管理条例，以及由其引发的行业内部关于机场管理模式的热烈讨论。讨论的热点主要围绕着两个方面：一个是机场的定位，一个是有偿转让经营权的规定。,关于机场管理模式,在机场定位上，民用机场管理条例第三条，明确指出“民用机场是公共基础设施”。这一定位，以及民航局近期就此在新疆机场集团和
7、烟台机场推行的机场管理模式改革试点，被认为将掀起第二次机场业的全面改革。围绕对机场的这一定位，讨论得较多的问题主要有两个：机场管理机构的企业性质是否应当改变；是机场飞行区资产和航站楼资产是否应当区分采用不同模式运营。这些讨论的主要目的之一是为了解决机场由谁来投资的问题，或者更直接的讲就是如果由政府投资是全部投还是投一部分、或者只投中小机场。,关于机场管理模式,在有偿转让经营权上，民用机场管理条例第三十八条规定：“对于采取有偿转让经营权方式经营的业务，机场管理机构及其关联企业不得参与经营。”启示：首都机场集团下辖30多家机场，其中既有首都机场这样的超大型机场，也有武汉、重庆这样的省会级干线机场以
8、及众多小型支线机场，机场类型全面，在国内机场业中具有较强的代表性。在机场管理机构从经营型向管理型转变的探索中，也走在了行业的前列，形成了机场管理机构和专业公司为基本架构的机场管理模式。但民用机场管理条例的实施使这种管理模式随之产生了新的问题和矛盾。,关于机场管理模式,我们认为，在我国将机场定位为公共基础设施，是符合机场的本质属性和在经济社会发展中的地位的。而在这样一个前提下，机场管理机构的定位由于机场间、地区间的差异，尚没有统一的定性，需要创新和摸索。在这样一种大趋势下首都机场应积极投入到新的机场管理模式改革的研究中。一方面探索不同规模机场的投资模式，利用此次改革的契机调整投资战略。寻求成员机场的建设融资问题的解决方案。另一方面，探索新的机场管理模式，明确从事机场经营业务的各专业公司的未来发展战略，既规避法律风险、理顺机场管理机构与的各经营主体的关系，又能够确保机场资源价值最大化、充分实现多元化战略带来的收益。,小结,学的是理念，应用靠自己。,
