1、云百大预算与内控体系,-1-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,报告大纲,诊断意见云百大近期模式和改善目标及基本原则预算体系内控体系,-2-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,第一部分,诊断意见云百大近期模式和改善目标及基本原则预算体系内控体系,-3-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,远卓将按照下面的体系分析云百大现有的问题,预算的组织,预算的编制,预算的
2、执行,由哪个部门牵头编制预算其他部门在编制过程中如何配合预算的执行由哪个部门主导各部门在预算的编制和执行过程中如何分工和协作,预算编制的层次不同层次科目的设置编制的原则和方法,预算执行过程中主要的控制点预算的调整,内控体系的构成内控的主要控制点内控的主要手段,内控体系,-4-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,目前云百大项目实施过程中组织分工的现状如下,研发部,财务部,工程部,主办部门,市场研究,设计招标,项目预算编制,项目可研,销售部,施工招标,采购招标,现场管理,资金控制,项目决算,售楼,预算执行,-5-, 2
3、003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,上述的分工虽然有历史的原因，但存在一定的不合理性,研发部,财务部,工程部,涉及的职能太广，包括前期调研、规划设计、营销策划；管理内容太多，职能的归并设计不合理；由于涉及业务范围广，部分人员专业度不够；规划设计和前期调研及营销策划由不同的副总分管，有时责任界定不清,职能涉及公司本部和下属分子公司的会计核算、预决算；预决算是由原工程部的职能划归过来，目的是为了加强控制；财务部对业务不熟悉，作为预算的牵头部门不合适，而且介入预决算过程太深；财务部对项目预算的执行情况分析内容太细，但控制点不明
4、确；财务部应有的分析职能弱化；,施工招标和采购招标都放在工程部不合适；没有很好的界定和监理公司的职能分工，通常是由工程部管理监理和施工单位；和公司其他部门的职能和责任界定不清，且内部的分工存在一定的问题；,销售部,和其他部门的接口太多，责、权、利的划分模糊，且不够合理研发部配合进行市场营销工作；财务部对接收取房款；工程部对接为客户看房、回答工程问题；和行政部合作办理相关证照。,-6-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,在预算的编制过程中，云百大没有很清晰的区分公司预算和项目预算,公司预算,项目预算,从项目预算到公司
5、预算从预算科目的设置上没有清楚的区分；公司的某些费用分摊到项目上没有明确的分摊标准,没有根据项目从估算、概算到预算作相应的滚动编制；制定的指标过细，而有些指标应该属于项目预算的范畴；由财务部牵头编制不合适，也导致在编制的过程中各部门协调不够；某些费用不应该分摊到项目上，比如：某些管理费用和营销费用，可能造成总部效率低下；,从估算、概算到预算的编制之间的衔接存在问题；预算编制的科目太细，但没有按照时间展开；由于财务部门对业务不太熟悉，因此由财务部牵头编制预算不合适；预算管理工作流程不清晰，各部门协调不够；预算口径不统一，导致漏项；预算的编制标准不明确，经常凭经验估计，导致预算的偏差较大；前期的调
6、研工作做得不充分，预算的准确性也难以保证；预算的常规项目缺乏经验积累，准确性难以保证；,-7-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,公司预算科目设置太细，而某些科目应该在项目预算中进行核算,项目预算科目,公司预算科目,公司预算和项目预算科目的设置，以及科目的明细程度没有很好的区隔开,公司预算应该是项目预算的汇总各部门的管理费用+项目前期的费用进入公司预算的项目预算科目不宜太细，而是某些项目预算科目的汇总,-8-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserv
7、ed.,预算执行的结果与预算编制之间存在较大的偏差,以国际花园项目为例,单位：万元,规划建筑面积增加导致投资增加916万；由于市场价格、政策等不可控因素导致投资增加764万；由于投资估计不足、预算漏项等非正常因素导致投资增加2376万元；收入虽然增加2585万元，但由于成本增加多于收入增加，导致销售利润率降低3,-9-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,偏差产生的原因是多方面的,总利润偏差,成本预算,施工图审核不严,变更设计比较随意，缺乏算帐和比选过程,收入预算,施工设计,产品的售价更多的是根据成本加上一定的利润率
8、倒推，但由于成本预测的不准确，导致售价偏低,基础数据不可靠,存在错算和漏算情况,现场签证过多,由于对成本缺乏动态更新，往往是项目开发结束后才发现成本过高，而楼盘售价没有及时作相应调整,前期勘查、测量工作不充分,有些取费原则及标准不客观,设计深度不够,-10-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,预算偏差的产生从根本上说是对于项目执行过程中的控制存在某些机制上的原因,控制组织,控制点,在项目开始之初没有成立项目管理小组，对项目进行直接管理，而是采取各部门分头管理的方式，造成预算执行过程中协调不及时，存在漏洞；预算执行中
9、的财务核算和分析工作均有财务部承担，导致成本控制不及时；对预算执行分析的时间滞后，公司不能据此采取措施以便及时调整；工程部和监理公司的职能分工不明确，导致对施工现场的管理责任不明晰；工程部下属项目经理，因此工程部监督施工的作用没有很好的发挥；,预算对于工作的指导作用不突出；预算执行过程主要的控制点不明确；预算指标的分解没有完全落实到部门和员工，也没有和绩效考核挂钩；对预算执行情况的反馈流程不畅通，反馈速度过慢，导致公司不能据此及时控制；现场签证量大：总体规划设计深度不够，图纸不完善；施工图纸的会审没有程序化；施工过程中改动比较随意；,-11-, 2003 Bexcel Management C
10、onsultants All Rights Reserved.,在规划设计阶段存在的潜在问题直接影响其他环节,环节,目前情况,规划方案扩初设计施工图设计,在规划设计环节总体考虑不周，如国际花园项目在总体规划上一期楼间距过宽，导致土地利用率低没有论证，一般由老总定在概算时，没有将所有的成本项估计清楚，如国际花园项目的不可售面积估计过低，导致不可售面积成本的分摊没有完全分摊到可售面积的成本，直接导致销售定价较低，影响公司整体收益施工图设计不完善，而且会审工作开展不力，直接导致后期出现大量现场签证，使得成本和施工工期控制难度很大有时过多从客户端考虑问题，而没有从公司整体的盈利性角度考虑,-12-,
11、2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,对于像房地产商这样的“大型集成商”而言，招投标环节的不完善影响项目完成的质量,环节,控制点,招投标文件评标和定标,招投标没有形成比较规范的文本设计招标控制指标不明确某些标书是由乙方提供的，而公司高层对条款的审核不严，对下属部门权限下放过多，目前而言，施工合同审核比较严格；过程存在一定的随意性；中标的设计院的工程决算设计上仍有计划经济的思想 ，不符合房地产商通常的关注点；公司在替代部分设计院的设计工作，但由于并不真正精通这样的专业工作；原本依靠二三十专业人员完成的大型工程决算，由1、2
12、个人控制，成果的质量难以保证,-13-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,施工中随意对原有设计的变更导致现场签证量过大，进而直接影响预算的准确性,环节,目前状况,设计变更环节施工现场签证审图材料供应工程款的支付,设计变更比较随意，没有统筹估计该项变更带来的成本的增加，进而售价也不会做相应调整；签证权限的设置不明确，虽然有成文的制度，但没有完全参照执行，在某些情况下，领导带头不执行；目前签证权主要在工地现场，而没有人对是否该发生该项签证进行审核和监督；项目经理签证的权利过大；审图程序不严格，有些项目甚至在没有施工图的
13、情况下就开始施工；责任没有落实，没有很好的和考核与激励挂钩；材料的选型有时在施工开始后才定，造成工期延误，预算执行偏差等问题一般按形象进度付款，但由于在合同中对质量标准的界定条款不明确，因此有时在付款后发现工程存在质量问题；,-14-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,材料和设备价格的核定不合适也会影响预算成本的控制,环节,目前状况,材料进场计划材料价格核定材料价差的调整材料款的支付,没有材料进场计划由财务部审定，但财务部难以兼顾现场施工情况，对价格的审定缺乏信息支持对材料市场价格的波动不能主动采取措施在合同中对于
14、材料价格条款的规定有些是开口的，因此对于材料价差的调整没有明确规定审核办法，更多的是依据乙方的意见，控制力较弱；一般而言，购买材料没有预付款，而购买设备有预付款，但预付款的比例不定，主要由工程部确定，没有明确的权限范围；,-15-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,销售定价的不合理以及缺乏及时跟踪机制将直接减少公司现时的收益,环节,目前状况,营销方案售楼销售费用,目前的售价一般根据预计实现利润的目标和对成本的估算倒推定价，但由于成本估算的不准确，导致销售定价较低，直接影响公司的收益；对前期制定的销售价格没有制定有效
15、的跟踪机制，因此对现场销售暴露出来前期定价不合理的现象没有及时跟踪，也没能对销控价格进行调整；销售人员的承诺有时和原始的设计方案以及实际的施工存在差异由于预算没有按照时间展开，而销售费用和销售进度没有很好的匹配，导致后期销售费用超支现象时有发生,-16-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,云百大目前的内控体系不完善是导致预算执行情况不佳的重要原因,控制什么,怎样控制,由谁控制,没有明确区分公司层面和项目层面管控内容和方式上的差别主要的管控点、管控深度和广度的掌控上存在问题,责任主体不明晰部门职能分工及授权体系存在模
16、糊地带有些责任主体的设置不合理,缺乏清晰的控制流程相应的制度体系不健全缺乏有效的控制手段,-17-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,公司目前的内控体系不尽完善,合约管理,方案评审,内审,权限体系,某些合约条款的设计没有制定标准；对合约开口条款的审核权限不明确；对合约的评审不严格，特别对某些由乙方提供的合约；,对可行性方案的评审一般由老总定，没有经过论证和评审；对于设计方案的评审过多依据基层的意见，但最终责任没有落实；,目前没有建立内审机制；财务部的工作缺乏监督机制；工程决算更多由财务部进行，没有利用外部机构的审计
17、对预算的执行提出改进意见；离职审计制度没有完全建立；,没有完整的权限体系；某些工作环节从制度上设计了权限体系，但并没有遵照执行；,-18-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,第二部分,诊断意见云百大近期模式和改善目标及基本原则预算体系内控体系,-19-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,刚刚恢复上市的昆百大面临盈利要求的巨大压力，房地产业务将成为昆百大的重要利润来源,昆百大集团,商业,旅游酒店,医药,房地产,发展情况稳定业务成熟，企业具
18、备较强的技能与资源在云南市场有优势能为其他产业发展提供良好的现金支持在现有业务中，收入排第一，利润第二,具备一定的能力在云南市场实力强经营状况好，发展迅速将成为未来的支柱还需投入大量的资源利润贡献第一，收入第二,有一定的经营能力有一定的资源条件在同行业没有特别优势处于亏损状态,属于刚刚起步的业务,由于集团刚刚恢复上市，短期内不具备从资本市场上直接融资的能力；发展房地产业务所需的资金主要来自于前期业务的利润、商业提供的现金流、银行贷款等,-20-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,为了达到资本市场对上市公司盈利的要求
19、以及自身发展的需要，昆百大的房地产业务需要进行异地扩张,地域,项目部,昆明公司,其它职能部门,项目公司,项目公司,职能部门,职能部门,区域公司,房地产事业部,昆明作为云百大最早开展房地产业务的地区，组织结构比较完整，可能的形式为分公司或子公司；北京和上海是云百大准备或已经拓展的地域，由于业务不够成熟，可能先采取项目公司的形式，但运用区域公司的架构,-21-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,由于基础不一样，房地产业务在各地发展的业务模式不尽相同,已经有零星的项目对当地的操作规则和政策有一定的了解,现状,具有一定的品
20、牌知名度有相当的项目积累充分了解当地的政策和操作规则,前期以土地和项目机会为导向寻求和其他公司的合作以便迅速了解当地市场规则,发展趋势,进一步细化和明确产品定位巩固已有的市场和品牌优势以昆明为中心向云南其他地市扩张,-22-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,基于房地产业务发展的现状和未来的趋势，在预算和内控体系方面近期需要树立如下改善目标,1.,2.,3.,4.,1.,1.,2.,3.,4.,规范预算编制，并为今后积累经验明确预算的组织分工和协调工作区分公司与项目的预算体系完善预算执行中的控制和调整完善公司内控体
21、系,4.,5.,-23-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,并关注以下改善的重要原则,改善重要原则,提升经营稳健性 项目选择的稳健性 制定目标的可实现性 公司预算的完整性能支持近期的发展模式不同层面的预算编制区别对待，即既规范完整，又灵活有余地提升公司预算的完整性从估算、概算到预算的滚动调整和逐步逼近,-24-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,第三部分,诊断意见云百大近期模式和改善目标及基本原则预算体系预算编制的程序预算体系的结构预算
22、的编制预算编制组织和流程项目预算的过程控制内控体系,-25-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,预算编制的流程,预算评审,预算分级评审预算专业评审,公布预算大纲,根据事业部实际情况，结合集团要求，提出下年度企业经营目标，包括财务和非财务目标,制定业务计划和预算,各子公司、项目根据下达的发展经营目标和预算编制要求编制经营计划和预算,根据沟通结果修改责任中心和分公司经营计划与预算,全面预算委员会,预算委员会应对预算编制给予充分的指导,汇总形成总体预算,汇总各预算管理组上报的预算核对、分析、修正、平衡各方因素，形成总体预
23、算,预算下达,预算审批总体预算分解并下达到分公司和责任中心,公布预算方法,预算编制的具体要求,-26-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,计划预算的编制是一个从上至下又从下至上的多次沟通讨论的过程,目标,基于公司总部总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总经理,业务部经理,传达公司对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,业务主管,10月下旬,12月初,12月底,普通员工,三周,二周,二周,二周,起始点,应该完成的目标是什么？,这样的目标是
24、否可以实现,可以就怎样的目标达成共识？,为完成最终确定的目标该怎么做？,沟通会达成共识会,-27-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,预算的编制、调整与执行横跨整个年度,5、预算半年度调整,4、部门绩效体系确定,6、半年度考核,制定公司年度战略行动计划,编制部门业务计划,2、部门业务计划,7、年终考核,1、公司战略行动计划,3、公司及部门预算,编制公司及部门预算,年中调整预算,执行预算,-28-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,预算体
25、系的基本结构,预算的编制,预算的组织和流程,预算的过程控制,由哪个部门牵头编制预算其他部门在编制过程中如何配合预算编制的流程各部门在预算的编制和执行过程中如何分工和协作,预算编制的层次不同层次科目的设置编制的原则和方法,预算执行过程中主要的控制点预算的调整,内控体系的构成内控的主要控制点内控的主要手段,内控体系,战略计划组织结构管控要求,-29-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,就预算科目设置而言，事业部预算和项目预算的范围有所不同,事业部预算科目的设置是项目预算科目的汇编同时加上事业部内部的管理费用以及不能分摊
26、至项目上的财务费用和前期费用,项目预算科目设置越细越好,-30-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预算是事业部预算的基础,项目预算,职能部 门预算,项目公司预算=项目预算+职能部门预算,项目预算,+,=,子公司预算,各部门的管理费用+不能分摊的销售费用和财务费用,房地产事业部的预算(或为合并报表，或为虚拟合并报表),-31-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项目处理,
27、一期开发,二期开发,整个地块,三期开发,估算,概算,预算,决算,估算,概算,预算,决算,估算,概算,预算,决算,估算,概算,预算,执行,估算,概算,预算,执行,估算,概算,预算,执行,定期作项目总盈利分析，指导和调整具体工作当每期子项目的预算发生变化时，适度调整整个项目的预算,-32-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,从项目预算体系的角度，估算概算预算一步步逼近真实,估 算,概 算,预 算,收入,成本,概算是承前启后的关键工程,每次都要独立的对收入和成本进行调整关注结构比的变化,根据成本预测的变化进行调整,细化,
28、-33-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,名词解释,以时间展开为主,估算阶段,概算阶段,预算阶段,竣工决算阶段,决算阶段,科目的不断明确、稳定的过程,估算状态,概算状态,预算状态,工程决算状态,期总决算状态,可研报告完成之前的项目决策阶段,可研完成到扩初设计完成的阶段,扩初完成到施工图设计完成,期间预决算阶段,施工图设计到竣工,竣工到决算完成,竣工决算到销售完成,-34-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,不同的预算项在编制阶段有不同
29、的状态,前期开发,规划设计,建造,销售,售后服务,预算项,估,概,预,估算状态,概算状态,预算状态,工程决算状态,期总决算状态,-35-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,投资估算主要保证不漏项,前期开发,规划设计,建造,竣工销售,售后服务,客户,定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作,内容,功能块,预计收入土地费用及拆迁补偿项目可行性研究费项目前期费基础设施建安成本公共配套设施费开发间接费用管理费用财务费用销售费用,提供材料,预期市场状况，大致的定价区间、容积率土地出让合同及当地户口状况考察费、其他可行性研究费
30、关于规划报建费、设计费、勘测费、监理费、其他费用的概算总成本每平方米价格总成本项目班子的费用、物业管理前期费用人头费和非人头费大概的银行贷款金额按占销售收入大概的比例进行估算,市场前期开发规划设计规划设计工程工程工程财务财务财务市场,投资估算的时间节点为可行性研究报告完成,-36-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,投资概算的精确性较高，指导性更强,前期开发,规划设计,建造,竣工销售,售后服务,客户,定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作,内容,功能块,投资概算的时间节点为扩初设计完成,提供材料,预计收入土地费用
31、及拆迁补偿项目可行性研究费项目前期费基础设施建安成本公共配套设施费开发间接费用管理费用财务费用销售费用,市场前期开发规划设计规划设计工程工程工程财务财务财务市场,根据概算成本的变动进行调整由于已经发生，进行期间决算由于已经发生，进行期间决算将在估算阶段提供的材料进一步细化，达到预算的明细程度提供七通一平、绿化等基础设施费用的明细提供建筑工程费、安装工程费等明细提供物业、会所、公共设备用房等的成本明细进一步细化进一步细化进一步细化提供广告宣传费、机构管理费用等细项估计,主要细化科目,-37-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reser
32、ved.,项目预算要求对成本项的预测更准确，同时也需要对收入作同步调整,前期开发,规划设计,建造,竣工销售,售后服务,客户,定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作,内容,功能块,提供材料,项目预算的时间节点为施工图设计完成,市场工程工程,根据预算成本的变动进行调整细化到四级到五级科目细化到四级到五级科目,预计收入建安成本 住宅建筑工程费 土建工程费 室内给排水工程费 商业建筑工程费 土建工程费 室内给排水工程费 车库及车位工程费 土建工程费 室内给排水工程费 公共配套设施费 物业管理用房 会所 架空层 引桥 环境及绿化 ,主要细化科目,-38-, 2003 Bexcel Management
33、 Consultants All Rights Reserved.,项目预算的编制需按时间展开,一期收入成本土地费用前期工程费建安费基础设施费公共配套设施费开发间接费用管理费用销售费用财务费用,二期,932 ,748 ,99 ,35 ,34 ,3 , , , ,预算科目,月份,按各月份展开, ,-39-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,部门预算包括与项目相关的功能预算和部门内部费用两块(区域公司的预算主要是市场预算和内部费用),规划设计,市场和销售,工程,财务,行政人事,功能预算,内部费用,土地费用直接土地费用间
34、接土地费用前期费用设计费报批报建费可研费工程监理费招投标费,市场策划费广告宣传销售中心及样板房装修销售收入单价可售面积售后服务费,前期费岩土勘查费岩土工程设计与检测费基础设施费七通一平技术数据建安工程技术数据公建配套技术数据不可预见费,基础设施费建安工程费公建及配套费营业税金财务费用不可预见费,人事费人才招聘费办公场地租金及物管费折旧费无形资产摊销费中介机构费费用性税金其他管理费不可预见费,办公用品业务招待费差旅交通费电讯电话费汽车费,公司管理费用,项目部,物业,项目前期物管费用小区物管费收入小区其他收入维修费用绿化费安保费清洁卫生费大修基金不可预见费,-40-, 2003 Bexcel Ma
35、nagement Consultants All Rights Reserved.,子公司的编制预算包括项目预算和内部费用两大部分,1332 ,978 ,329 ,34 ,8973 ,7381 ,5230 , ,预算科目,月份,按各月份展开,归并到各个项目,归并到公司的三项费用,子公司的预算需要按月展开！,-41-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,事业部预算编制需随项目和子公司及办事处预算的细化和调整不断滚动,事业部的预算将随着子公司、办事处、项目公司预算的调整作相应调整；事业部的预算需要作完整的调整，即对收入和
36、支出同时进行调整。,-42-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,不同层面的预算都需要按期滚动修正,事业部按季滚动,子公司按季滚动,项目按月滚动,部门和办事处按季滚动,估算,概算,预算,1,4,7,10,1,4,7,-43-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,各部门在项目预算编制过程的分工各有侧重,主持,参与,-44-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预
37、算编制的流程,工程技术,财务部,设计单位,市场营销,责任人,备注,总经办公会,流程：,项目预算编制流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：规划设计,总责任人：,本流程共2 页之第1 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,规划设计,项目可研通过,前期开发经理,项目可行性研究报告（含投资估算）,不通过,规划设计经理,规划设计经理,前期开发经理/财务部经理/设计单位,总经理,前期手续,投资概算,投资概算,初步设计,扩初设计,设计概算,审议,非开发费用,项目专项市场研究报告,1,5,设计招标,董事会,核准,总经理,设计单位,规划设计负责人,专项市场研究报告,4,扩初设计,3,初步设计,2,设计
38、单位,核准,-45-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预算编制的流程（续）,工程技术,财务部,设计单位,市场营销,责任人,备注,总经办公会,流程：,项目预算编制流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：规划设计部,总责任人：总经理,本流程共2 页之第2 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,规划设计,预算确定,规划设计经理,追踪市场动态,市场部,市场营销/工程技术/财务,规划设计经理,总经理,手续报批,项目预算定稿,施工图设计,审议,初步预算,非开发费用,规划设计,8,设计单位,投资预算,定价调整,董事
39、会,不通过,核准,通过,不通过,通过,通过,施工图设计,6,预算初稿,7,-46-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预算修正的流程,工程技术,责任人,备注,流程：,项目预算修订流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：项目部,总责任人：项目经理,本流程共1 页之第1页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,规划设计,项目部,规划设计/工程技术,工程技术/项目经理,规划设计,根据权限设计：总经理/董事会,市场营销,持续的市场追踪,工程技术,预算调整,1,总经理,董事会,现场监控,施工招标流程,设备招标流程,施
40、工图变更流程,预算调整,审批,审批,项目预算变更,项目预算确定,预算内调整,预算外调整,董事会,规划设计,-47-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,事业部预算编制的流程,事业部职能部门,办事处,子公司,财务部,责任人,备注,董事会,流程：,事业部预算编制流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：行政人事,总责任人：行政人事经理,本流程共1 页之第1 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,事业部经理班子,事业部预算大纲,董事会,规划设计,部门预算,审批,事业部预算发布,事业部预算,2,行政人事,财务费用,项目
41、预算,办事处费用预算,子公司预算,事业部预算汇总,核准,通过,不通过,不通过,通过,事业部预算大纲,1,相关负责人,行政人事部经理,事业部总经理,昆百大董事会,-48-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,事业部预算调整的流程,事业部职能部门,办事处,子公司,财务部,责任人,备注,董事会,流程：,事业部预算编制流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：行政人事,总责任人：行政人事经理,本流程共1 页之第1 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,事业部经理班子,事业部预算,董事会,规划设计,部门预算调整,审批,事
42、业部预算调整发布,事业部预算调整,1,行政人事,财务费用调整,项目预算调整,办事处费用预算调整,子公司预算调整,事业部预算调整汇总,审批,通过,不通过,不通过,通过,相关负责人,行政人事部经理,事业部总经理,昆百大董事会,预算内调整,预算外调整,-49-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,在预算的执行过程中，需要根据具体的执行情况调整收入和成本的原始预测,预,估算状态,概算状态,预算状态,工程决算状态,期总决算状态,决,决,-50-, 2003 Bexcel Management Consultants All R
43、ights Reserved.,同时还需要从项目实施的各个环节控制预算的执行,竣工销售,规划设计,前期开发,建造,售后服务,投资估算预期市场价格可售面积大概的建造成本大市政费用规划条件,规划方案报批设计扩初设计施工图设计装修方案设计功能设计材料设备,招投标设计变更环节施工现场签证审图材料供应工程款的支付材料进场计划材料的性能价格比材料款的支付材料验收,营销方案营销现场费用媒体选择样板房装修销售回款销售补充条款及承诺,物业管理费用维修和保修费用施工费用尾款,-51-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预算过程控制
44、前期开发阶段的主要控制点,控制点,控制什么,投资估算大市政费用规划条件,全面、确保不漏项估算可售面积根据市场预测价格按经验成本估算预测管理费用预测财务费用控制自建部分和交政府部分的成本合理提高容积率降低土地成本,责任人,前期开发负责规划设计负责市场负责工程负责财务负责财务负责工程负责规划设计负责,竣工销售,规划设计,前期开发,建造,售后服务,-52-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,项目预算过程控制规划设计环节的主要控制点,控制点,控制什么,规划方案报批设计扩初设计施工图设计,组成可行性规划评审委员会对方案进行评审提前确定设备选型方案设计招投标方案方案设计评审注意市政设计、相关法规、完善报批规范性，材料完整完善扩初设计的内部审核根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究等因素对总成本作出概算严格审核建安图中结构造价、建筑造价和环境设施费等部分施工图的会审需要互签互审关注设计图纸测算与实际施工时的检验,
