1、我的管理思维回望 2011 年，面对世界经济的衰退和中国经济的放缓增长，施工企业该如何生存和可持续的发展？员工的收入该如何保障？怎么现年底向所有员工做的承诺？这都是我现面临和值得思考的。为什么西方有那么多的管理思想，我们也到处去学习，去运用，但是，真正学了以后产生效果的企业又有几家呢？企业在追求利润的同时，该如何考虑自身的发展呢？什么才是企业文化？为什么大部分的企业主都象个消防队员呢？该如何改变这些现状呢？为什么我们的企业管理制度有那么多的漏洞和问题？因此，我个人认为企业在学习其他企业先进的管理经验的时候，应该根据企业的实际情况，而不是看到什么好的就拿来用，这样的结果不但对企业没有作用，反而劳
2、民伤财。就拿我们建设行业来说，我认为不是“拿来主义”和“临摹”就能成功，我的管理思维是根据自己实际情况做好企业文化、组织结构、规章制度、人员培养、企业创新和找到自己的综合核心竞争力下功夫。一、苦练“内功” ，增强竞争力项目管理的“内功”修练主要有加强成本管理、安全管理、质量管理、进度控制。如何加强这些管理：1、找好核心价值观、深挖核心竞争力（方向）公司所付予我们团队的核心价值观就是寻好任务、管好项目、带好队伍，深刻挖掘和开发既有线核心竞争力，做到人无我有、人有我专、人专我精、人精我细、人细我新，打造一支既有线上施工的王牌队伍和精干尖兵，以此来彰显和树立公司在既有线上施工的专业水平和超越地位。2
3、、建好组织机构、缩减管理成本建好组织机构就是为项目打造一支高效、精干、团结的施工团队，并为实现组织的发展方向服务。例如，在 2010 年项目部架子队队长都是由分管副经理担任，但是很明显无法完全发挥职能部门的作用。年初伊始经过班子成员讨论后不再由分管副经理担任架子队队长。好处：（1）分管副经理干副经理的工作；（2）发挥职能部门作用；（3）提拔优秀的、有管理才能的人员。 （4）真正意义上实现架子队管理模式。当然，我们还需将机构继续精简，仍然需要深化改造一支高效、精干、团结的管理团队。3、订细规章制度、执行与落实并重2011 年初利用 3、4 两个月组织班子成员和各部门负责人重新修订规章制度，细化安
4、全管理制度、质量管理制度、技术管理制度，物资管理制度、财务管理制度及综合方面的管理制度及各种奖惩制度。从制度上约束员工自觉地去遵守制度，执行制度必严肃，落实制度必到位，以此来更好的为项目文化和组织团队服务。4、发挥员工积极性、打造“嗷嗷叫”的团队发挥员工的积极性就是首先要了解员工的需求。只有关心员工的疾苦，了解他们所想的事情，帮助他们解决生活上的困难，才能充分调动起他们的积极性，让他们排除后顾之忧，全心全意地投入到工作中去。现在已基本满足员工的物资需求和环境需求。同时不间断地对员工进行了安全意识、质量意识、业务技能、合同兑现、价值体现等方面的培训，引导全体职工转变观念，树立安全、质量、进度、效
5、益各项创优争先的意识，满足了职工的成长需求，以此来较好的服务于现场、服务于施工。当然还需加大力度做好、做细员工的各种需求特别是成长需求，才能真正意义上的充分发挥员工的工作积极性。二、沟通形象，开发与索赔并举我们团队从建立开始由其确定的发展方向决定首先是在公司的支持和帮助下、通过自身的不断努力、得到各方的肯定和信任，以此自寻出路、自找任务、自行开发，并在此基础上不断的降低管理成本、不断的增加收益，如此良性循环往复，最终确保可持续发展。因此：1、做好现场管理工作，外延形象和形象宣传。要想可持续发展，在竞争如此激烈的今天，必须得到各方特别是业主方的肯定和信任，因此必须做好现场管理工作，必须苦练内功做
6、好项目管理的各方面工作，必须做到人无我有、人有我专、人专我精、人精我细、人细我新，从细化方案开始细化管理的各个方面，细化现场管理工作，从施工中树立形象并做好宣传工作，以此来树立安全工程、精品工程和又好又快工程，并得到业主的信任和宣传。2、开发与索赔并举，开发是龙头，索赔是手段，目的是效益。巧妇难为无米之炊，没有任务谈何管理？因此开发是龙头，是在现今施工形势下做为既有线施工团队必须迈出去的一步，这一步必须是大跨越的迈出去。索赔是增加效益的重要手段，索赔贯穿于施工项目的整个过程，甚至是在施工任务未开始时设计阶段、合同签订前就形成了前索赔，事前索赔高于事中索赔，事中索赔高于事后索赔，三个索赔一个都不
7、能少。三、目标指引，新的一年该做什么继续深化改造高效、精干的管理团队，内外形成良好的沟通体系及保持一致的工作思路，继续不断完善各项规章制度并落到实处，加强核心管理工作并满足员工的各种需求以让员工有较高的幸福感和较强的满足感以及较深切的归属感。四、结束语总体来说，我所说的是一种内部战略，是一种内部规划，只有把这些东西做好了，企业其他的问题就会迎刃而解。经常看到有人宣传“温州模式”和“鄂尔多斯模式” ，实际“模式”这种东西害死人。我们可以从好的企业去吸取他们的成功经验，可以缩短自己的发展履程，但是决不能照搬。所以必须以企业自身实际出发，自已现在处在什么阶段，该做些什么工作，特别是在企业文化、组织结
8、构、规章制度、人员培养、企业创新和找到自己的综合核心竞争力下不断的、不停的、不懈的找出问题和解决问题。中国企业发展至今，尽管表面上欣欣向荣，一派歌舞升平的美好景象，但究其实质，这些企业当中的大多数都未曾真正解决自己安身立命的问题关键。 “狼来了” ，这是我们已经耳熟能详的口号和好不容易培养起来的危机意识，但狼毕竟还没真的到来，或者说，来的狼还不够级别。当狼真的来了，来的而且还是极其厉害的大灰狼的时候，中国的企业是“与狼共舞”还是“退回羊圈” ，这才是我们真正要去关注、要去思考的主题。所以我的管理思维就是建立在对战略大局的把握上，而这个战略相对于企业的发展方向、市场的开拓方向等外部战略，我认为我们首先要把企业内部战略问题关注好，即如何长期有效地建构企业的内部机制，从而为打造出基业长青的产业航母打下坚实基础。如果我们能把这六个问题企业文化、组织结构、规章制度、人员培养、企业创新和找到自己的综合核心竞争力能够解决好，其他的问题就能迎刃而解。而企业里所有产生的问题，必然都可以归纳到这六个问题上来。这六个问题就是企业内部战略的关键。
