1、2006年7月15日 伊利集团液态奶事业部,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 刘昕 博士、教授,战略性绩效管理 Strategic Performance Management,刘昕简介,1987-97，中国人民大学劳动人事学院本科硕士博士；1998-99，比利时根特大学访问学者； 1999至今，在中国人民大学劳动人事学院、公共管理学院任教，出访美国、韩国、香港、台湾多所大学；从事国内多家企业人力资源管理咨询工作。, 中国首位劳动经济学（人力资源管理方向） 博 士 中国人民大学组织与人力资源研究所 教 授 中国人民大学人力资源开发与管理研究中心 副 主 任 北京博目企业管理顾问有限
2、公司 首席专家,主要著作,人力资源管理：赢得竞争优势（第五版）， 美雷蒙德诺伊等著，中国人民大学出版社， 2005。 人力资源管理 （第九版） ，美加里德斯勒著，中国人民大学出版社，2005。 现代企业员工关系管理体系的制度分析，中国人民大学出版社，2004。薪酬福利管理，对外经贸大学出版社，2003。 领导：世界顶级CEO的智慧，辽海出版社，2003。 薪酬管理，中国人民大学出版社，2002。 人力资源管理：赢得竞争优势 （第三版） ， 美雷蒙德诺伊等著，中国人民大学出版社， 2001。 人事管理经济学，美爱德华拉齐尔著，北京大学出版社，2000。 现代劳动经济学，美伊兰伯格等著，中国人民大
3、学出版社，1999。 人力资源管理 （第六版） ，美加里德斯勒著，中国人民大学出版社，1999。（获2000年第12届中国图书奖） 中层主管成功宝典，美吉纳加若法洛著，经济管理出版社，1998。现代企业制度、方法、范例全集之工资管理卷，人事考核卷，中国人民大学出版社，1993。,主要人力资源管理咨询项目,北京市顺义区广播电视中心北京顺义宾馆天津泰达电力有限公司广东省长大公路工程有限公司 河南华英禽业集团河南百瑞信托投资有限责任公司河南众品食业有限公司佐今明药业有限公司山东烟台荏原空调设备有限公司 山西晋丰煤化工有限责任公司内蒙古蒙西高新材料股份有限公司 海龙集团（北京）,公安部第一研究所中央电
4、视台青少频道 中央电视台新闻调查栏目 中国电信集团海南省电信公司 中国电信集团云南省电信公司 中国人民保险公司河南省分公司 中国国际航空公司 北京首钢铁矿 北京仁创集团北京首创股份有限公司 北京首创科技投资有限公司北京首创投资担保有限公司北京科技教育电影制片厂,第一部分 人力资源管理理念与实践,中国企业所面临的危机类型（2003/%）,什么是人力资源？,人力资源（Human Resource）人力资产（Human Asset）人力资本（Human Capital）智力资源（Intellectual Resource）智力资本（Intellectual Asset ）员工队伍（Workforce
5、/Labor force）,西尔士公司的员工客户利润链,职业化员工的三个特征,搞清楚自己到底是什么“成色”！（能干什么？）明白自己扮演的是什么“角色”！（应该干什么？）看清楚老板的“脸色”！（干得怎么样？）,什么是人力资源管理？,是影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度的总称。是影响公司与员工之间关系性质的所有管理决策和行为。,科学与艺术的完美结合,人力资源管理的战略模型,外部分析机会 威胁,使命,目标,战略 选择,内部分析优势 劣势,人力资源 需要技能 行为 文化,企业绩效 生产率 质量 利润,人力资源能力 技能 能力 知识,人力资源行为 行为性结果 （生产率/缺勤率/流动
6、率）,人力资源管理政策与实践 岗位分析/岗位设计/招募/甄选/培训/开发/绩效管理/薪酬/福利/员工关系/劳工关系,战略形成,战略执行,战 略 评 价,突变战略,人力资源管理的专业框架,人力资源管理与企业员工之间的契约,员工：期望获得收益期望有所贡献,企业：期望获得收益提供报酬,经济 契约,心理 契约,员工：如果期望得到满足高工作满意度高组织承诺度高绩效如果期望未能得到满足低工作满意度低组织承诺度低绩效,企业：如果期望得到满足留住员工可能晋升如果期望未能得到满足矫正行为；惩罚可能辞退,人力资源管理中的制度与人性,制度I,行为I 态度I,人性,制度II,绩效I,行为II 态度II,绩效II,报酬
7、I,报酬II,用制度而不是用道德说教来造就组织所需要的雷锋！,恶性循环,良性循环,什么是“以人为本”的企业？,经营好的企业赚钱！ 管理好的企业健康！ 文化好的企业快乐！,组织文化与人力资源管理,文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。 伦敦商学院组织行为学教授 杰伊康戈尔在开发高绩效组织时必须遵循两个指导原则。第一条原则是，你必须要有一整套宣扬员工重要性的价值观和哲学。第二条原则是，你必须要有能够把这些价值观转化为实际的一整套管理实践。 斯坦福大学商学院组织行为学教授 杰弗里P费符,领导与组织文化,领导的
8、一个最基本特征就是通过品行与沟通来创建一种文化。文化将变化转化为进步。文化是我们一起工作的理由。文化是一种事实上的程序手册。文化：创造忠诚而不是创造满意度。,通过人力资源管理实现企业文化的转变,官僚文化 资历文化 本位文化 封闭文化 自满文化 守成文化,团队文化 绩效文化服务文化开放文化学习文化创新文化,如何管理知识型员工：从大学生搞传销说起,“大学生传销”牵动总理心 批示要严厉打击 200名大学生坠入“欧丽曼”传销网全过程 中国青年报 ，2004年06月22日 2004年5月19日，山西临汾市工商局、公安局捣毁尧都区东赵村一个传销窝点，40多名传销人员中大多数为在校大学生。 2003年9月9
9、日，广西贵港市石羊塘派出所查获一个非法传销窝点，涉案人员达500多人，其中90是大学生。 2003年8月27日，广西合浦县端掉一个非法传销窝点，查获146名非法传销人员，其中绝大部分是在校大学生。,中国人力资源管理发展的困惑,人力资源管理思想在中国的传播已经有一段不短的时间了，但是在中国本土企业中，真正在人力资源管理方面做得比较好的企业却为数甚少。什么原因？,领导者,人力资源管理者,非人力资源管理者,管理理念有问题； 缺乏管理知识/技能/经验； ,专业化程度不高； 知识技能不足； 缺乏战略思维； ,缺乏人力资本管理意识和经验； 没有受过系统的管理训练； ,人力资源管理中的“皮革马利翁效应”,管
10、理者对其下属的期望以及对待下属的方式在很大程度上决定了这些下属人员的工作绩效和职业进步。一位年轻人遇到的第一位经理很可就是对其职业生涯最有影响力的人。人员流动率高的根本原因可能在于对具有较高职业期望的员工培养不足、利用不够。 优秀的管理人员能够不断创造出让他们的下属能够实现的高绩效期望，而比较差的管理者则不能有效地达到这种状态。管理人员对自己的看法微妙地影响了他们对下属人员的看法、对下属人员的期望以及对待下属人员的态度。与表达高期望相比，管理者能更有效地对其下属表达低期望。很多大学毕业生可能都是在最差的环境下开始他们在企业中的职业生涯的！,成功管理者的特征是什么,盖洛普公司历时25年的两项实证
11、研究成果。 第一项研究关注员工：“那些最有才干的员工希望从他们工作的组织中得到什么？” 第二项研究关注管理者：“世界上顶级的经理们是怎样去物色、指导以及留住众多有才干的员工的？” 主要研究方法：访谈和问卷调查； 8万名各层次经理人员和100万名员工。 对经理人员的访谈每次1个半小时，都有录音和笔录。 优秀经理的绩效衡量指标：销售额、利润率、顾客满意度、员工流动率、员工意见以及3600绩效评价。,重大研究发现,员工的直接上级是对员工的绩效及其满意度以及流动率影响最大的因素。 顶级经理人员之间的共同性非常之少，任何管理风格都有可能会成功。不应强迫所有的管理者用千篇一律的方式去管理各自的员工。每个管
12、理者都有而且应该有自己的风格。 顶级经理和糟糕经理的最大区别在于他们选拔人才、确定目标、激励员工以及培养员工的根本出发点存在差异。 结论：优势理论人本管理,传统的管理智慧与顶级经理的实践,招聘和甄选员工时：根据他的经验、智力和决心； 对员工提出要求时：规定正确的步骤； 激励员工时：帮助员工识别和克服弱点；培养员工时：帮助员工学习和获得提升。,招聘和甄选员工时：注重才干，而不是技能、经验或决心；对员工提要求时：重视界定正确的结果，而不是正确的步骤；激励员工时：帮助每个人发挥其独特的优势，而不是弥补或克服其弱点；培养员工时：帮助每个人因才适用，找到合适的位置，而不是一味往上爬。,尽人皆知的“智慧”
13、,“干一行，爱一行” “只要功夫深，铁杵磨成针” “爱一行，干一行” 不要去教猪唱歌，不要指望乌龟真的能去跟兔子赛跑,盲目晋升的恶果：个人,100分,60分,30分,盲目晋升的恶果：整个组织,30分,30分,30分,管理者的作用：总结,管理者的作用应当是催化剂，即通过加速员工才干与公司目标之间，以及员工才干与客户需要之间的反应，来帮助每个员工创造业绩。,一个衡量与管理基层工作环境的有效工具,1、我知道自己在工作中所应当达到的要求。 2、我有做好我的工作所需要的各种材料和设备。 3、我在工作中每天都有机会做我最擅长做的事情。 4、在过去的7天里，我因工作出色而受到过认可或表扬。 5、我觉得我的上
14、级或者同事关心我个人的情况。 6、在工作单位中有人鼓励我进一步发展。 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8、公司的使命/目标使我觉得我的工作是重要的。 9、我的同事们都致力于高质量地完成工作。 10、我在工作单位中有一个最要好的朋友。 11、在过去的6个月里，工作单位中有人跟我谈及过我的进步。 12、在过去的一年里，我在工作中获得了学习和成长的机会。 你对在本公司中工作的总体满意程度如何？,某民营企业员工敬业度各分析：制药业,30.我知道自己在工作中所应达到的要求。 31.我有做好我的工作所需要的各种材料和设备。 32.我在工作中每天都有机会做我最擅长做的事情。 33.在过去的7天里，我
15、因工作表现出色而受到认可或表扬。 34.我觉得我的上级或者同事关心我个人的情况。 35.在工作单位中，有人鼓励我进一步发展。 36.在工作中，我觉得我的意见受到重视。 37.公司的使命/目标使我觉得我的工作是重要的。 38.我的同事们都致力于高质量地完成工作。 39.我在工作单位中有一个最要好的朋友。 40.在过去的六个月里，工作单位中有人跟我谈及过我的进步。 41.在过去的一年里，我在工作中获得了学习和成长的机会。 42.作为一个工作的地方来说，你认为佐今明药业公司怎么样？,某电力公司员工敬业度分析,27.我知道自己在工作中所应达到的要求。 28.我有做好我的工作所需要的各种材料和设备。 2
16、9.我在工作中每天都有机会做我最擅长做的事情。 30.在过去的7天里，我因工作表现出色而受到认可或表扬。 31.我觉得我的上级或者同事关心我个人的情况。 32.在工作单位中，有人鼓励我进一步发展。 33.在工作中，我觉得我的意见受到重视。 34.公司的使命/目标使我觉得我的工作是重要的。 35.我的同事们都致力于高质量地完成工作。 36.我在工作单位中有一个最要好的朋友。 37.在过去的六个月里，工作单位中有人跟我谈及过我的进步。 38.在过去的一年里，我在工作中获得了学习和成长的机会。 39.作为一个工作的地方来说，你认为天津泰达电力怎么样？,某电视台各部门员工工作满意度调查（部分）,直接上
17、级,未知,行政职能部门,广告信息部门,技术部门,文艺部门,新闻部门,总编室,第二部分 战略性绩效管理理论与实务,第一节 岗位分析： 绩效管理的基础,岗位分析与KPI提炼示意图,岗位分析 搜集工作相关信息的系统过程,岗位相关信息 工作的目的、职责、任务以及行为事件等,人员能力模型 知识、技能、能力、个性特征等,甄选工具 心理测验、面试、知识技能考试、 评价中心等,关键绩效指标 绩效评价指标的选择与绩效改进,任职资格,绩效预测指标,有效性验证,提炼,泰勒科学管理中的岗位分析,1. 制订工作定额。2. 选择“ 第一流的工人”。3. 实施标准化管理。4. 实施刺激性的付酬制度。5. 强调雇主与工人合作
18、的“精神革命”。6. 计划职能与执行职能分开。7. 实行职能工长制。8. 强调例外管理。,岗位名称：销售经理（分公司）职责：通过有效的销售活动确保公司的销售目标能够达成。确保将公司的销售战略和政策传达到所有的销售代表，并且进行跟踪。通过培训和激励合适的销售人员，确保销售代表达成最优的绩效。任职资格：大学及大学以上教育程度，销售领域五年以上工作经验，两年管理经验。优秀的沟通技巧和人际关系能力。良好的英语和计算机应用能力。,中外运敦豪国际快件公司招聘广告,岗位关系图示例：某电力公司客服中心,点式岗位 流程式岗位 板块式岗位,岗位的三种类型,什么是岗位分析？,岗位分析（Job Analysis）是指
19、获取与岗位有关的详细信息的过程. 即了解一种岗位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种岗位的过程。,岗位分析所要回答的是两大问题：第一，“某一岗位上的人应该做什么？”第二，“什么样的人来做最适合？”,（ 工作分析、岗位分析、职务分析）,岗位分析的作用：传达组织期望,承诺,岗位分析的作用：为人力资源开发与管理提供信息,招募甄选/竞聘上岗培训开发与职业规划岗位评价和薪酬管理绩效管理组织结构岗位再设计,岗位分析过程对管理的溢出效应,对组织对员工对人力资源管理者对业务部门管理者,岗位分析的基本思路,职 位 Job,职 责 Responsibility,任 务 Task,大学教师的工作职
20、责,教学 备课以及完成 课堂教学,研究 为公开出版学术刊物提供论文,建议 为学生提供职业发展方面的建议,外部咨询 为学校外部机构提供专业服务,内部服务 在必要时承担系里分配的一些工作,大学教师的工作职责（理想）,教 学 备课以及完成 课堂教学 （35%）,研 究 为公开出版学术刊物提供论文 （35%）,建 议 为学生提供职业发展方面的建议 （ 5% ）,外部咨询 为学校外部机构提供专业服务 （20%）,内部服务 在必要时承担系里分配的一些工作 （5%）,岗位说明书中关于工作职责部分的不良描述方式,X 负责预算工作 X 负责培训工作. X 负责仓库保管工作 X 负责保卫工作,关于工作职责的正确描
21、述：格式,准备、监督和控制,制订和实施,部门年度预算,培训计划和方案,动 词 （做什么）,对 象 （ 对什么/对谁）,结果 （什么结果）,与人力资源部门配合，有计划地培训、训练,所属人员,妥善存储、整理及保管,所有待销的商品,岗位名称：维修技师 岗位概述：完成在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作，以确保所有机器设备能够正常运转、满足工作需要。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。 关键职责一（40%）：设备保养 工作活动或任务： 1、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。 2、保持对机器设备所做保养的所有记录。 3、定期检查机器设备上的量器和负荷
22、指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。 4、根据要求完成非常规性保养任务。 5、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。,岗位描述举例：维修技师（3.1）, 关键职责二（40%）：设备修理 工作活动或任务： 1、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。 2、如果设备需要修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备，来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。 关键职责三（10%）：测试与批准 工作活动或任务： 1、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提
23、供的说明书来进行的保养和维修。 2、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。,岗位描述举例：维修技师（3.2）, 关键职责四（10%）：库存保持 工作活动或任务： 1、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。 2、以最低的成本采购令人满意的零部件。非关键职能 上级分配的其他职责。,岗位描述举例：维修技师（3.3）,岗位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.1）,岗位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.4）,岗位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.5）,岗位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.6）,第二节 绩效管理,警言,对一个人的不公就是对所有人的威胁。孟德斯鸠,绩效考核与其说是对员工的考
24、核，不如说是对管理者的考验！ 刘昕,没有绩效管理就好像一场没有计分的体育比赛。,并非所有容易衡量的东西都很重要，但是并非所有重要的东西都容易被衡量。,战略与执行,高,低,高,低,战略的质量 如何知道？,执行的力度 如何确保？,主动还是被动？ 战略还是个人命令？,如何理解和衡量绩效？,投入 input,过程 process,成果 outcome,产出 output,我们是否在正确地做事？ 业务规划（How？）,我们是否在做正确的事？ 战略规划（What？）,投入：资源，包括成本和人员。 过程：活动；努力；工作流。 产出：所生产的产品或服务。 成果：结果；成就；影响。,绩效衡量指标应当帮助我们确定
25、：,绩效衡量指标,什么是绩效？,结果目标行为目标,结果目标 (What),行为目标 (How),绩效 （Performance）,为什么需要绩效管理？,组织的需要将组织目标有效分解到各业务单位和每位员工。监控目标达成过程，避免目标落空。有效利用人力资源，避免人浮于事。,管理者的需要将组织目标传递到到团队，分解到个人，以确保所属员工的工作行为和努力方向与组织目标保持一致。有机会告诉员工上级对他们工作的期望。,员工的需要个人的价值和能力得到公正的评价和认可。个人能力得到提升，职业生涯顺利发展。,绩效管理的概括性总结,一个概念：管理而不是评价两个层次：组织层次和个人层次三个目的：战略、管理、开发四个
26、环节：PDCA循环 五大要点：考核什么？怎么考核？谁来考核？何时考核？为什么考核？,绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。它既是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时还是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。绩效评价是指向员工提供与他们的工作绩效有关的正规、系统的信息的过程。或正式判断一位员工完成工作的有效程度的一个过程。又称“绩效评估”、“绩效考核”、“绩效审查”、“绩效反馈”、“绩效考评”。,绩效管理的概念,绩效管理的目的,A,B,C,D,绩效管理的周期（四个阶段）,1、绩效计划(P) 活动：与员工一
27、起确定绩效目标、发展目标以及行动计划。 时间：新绩效周期开始时,公司战略,2、绩效监控(D) 活动：观察、记录、总结绩效；提供反馈；就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议。 时间：整个绩效周期内。,3、绩效评价(C) 活动：根据所定绩效标准和绩效目标评价员工的工作绩效。 时间：绩效周期结束时。,4、绩效反馈(A) 活动：上级就绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划。 时间：绩效周期结束时。,绩效考核与绩效管理的差异,详解绩效管理,界定工作：将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客户期望联系在一起,开发员工：管理和开发员工的职业目标,监督绩效：提供工作履行过程之中的绩效反馈,解决问
28、题：界定和解决与绩效相关的问题以及其他组织问题,决策：绩效加薪、保留等,进行审查：考核绩效并举行阶段性的审查,明确期望：描绘一幅关于良好工作的图画,绩效管理是什么？,绩效管理是赢得竞争优势的中心环节所在。绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调绩效结果，而且重视达成目标的过程。,绩效管理不是什么？,不是简单的任务管理不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒不是只在绩效低下时使用的杀手锏不是例行公事式的填表工作不是解决企业一切问题的万应灵药,影响个人绩效的四大因素,做什么？,愿意做？,怎样做？,允许做？,工作职责任务清晰吗？ 绩效
29、标准清楚吗？,知识 技能 能力 经验,工作动机 价值观 激励系统 ,岗位配置 资源提供 非正式文化 ,绩效管理的周期（四个阶段）,1、绩效计划(P) 活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行动计划。 时间：新绩效周期开始时,公司战略,2、绩效监控(D) 活动：观察、记录、总结绩效；提供反馈；就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议。 时间：整个绩效周期内。,3、绩效评价(C) 活动：根据所定绩效标准和绩效目标评价员工的工作绩效。 时间：绩效周期结束时。,4、绩效反馈(A) 活动：上级就绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划。 时间：绩效周期结束时。,绩效考核中需要回答的五大核心问题,
30、考核什么？（关键绩效领域）怎么考核？（关键绩效指标）谁来考核？（绩效考核主体）何时考核？（绩效考核周期）为何考核？（绩效考核目的）,绩效管理的年度时间安排,绩效管理周期,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,一月,第一季度完成情况审核,绩效工资回馈,指导和反馈,指导和反馈,计划制订,新一年度计划制定,薪酬调整,第二季度完成情况审核,绩效工资回馈,第三季度完成情况审核,绩效工资回馈,年终完成情况审核,绩效工资回馈,指导和反馈,指导和反馈,平衡计分卡：卡普兰和诺顿,现执教于哈佛商学院领导力开发专业之Marvin Bower教席 。 担任哈佛教职长达18年，之前
31、他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久，其中1977-1983年任该研究生院主任 。 获麻省理工学院电子工程学士和硕士学位，以及康奈尔大学运营研究博士学位，1994年，获德国斯图加特大学荣誉博士学位 。,复兴全球战略集团（Renaissance Worldwide Strategy Group)的创始人兼总裁。 平衡计分卡协会的会长。 在哈佛大学获得商业管理博士学位，佛罗里达州立大学的MBA，本科专业是电子机械。,平衡计分卡的思想基础：因果链条,财务结果,客户满意度,业务流程,学习与成长,员工的学习与成长是创新与革新的基础。,高技能、富有创造力的员工会置疑现状并改善业
32、务流程。,流程的改善会导致提供给客户的产品和服务的改善。,满意并且忠诚的客户会导致企业收益的上升。,平衡计分卡在管理体系中的定位,使命（我们为什么存在）,价值（什么对我们重要）,愿景（我们希望的是什么）,战略（我们的对策）,战略地图（诠释战略）,平衡计分卡（指标和重点）,目标值和行动方案（我们需要做什么）,个人目标（我需要做什么）,战略成果,满意的股东,愉快的客户,高效的流程,士气高昂、训练有素的员工,通用战略地图,选择,平衡计分卡：从战略到行动图,战略图,衡量指标,目标值,战略行动计划,客户满意度 上升,生产周期 缩短,员工战略 技能提高, ,每一项战略行动计划都必须包括以一下元素：行动发起
33、者日程资源预算,某电信公司的平衡计分卡,资本收益率,新产品市场份额,可盈利客户份额,某电信公司,客户满意度,客户心目中的形象,客户数量,市场与销售效率,生产效率,研发有效性,员工满意度,激励制度,人事培训,技术领导力,财务,客户,内部效率,学习与成长,平衡记分卡方法在某公司绩效管理中的应用,台湾某医院的平衡计分卡,全院员工共有857位，包括医师、医技人员、护理人员、行政人员及其它人员。2000年医院的财务绩效面临空前的危机，全年的利润度降到接近损益平衡点，全院员工的福利也因此成为缩减的对象，严重打击员工的信心。2001年9月新院长上任，并组成新的领导团队，因此亟需推出新的、有效率的管理方案来带
34、领全院度过财务危机、恢复全院员工的信心，并有效、全面地改善医院的管理制度。经过市场调查后，平衡计分卡成为领导团队瞩目的变革方案，并且自2002年开始成立专门平衡计分卡推动委员会，导入与试行平衡计分卡制度。,台湾某医院的平衡计分卡,使命建立一个爱好和平以及健康的团体，本着医治及社会服务精神，视病人如亲人、服侍病患如服侍家人，使病人获得身心健康。 远景成为医疗产业高医疗水准及高服务品质的模范，也要成为弱势群体的最佳健康守护者。 战略在三年内完成医院全面性改革；全面提升员工素质与服务热忱；实施全面性医疗及服务质量管理；发展成为“以顾客满意为核心”的医疗机构；确保医院的财务平衡。,台湾某医院的平衡计分
35、卡：财务维度,1、目标。持续增加营业收入；严格监控医疗运营成本的支出；严格监控重症大楼的工程与设备成本。2、关键成功因素。（1） 成立管理中心或企划室，统合全院资源，实现最有效运用。（2） 建立精准的成本会计制度，确实有效管理和控制成本。（3） 增长速度较快的科室外聘优秀主治医师进入。（4） 开发新病人来源的渠道。（5） 对高额投资计划进行专业规划与审查。,台湾某医院的平衡计分卡：财务维度,3、评估指标。每年营业收入至少达到12亿新台币；每年利润率维持在7%以上；人力成本占营业收入总额的50%以下；药品成本占营业收入总额的19.5%以下；卫生器材成本占营业收入总额的7.5%以下；地区医院及诊所
36、转诊人次及转检总金额每年增长10%。4、初始行动计划。（1） 建立完整的成本会计制度，落实检讨人力成本的改善空间，必要时采取以下措施：资深员工的优退制度；组织重整，精简人事；引进优秀的年轻人才。（2） 提升与供货商议价的能力，藉由教会医院联盟，在适当的质量监控机制下，积极参与药品及卫材联合议价与采购的组织，以有效降低采购成本。（3） 持续引进专科良医及名医，以增加高成长科别的营收。（4） 研究拟定能够提升结盟地区医院及诊所服务流程效率的项目，以有效增加转诊及转检的量。,台湾某医院的平衡计分卡：客户维度,1、目标。全面提升医疗服务流程的效率；快速而有效地解决顾客就医过程所遭遇的问题与困境；加强弱
37、势群体就医过程的协助与主动提供必要的社会资源。2、关键成功因素。(1) 提升顾客服务部功能，整合及创新医疗服务流程。(2) 药剂科服务流程效率提升。(3) 积极鼓励员工主动培养及维持亲切的医病关系。(4) 提升医院医疗品质及服务水准形象。,台湾某医院的平衡计分卡：客户维度,3、评估指标。顾客满意度维持80%以上；抱怨处理满意度达到85%以上；弱势群体就医比率40%以上；顾客留置率达到出院病患14日回诊率80%以上；医疗纠纷达到每年5件以下。4、初始行动计划。(1）针对顾客满意度调查结果，找出具体问题，并研究拟订具体改善措施，并请相关单位配合，全面提升顾客满意度。(2) 研究拟订具体弱势团体就医
38、协助流程和方案，并编列成册，提供民众使用。(3）针对抱怨事件，分级分段管理与处理，切实提出改善办法，并定期整理成书面报告，送交相关单位探讨改善办法和措施。(4) 提升出院病患服务准备功能，定期电话追踪，并找出病患流失可能的原因，确实加以检讨改善。,什么是关键绩效指标（KPI） ？,关键绩效指标是.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。 定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认
39、同的,关键绩效指标的作用是什么？,关键绩效指标能,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,某公司关键绩效指标的分析,公司战略目标,技术创新,市场领先,优秀制造,IT技术,客户服务,人员,利润与增长,公司战略目标的KPI分析,公司战略目标,技术创新,与市场战略一致,核心技术的领导地位,所选市场产品多元化,利润与增长,短期资产,长期资产,利润,客户服务,响应,及时性,质量,市场领先,市场份额,销售网络的有效性,公司品牌,人员
40、,员工能力/素质,员工满意度,人力资源 系统/程序,优秀制造,质量,成本,交货,IT,集成性,信息提供及时性,内部客户满意度,一次录入,人力资源管理的KPI分析,人 员,员工质量/素质,任职资格平均水平,学习能力,员工满意,员工满意综合指数,优秀员工的稳定性,人力资源系统/程序,前瞻性人力资源计划,招聘效率与效果,绩效管理体系的有效性,绩效改进,HR信息系统,利用客户关系图筛选关键绩效指标：个人,总经理秘书,业务人员,财务部,总经理,起草日常信件、通知等；录入、打印文件；收发传真、信件；接待来客。,差旅安排；会议后勤；其他日常服务。,财务所需数据；相应票据。,利用客户关系图筛选关键绩效指标：团
41、队,春节礼品 促销小组,生产厂家,财务部,营销部经理,专卖店,最终客户,供货；产品与价格信息；促销活动与促销品；特殊问题解答与解决方案。,销售额；利润；促销方案。,礼品；贺卡。,礼品设计方案；礼品需求数量。,销售数据；销售相关票据。,岗位绩效指标分类一,岗位绩效指标,日常工作指标70%,解决问题指标20%,创新指标10%,岗位绩效指标分类二,岗位绩效指标,工作数量 指标,时间 指标,客户反应 指标,工作质量 指标,成本 指标,岗位绩效指标分类,日常工作指标 70%,解决问题指标20%,创新指标 10%,关键绩效指标分析：行政秘书,主要工作职责,权 重,录入、打印文件资料,25%,起草通知、便笺
42、或日常信件,40%,安排会议,20%,安排出差人员旅程,15%,关键绩效指标举例：行政秘书（3.1）,主要工作 职责,增值产出,绩效衡量标准 （数量/质量/时间/成本）,录入、打印文件资料 （25%）,一个月内因打印错误而被退回文件的次数不超过5次；一个月内未在承诺期限内完成文件打印的次数不超过5次；秘书主管在所作的客户调查中发现，秘书的文件打印工作没有出现文字和语法上的错误，能够在承诺的期限内完成工作。 * 优秀绩效表现：主动采取一些排版方式来提高文件的信息交流质量，例如采用一些字体和格式的变化等等；能够主动纠正原文中的语法、文字错误；采用节省耗材的做法等等。,录入、打印好的文件,关键绩效指
43、标举例：行政秘书（3.2）,主要工作 职责,增值产出,绩效衡量标准 （数量/质量/时间/成本）,起草通知、便笺或日常信件 （40%）,主管人员认为仅对草稿做微小的修改就可以发送。 * 优秀绩效表现：起草文件时仅需要极少的指导，一些日常的信件无需主管人员干预就可以正常处理。,起草通知、便笺或日常信件,安排 会议 （20%）,会议安排情况,在会议开始前能够准备好会议所需的设备和材料；会议进程顺利，与会者不至于中途离开会议去解决由于事先准备不充分而造成的问题。 * 优秀绩效表现：会议的资料以及安排无需主管人员的监控。,关键绩效指标举例：行政秘书（3.3）,主要工作 职责,增值产出,绩效衡量标准 （数
44、量/质量/时间/成本）,安排出差人员旅程 （15%）,主管人员通过对出差人员的调查，了解到：旅程安排符合出差者的要求；能够按时、准确地预定酒店和车辆；差旅费用的报销及时、准确。 * 优秀绩效表现：能够帮助出差人员选择最合理的旅程安排，使得出差人员能够节省时间，并确保他们在旅程中尽可能的舒适。,旅程安排情况,个人绩效目标：大客户经理（2.1）,工作目标,完成期限,衡量标准,工作产出,信息来源,一完善大客户管理规范,修订后的大客户管理规范,2005年8月底, 大客户管理的责任明确； 大客户管理的流程清晰； 大客户的需要在管理规范中得到体现。,上级评价,权重,20%,二调整部门内组织结构,新的团队组
45、织结构,2005年10月1日, 能够以小组形式面对大客户； 团队成员的优势能够互补和充分发挥。,上级评价 下级评价,10%,受约人：张 明 岗位名称：大客户部经理 直接主管：市场部总经理 绩效期间：2005年6月1日至2005年12月1日 受约人签字： 主管签字： 日期： 注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终的绩效评价以变更后的绩效计划为准。,个人绩效目标：大客户经理（2.2）,工作目标,完成期限,衡量标准,工作产出,信息来源,四建立大客户数据库,大客户数据库,2005年11月底, 大客户的信息能够全面、准确、及时地反映在数据库中； 大客户数据库与整个公司的信息系统
46、有接口； 大客户信息的安全性； 使用便捷； 具有深入的统计分析功能模块。,上级评价,权重,20%,三完成对大客户的销售目标, 大客户的数量； 销售额； 客户保留率。,2005年12月底,销售记录,50%, 大客户数量达到30个； 销售额达到2.5亿元； 客户保留率不低于80%。,绩效指标讨论：焊工培训工作,绩效指标讨论：售后服务工作,绩效指标讨论：产品加工工作,制定绩效目标的SMART原则（2.1）, 明确具体的（Specific）目标要清晰明确，考核什么？考核项目要具体，全面。合理的指标体系是绩效考核的核心问题。 可衡量的（Measurable） 目标要量化，能够量化的要尽量量化。 可以用数
47、量、质量和影响等标准来衡量。 可达到的（Attainable）制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受 目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的 考核指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。,制定绩效目标的SMART原则（2.2）, 相关的（Relevant） 绩效指标要与企业的战略和目标一致，必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分； 公司、部门、个人（职位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现； 绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。 有时限的（Time-bounded）目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？ 时限不
48、能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。,绩效计划面谈：管理者的责任,向所属的每一位员工解释和说明：组织整体的目标是什么？为了完成这一整体目标，我们所处的业务单元或者部门的目标是什么？为了达成这种业务单元或者部门目标，自己对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定怎样的标准？完成工作的期限如何确定？自己可以对员工提供何种资源或者帮助和支持？,绩效计划面谈：员工的责任,向上级阐述：自己对工作目标和如何完成工作的认识；自己对工作存在的疑惑和不解之处；自己对工作的计划和打算；在完成工作中可能会遇到的问题以及需要申请获得的资源，比如增加人手以及其他部门的协助等等。需要获得培训。,绩效计划面谈的原则,上级和下级在绩效计划面谈过程中是一种相对平等的关系，大家都是为了本业务单位或者部门的成功而制定绩效计划的。应当承认员工是最了解自己所从事工作的人，员工本人是本领域的专家，因此制定工作的衡量标准时应尽可能地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。上级对下级的影响主要表现在如何使得员工个人的工作绩效目标与整个业务单位或者部门以及整个组织的目标保持一致，确保员工与组织内部其他人员或其他业务单位的人协调配合。上级应当与下级共同决定，而不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理成功的可能性就越大。,
