1、1,TPS展开（方法论）,流程管理展开,2,TPS展开的构造（流程管理展开的设计図）,3,着重议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。(5)(8)为展开的重点着眼点。(9)(10)(11)是阶段的进化（对新水准的挑戦）。,4,TPS的构造,自働化,1-1让工序流动起来（过程周期时间的极小化和少人化）,按工序顺序配置设备1个流同期化多任务序持有多能工化站姿作业,1-2按节拍时间（产品能够卖出去的速度=良品数）（数量规制）,?按必要数决定?防止过多生产,1-3后工序领取方式（生产的时机和微调）,?只生产必要数量（广告牌方式）?只运送必要数量（搬运方式）,2-1有异常就停止（质量确保）,?人
2、和物和机械的 最佳组合（标准作业）,2-2异常发生时能够判断（使生产线没异常、不停止）,?目视管理?5S5定,JUST IN TIME,BUILT-IN(包含于),平准化是前提,浪费的排除,改善,効率化,培养人,现状打破（每天改善）,现金流増大,（1）平准化：量和种类的平均化。（2）JUST IN TIME，品质和产量和时间决定成本。（3）浪费，指所有多余的支出。,（1）,（3）,（2）,5,工厂的目标状态（例）?认识丰田、构想自己的将来,顾客的定单信息及时地传递到生产线（最后工序），工厂据此进行生产，成品马上出货，库存基本没有（建造能进行定单生产的流动生产线）。实现生产过程周期时间的极端短缩
3、（终极目标：让生产过程周期时间等于产品加工时间、使L/L比1），使生产的过程周期时间能比顾客要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生产、生产状况就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JUST IN TIME的生产态势（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品）。建造流动生产线，使中间在制品的库存无限接近零（一小时以内的量）。多品种少量（限量）生产，就象同一品种大量生产一样能够自如顺畅地进行。（建造混流生产线）不断深入推进整流化。彻底实施“JUST IN TIME”和“自働化”；在整齐有序的流动中，生产现场以“监督者”为中心运行，富有活力（强有力的生产现
4、场：有极高的生产效率和低成本能力-多余支出的防止能力，改善提案活动持续生动活泼地展开，提案的采用率维持在接近100的状态）。 生产过程周期时间=搬运时间+产品加工时间+检查时间+滞留时间；L/L比往往高达5000。河田信的JIT管理会计把成本分摊由原来的只对产品加工时间发展到对过程时间整体。,品质?安全?环境是前提条件,关于(3),向丰田学习什么？,6,各工序的目标状态（例） ?认识丰田、构想自己的将来,目视管理（问题的可视化）做到位。结合企业实际建立起让人员明确各种“运行机制”“指令机制”的目视管理道具，有异常发生时能迅速发现和处置对应（在实践中积累健全事先对策体系）。从省人化（减人）向少人
5、化（打破定员制思维）不断推进改善，能根据生产量的変动高效率地调整人员配置（生产效率不减而人员能灵活调整）。日常生产按节拍时间（标准作业的核心-产品能卖出去的速度）进行，操业度（也就是工作饱和度）保持稳定（平准化-均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制（涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面）。标准作业的改订根据需要随时进行（原则上每月1次）。“物品”的传递（流传）方法以1个流为原则，各工序间实现同期化，没有多余的中间在制品（必要的标准持有量除外）。在很难实现1个流的设备型生产线上，以最大限度的极小的批量进行生产（批量形成?分类生产）。生产以后工序领取的方式进
6、行，原则上工序和工序之间运用“广告牌”连接（生产指示信息）。全部工序形成一个一气贯通的没有“浪费”的“流动”（防止过多生产）。计画生产定单生产。,关于(3),向丰田学习什么？,7,换产能力高。多次切换的换产时间的短缩化不断推进；在批量生产设备上达到单次切换化；在总装、加工?完成（打磨清洗等）等工序上使1循环顺次切换化 成为通常做法（特别是机械运转时间长的情况）。在总装、加工?完成（打磨清洗等）等工序上也实现自働化 （品质?安全的确保）， 大车间化、 逐个完成方式、 no-workfull-work化等等都常态展开。对应工序内质量不良、供给部件材料不良、设备故障、短暂停顿（频発停止）、小故障等的
7、対策和再発防止策（未然防止：PM）能够彻底建立和应用，几乎不存在对策上的疏漏。（建造品质保证的生产工序，工序内不良为0化）指导外包供应商/零部件供应商的信息传递手段（广告牌化）提高以及QCD水平提高的工作持续扎实进行，并有常态体制，达到部件材料无停滞地JUST IN TIME地供给。（出城作戦的展开）,8,职场（车间，人的工作场所）的目标状态（例） ?将来构想図,工序工位及其周辺物品的放置方法?放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。5定5S做得到位，设备?备件?地板等没有脏污（检点），安全和工作环境也没有问题，工作场所很清爽很利落（不乱）。作业标准化在全体各工序工位都齐全整备，作业按标准作
8、业进行，充满节奏感和跃动感，人员动作中没有“浪费”，“动”都化为“劳动”（工时降低活动活泼有效持续开展的结果），标准作业的改订也及时进行（加工时间短缩不断进化）。対作业人员的训练和教育做得好，实现多能工化。作业人员是能力水平极高的技能团队（开设训练道场）；管理人员能密切把握实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。管理?监督者的持续改善意识和愿望很高，经常维持高水平、不断向更高水平（新标准）挑戦（改善活动的持续累加），热心于对人员的教育?训练，OJT做得扎实。整个职场改善愿望强烈，従业人员的改善提案多（提案制度，小组活动）。,关于(3),向丰田学习什么？,9,归纳（丰田生产方式研
9、究会工作和指导工作的经验积累）,各工厂在认识了丰田的做法要学习丰田经验并展开的时候，首先要做透做彻底的一件根本工作是，以工厂长为中心并融合各环节人员，透彻讨论“我们自己的工厂要改造成什么样”（将来的SCM供应链管理 ） （目标状态-通常是2-3年后的目标状态）。切换到在整体流程中把握个方面的流动的观点思路、用物品信息时间流动图这样的工具方法，首先把握自己的现状（现状的SCM） ；然后融入2-3年后“我们要建成怎样的一个工厂”的想法，同样从“6个流”的角度和用物品信息时间流动图的方法，把目标状态具体地描绘出来（具有方向性的管理思考的絵図管理的设计図）。接着组织各相关人员（部门、课、股）对现状和目
10、标状态之间的差距彻底深入地议论研究，哪些坚决不能改变，那些必须彻底改变。在讨论研究中，整理和确立出要解决的问题课题，制定出实施改善革新的行动计划（方针展开実践的设计図制定）。各相关人员（部门、课、股）对这项工作的“愿望”和“执着”极为重要（要调动到这个程度有很多方面工作，要始终把握的关键原则是：不责备人而进攻做法，事）。理清这些、有了这样的前提基础之后，才能有效切入自己企业独自的TPS推进工作中。这样就能认识清楚：TPS推进，是对自己设计的目标图谋求具体实现时整备必要条件的活动，没有工厂自己的设计和思考是难以深入的；TPS不是单纯的排除浪费的活动，更与以裁员为目的的“精益方式”有本质的区别。,
11、10,为实现工厂目标状态首先把握现状事实的要点,（思考点） 关于(3),生产品种、型号、月生产量、日生产量。最近（近1年、半年）的定单状况（PQ分析或ABC分析）、今后产品的动向预测（和営销部门一起）。物品信息时间的流动図（流程图表：现状状态、目标状态、瞄准状态）。可以通过“把握物品信息时间的流动情况及时机的提问 ”整理把握工序的以及工序间的流动状况、5S5定的状况、作业标准（QC工程表）和标准作业的实际状况。対象设备（台数、性能、设备能力、生产形态、可动率=设备完好率等）工厂建筑物和设备的配置状况（布局图）“物”和“人”的流动线図 （流动图表、人的能力）设备和人的実态図、“制造的原単位（单位
12、产品消耗）表 ”、“制造图 ”。产品的特点（例如定单、产品、季节性、差别化要因等）、现状制约条件（市场?组织?材料等）、工厂的地理条件、与合作企业的关系。技术瓶颈、管理（尤其是质量管理、设备管理）瓶颈、工序设计（尤其是工法）瓶颈、组织瓶颈。操业度（开工饱和度）状况、安全?环境问题、労务问题（含企业文化）、法律限制。依据对上述的实际情况的把握，基于现状但又高于现状地描绘确立目标状态（饱含心底的想法和执着）（工厂长核心参与）。,11,最终顾客的要求事项和希望怎样，条件怎样。必要的质?量和交货的时机（时间?频度?延迟系数广告牌循环）怎样。有没有因对顾客信息（定单）随意汇总加工造成信息停滞或信息変形的
13、情况发生。信息处理的过程周期时间怎样，几小时，几天。对来自顾客的変更或紧急信息是以什么手段什么时候向谁（部门）进行传递的。这项工作有没有用目视管理的道具标准化起来。订正（或维护）的情况怎样。有没有因传递不必要或多余的信息造成不产生价值（反而多余增高成本）的生产过多和随意生产储存的情况。使工序流动化（向前推进工序）的工作情况怎样。布局（工序设计）是否方便作业（歩行距离的短缩）。质量在工序内确保制造(自働化）和设备的易操作性和保全情况怎样。一人工怎样。标准作业由谁作成、由谁维护。可动率（设备完好率）接近100吗。生产什么按什么顺序生产（生产指示管理板）。什么时候生产（生产准备）。有没有按节拍（能销
14、售出去的速度）进行生产的方法和管理工具（平准化筒箱等）。人和物和设备的组合是否最合适。CT怎样（実测値）。 工序平衡（工序的编成効率及设计构造的易操作性）情况怎样。安全对策是否充分。有停滞（成品库存?半成品库存?部件材料库存）吗，哪个工序有什么时候有，是多长时间的停滞，几小时，几天，金额合多少（含制造间接费）。,管理循环（）,A把握物品信息时间的流动情况和时机的提问,12,工序整体能力怎样，决定于哪道工序。对瓶颈工序的认识和共识情况怎样。区内物流（原则：不定时定量）?调配物流（原则：定时不定量）的运搬频度怎样，运搬时间（运搬时刻表）有无规定。有没有浪费（循环重复）的运搬和人的移动。制造的批量规
15、格和运搬的批量规格有没有过大（超基准）的地方。向小批量生产方向的努力情况怎样。换产时间短缩情况怎样。防差错装置（自働化的补助手段）怎样。明白差错的目视管理怎样。是否物品的传递方式过于复雑（分岐与合流混在），是否存在没有规则的地方（或工序），是否有有规则但规则被违反的情况発生。各工序的有效加工时间（作业者或设备进行加工?组装的时间）情况怎样。各工序物料（工作）从进到出的时间情况怎样（物料通过工序的时间、工序的过程周期时间）。总的生产过程周期时间和付加価値时间（有效加工时间）的比值（L/L比)怎样。生产过程中従业人员的脸面能看见吗（积极性、工作观、疲労度）。在多能工化方面的努力情况怎样。团队协作情
16、况怎样。上下级信赖关系怎样。现场的作业是否全实现了标准化。程度怎样（现场力）。是什么类型的标准作业（类型1、2、3）。作为标准作业前提的作业标准（例如QC工程表等）齐备吗。标准作业的更新频度怎样，谁、什么时候进行。生产的过程周期时间加工时间検査时间运搬时间停滞时间。,13,B把握原単位（生产的）情况的提问-单位产品消耗,作为生产和运输根本的时间数据是来自现地?现物的実测値吗。生产和搬运的単位是什么。1个？以包装类别为単位？以批量为単位？每个生产线每个设备，対象产品（型号）的所有的流动都実测了吗。对人工数和设备工数，是否细分开有效工时数（生产时间）?换产工时?付帯工时（质量检查、刃具交换、装箱交
17、换等），每天每月都有正确把握。是否从原単位的角度对工作量以及设备负荷?必要人工等提出要求。是否毎月更新（有没有按毎月的必要量重新计算）。是否对负荷率（现状情况下设备必要时间的比率）、可动率（想运转设备时就能正常运转的状态的比率）、切换比率（在必要时间中切换时间所占的比率）等有充分的把握。有没有在比较実际业绩値后定出改善的指标。有没有实测每个生产线和设备的原単位并在整体的物品流动状况和制造图以及机制构造的改善中反映出来。, 取原単位（生产）的工序，是只能进行批量生产的工序。例如，冲压工序、热处理工序、涂装工序，等。,14,B生产的原単位表（例）,15,16,整流 流程革新的关键词（不分顺序）,能
18、否消除物品和信息的停滞（滞留）以及单纯的移动。可否谋求少人化（一人工）。能否设定标准作业（业务）。不能再提高速度了吗。孤岛作业（业务的分散）不能完全消除吗。能否完全省掉该项流程。不能把定常（ ）和例外（ ）分开吗。业务（工作）不能平准化均衡化（量和种类的平均化）吗。能否实现自働化（有异常时停线或自动停止）。能否消灭无意义（产生多余成本）的调整和会议。能否消除后手被动的数据和报告书的制作（为管理的管理）。能否互助共同工作，能否再提高积极性。能否图谋多能工化、能否使业务整流化（流动化）。能否达到信息的共有化（及时共享）。 ,17,对设备（加工）能力的掌握,机械不停就无法操作的手工作业时间（例，加工
19、件的脱出时间）,人的时间,机器时间,机器循环时间（MCT）（完成时间）,自动运转时间机器时间,理论台数対実际台数,机械的工作人的工作自动运转时间手工作业时间,可售出数対加工能力数,开工（定时）切换,机器循环时间（MCT）,H,H,加工能力数（某设备在一定时间内能加工多少的数値）,MCT是作业时间循环时间是手工作业时间,MCT为横轴,CT为縦轴,（良品数）,（良品数）,18,如何增大设备（加工）能力,B缩短切换时间,A缩短每1个的完成时间(MCT),机械的工作人的工作 的合计时间,很多企业设定标准时间时，漏掉手工作业时间。生产技术人员要注意。手工作业时间短缩也不作改善成果评価。,19,可动率（1
20、） -设备完好率,実际开动非（不）可动,実际开动,可动率100,非（不）可动时间,可动时间,実际开动时间,需要开动时随时能动的状态（的比率）,（100为理想）,可动率10075,1360个,480,完成个的时间良品数,実际开动时间,（例）假定完成1个的时间为1分钟，生产可售出数360个需要480分钟, 100,（可售出数）,20,可动率（2） -设备完好率,非（不）可动时间的内容（阻碍可动率的内容）故障、不良、切换、循环时间不均衡、缺件等。,以标准作业进行,（最好）以最佳値考虑,用平均値考虑不行,齐备这时的条件（齐备最佳时的条件）,【参考】开动率：相对定时的机械的加工能力数，有多少需要数（定单
21、数、可售出数），用百分比进行的表示。,开动率100,可售出数,加工能力,加工能力100,开动时间切换时间,完成1个的时间（自动运转时间手工作业时间）,有超过100的时候,可售出数中存在予测,21,对人的能力深入掌握和认识,节拍対循环时间,开动（定时）,可售出数,节拍时间（TT),循环时间(CT),一连串的工序的手工作业时间（含歩行时间）的合计时间,理论人工対配置人员,循环时间(CT)可售出数（良品数）,开动（定时）,理论人工,生产制造的生命线、改善需求明确化, 节拍时间循环时间时，发生加班。节拍时间循环时间时，发生过多生产或等待的浪费。,想定値,测定値,22,设备和人的実态図 设备和人的実态図
22、的制作方法,凡例,実际开工时间,定时开工时间,设备时间,毎次作业时间,非毎次作业时间,切换时间,生产线名,设备No.,人名,设备的理论负荷时间,人的理论负荷时间,（续）,23,+人的理论负荷时间,人的理论负荷时间人的定时工作时间理论人工,明确瓶颈是设备还是人。明白设备能力的有无。（设备的开动率可以计算）明白人的能力的有无。（理论人工可以计算）生产线的可动率可以计算。瓶颈在于设备的情况瓶颈在于人的情况明确设备负荷的均衡程度（设备的编成効率）。（横列看）明确作业分配（负荷）的均衡程度（作业人员的编成効率）。（横列看）明确改善的优先顺序。,100可动率,（+）100可动率,（+）100设备开动率,（
23、接续）,设备时间,定时开动时间,毎次作业时间,非毎次作业时间,切换时间,実际开动时间,目的,24,整流化构想（通过标杆生产线）,25,从乱流到整流 整流化构想示意例,A,B,C,D,整流化（流动生产），尽大限度排除乱流中的分岐与合流（引发半成品库存），使生产线顺畅流动。过程周期缩短是目的。再则，从材料到成品的加工顺序，让人用眼能看明白。,工序,工序,工序,工序,标杆生产线（縦向持有）多任务序持有,整流,库存山工序物的流动,没有库存,（横向持有）多台持有,关于(4),a1,a2,a3,a4,a5,a6,b1,b2,b3,b4,c1,c2,c3,d1,d2,d3,d4,a1,b1,c1,d1,a2
24、,b2,c2,d2,a3,b3,c3,d3,26,整流化构想的原则（指导思想） JUST IN TIME 3原则, 工序的流动化?（原则1） 必要数决定节拍?（原则2） 后工序领取?（原则3）,27,JUST IN TIME的前提条件, “平准化生产”（均衡生产）平准化生产，量和种类平均化进行生产制造。 流动生产（使工序流动的生产方法）和“搓堆生产”（通常的生产方法）“搓堆生产”：各产品的作业工序分散，各作业人员完成一定量后需要向下一工序搬运物品的生产方式（半成品大量発生）。 平准化和平均化的区别平均化只平均量， 平准化是平均种类和量。（例1,2参照）例1）1生产线有3种产品A，B，C，作业量
25、、必要量相同，1时间各能售出1个时，平均化生产和平准化生产89101112,例2）例1的必要量不同时的平准化（A是B，C的倍的可售出数时）89101112,进行平准化，要做PQ或ABC分析，C类产品在対象之外。,28,工序的流动化（原则1）,工序编组使物品1个1个流动，在流动中推进工序，做出产品。,流动生产的条件, 按工序顺序排列设备 个1个流传物品 同期化,生产线多任务序持有,作业者多能工化站立作业, 多任务序持有，意即纵向持有，1人担任多道工序（着重从流动的角度划分単位）。（整流化的情况下）cf 多台持有，表示横向持有，同工序（工序単位）的机械1人担任。（有分岐与合流的情况下）,29,以必
26、要数决定节拍（原则2）,节拍时间?部品个或产品台要用多少时间生产-的时间,1天的工作时间（定时）节拍时间1天的生产必要数,?节拍时间，每月更新。?标准作业中必须有节拍时间。?少人化?指对应生产必要数变动、生产效率不受影响、用多少人都能进行生产的生产线建造。,TPS的生命线,月度生产必要数（预告）除以工作天数的数（値）,30,后工序领取（原则3）,后工序只到前工序领取使用的量，前工序只生产后工序领取的量。,（后工序领取方式，平准化生产(均衡生产)是前提条件）,31,整流化构想,关于(4),対象工厂或対象产品群,32,工厂整流化的步骤 STEP,关于(4),对生产产品的种类、生产量（能卖出去的方式
27、）、工序的流动状况的把握（总体考虑本工厂需要怎样种类的生产线，需要几条）。从现在的生产设备台数和能力、工厂的地理条件及生产路径（工序顺序）、技术水平、加工方法、加工条件、工序设定水平、管理管理水平等角度，对上述进行现実的研究。把生产条件相同或类似的产品集中在同一生产线。定出生产线的性格（生产品种）和条数。念头中始终执着于理想状态(目标状态)，不向现状妥协。将生产品种分配给各生产线。有多数生产线的情况下按生产量的大小顺序分配生产品种给各线。,33,STEP,关于(4),对量集中的产品安排専用生产线。对量少的产品尽量集中生产条件有相通点的产品在一条线上（混流生产线）。对极少量产品、限定产品、特殊仕
28、様产品、试生产产品、试験产品，尽量用另外的特殊生产线（手工制作生产线）。对想定（）的各生产线的工序，分配现有的设备。现有设备台数不足时，立计划补充不足设备。尽可能代替大舰巨炮的设备为小型専用机器。费用有限时重新考虑生产线的编组。生产线编组构想完成后，用布局図、物品信息时间流动図的方式表现出来。实施以上时，要把握确认现场的积极性和管理?监督人员的意识?意愿。实施时要达到人员明确周知厂长的意志?目的，以使相关者一定深入参与其中。（有效施加动机至为重要）,34,ONE POINT LESSON,布局的条件具有灵活性的布局,物的流动人的流动信息的流动,把这些细密考虑进去的生产线,（注）能进行标准作业的
29、生产线根据售出产品数（必要数），1人、2人都能进行生产的生产线?孜孜以求建造少人化生产线。,现地?现物?现认其中尤其是人的流动中的EQ的程度非常重要尊重人?方便生产的设计构造?操作性好的设备构造等,不减低生产效率，能对应量的変动。,35, ONE POINT LESSON,基本布局例（歩行距离短缩）,字型配置,自働化设备混合配置,表示工序 表示加工件（加工工作）。（注）分开人的区域和自働化区域。,自働化设备,与过程周期时间短缩密切关联。,36,整流化的具体展开（归纳）,关于(4),首先制造“流动”生产线。让生产线流动，就是说，从材料投入到产品捆包?出货的全工序，总是保持以一定的速度（节拍时间可
30、售出速度）无沉淀地（无停滞地）进行生产制造的状态；就是工序总在有序地流动着前进。为达到这种状态，先要创造出流动的形，然后对阻碍流动的各种状况（叫做“浪费”）一一排除，不断整顿不断改善不断挑战，使生产线没有任何障碍地象淙淙溪流一样地不间断地流动（叫“整流化”）。同时对生产线分配（标准作业）效率最好的工时数（时间），也就是实施“少人化”，建造少人化的生产线。（在流动生产线上实施少人化，人少，流动很清澈，叫“清流化”设备和人和物的无浪费的组合）整流化的根本目的，在于让生产的过程周期时间无限地接近有效加工时间（不存在浪费的时间）（无限接近目标状态），这正是JUST IN TIME的构造机制（无限缩短从
31、接收定单到交货的过程周期时间的组织构造机制）， JUST IN TIME的具体态势，在于工厂，就是“流动生产” 。 JUST IN TIME所追求的，是过程周期时间的短缩，过程周期时间的短缩连接的是CF增大的机能（多余支出的防止）， CF增大是企业经营追求的根本意义所在； 在迈向JUST IN TIME的实践过程中培养出具有新思维新价值观新行动风格的人才，则是企业持续发展追求的深刻意义所在。,37,少人化的方法,连结方式（在节拍相同的生产线、通过変更布局使工序以新的方式连接起来、改善作业组合。的方法。）集合方式（因品种不同而工序数发生变化、工时发生差异、难以统合的情况下）（以不同节拍生产线为対
32、象实行少人化。的方法）混流方式（在现在的生产线上增加生产品种、增加生产切换、对生产线进行统合、集中作业工序。的方法）例如，有生产线A和B，结合市场销售量的变化，把B线的生产品种拿到A线生产，对生产线进行整合（有效集中工时数）。,38,少人化,曾经以省人化为目标实施自働化，但减产的时候，不能与减产相应比例地减人，原因是这种自働化是定员制。在変化日益激烈的时代，要打破定员制，凝聚智慧创建能灵活对应产品台数（生产量）、用多少人都能进行生产的生产线。【大野语録】摘自丰田生产方式的真髓,39,归纳,是以在在需要的时候、以需要的数量、生产需要的产品这种状态下能完成生产制造为前提的，在齐备这个条件后考虑低成
33、本制造。低成本制造的秘诀是排除浪费。TPS所说的浪费，从根本上通俗地理解，指的是在向客户（顾客）结算时不能得到支付的所有的动作、物、事等等。对现场的作业人员，把浪费定义得很深奥，难得到理解和接受。象上面这种表达，通俗易懂。,40, ONE POINT LESSON,TPS有以“演绎法”接近的特点（很具体明确地确立未来目标状态，然后不断接近和实现）（物品信息时间流动图方式）。不同于以QC手法为代表的“帰纳法”的接近方式（是解析和解决现状问题的方式）。而在瞄着目标状态不断推进的每天的実际活动中，每一项具体的改善，使用的又是“假设法”。不断重复假设?実践?验证的循环（最强调実践改善行动，实践后验证帰
34、纳），验证后将行动标准化，进而再打破现状（进化），不断继续。这些看似理所当然。把这些谁都认为理所当然的事情，彻底持续地做，达到的却是谁都比不上的地步。秘诀在此，也仅在此，有又没有。,41,样板生产线的设定方法,关于(4),为了过渡到具体的展开和実施,从在整流化构想阶段想定的几个生产线中，选定一个做样板线。最初的样板生产线，尽量选在主力产品?多量产品的工厂，尽量选定工序编组很普通的生产线。很多企业想，好不容易推行TPS，所以选定问题工序或特殊瓶颈工序，事实上这样立样板是不贴切的，样板要具有普通性。再，要以从材料投入到产品完成的整体工序为対象，样板线具有流程的完整性也是一个要点。事前要对样板的全部
35、产品制品?全部工序尽可能细致地调査。更，对各工序的目标値，包括生产效率（1人?1的产量数）?人员数（省人数）?过程周期时间等方面，首先提出相适应的目标即可。样板线是先行研究。其它线是后发适应。产量数能销售出去的数良品,42, ONE POINT LESSON,生产性（生产效率）提高的手段提高可动率（设备完好率，実际有效开动时间）缩短（含手工作业时间的设备时间）缩短（含歩行时间的手工作业时间）,43, ONE POINT LESSON,产业界现在的主流动向非常突出地强调对产品的销售?采购?生产?运输（SCM：供应链管理）的整体过程周期时间不断进行短缩（整体最佳），所以在设计工厂的样板线的时候，也
36、要考虑进去顾客信息的过程周期时间以及从合作企业购进部件材料的调配的过程周期时间。这不但利于攻，也利于守（风险管理）。,44,参考例（设定样板生产线的若干参考摸板）,45,流程管理展开的图表（空白）,46,流程管理展开的图表（使用填写例）,47,48,（注：，项除、现状记入,样板生产线设定,2-1,2-2,设定様式例,49,关于推进体制（特别是自主研修活动）,50,人材培养効果和改善実施効果，両方面。对事先确定的题目（课题），以小人数编成小组的形式用3天时间集中实施活动。小组由67名成员构成，2-3个组同时活动，促进在出谋划策和行动力上的竞争。代表性的题目，比如，中间制品库存减50，生产效率提高
37、30，工序内不良率低减50等。各组尽可能将改善提案付诸实施。对需要花费时间的项目，可 以采用以暂定方法解决或采用在辅导人员指导下模拟实施的方法进行。总之促进迅速行动实施的习惯的形成。建立健全小组活动的支持体制（设备保全人员、改善人员）。对3天内没有结束的项目，在日常改善中继续跟踪，具体明确出谁负责做、怎么做、做到什么时候、按什么日程做，并用活泼的墙报等形式揭示。第3天结束活动时向工厂干部及其它相关人员报告活动経过。,51,物品信息的流动 现状状态C公司,52,C社将来（3年后目指姿）,53,54,(1)改善実施件数?28件効果?短缩11秒（96秒85秒）効果?作业时间低减8秒（21秒13秒）効
38、果?解消3台(2)主改善内容,55,56,以怎样的观点?思路明确浪费。以怎样的着眼点展开推进。以怎样的顺序展开推进。,关于(5)(8)，排除浪费,57,着眼识透浪费的内在本质,是标靶-排除的目标,抬高成本！,B/S,P/L,TPS认为的浪费（增大成本的活动）,恶化资本効率！,58, ONE POINT LESSON,极为强调：对库存是彻底的浪费的透彻认识；发现动作的浪费的眼力。,59,TPS展开和诊断的着眼点,60,流动化的着眼点,在加工?组装?完成的工序上，是否实现了同期化（装置设备是否也只生产必要数）。,有没有对整体工序全部产品整流化的构想。有没有选定样板生产线。,作业的纵向持有是否在推进
39、。,是否已经有了流动的“形”。是否在进行“表”准作业化（重复作业化）。,有没有除本来工作外还要操作之外的机械的作业人员，有没有需要不断空闲等待的作业人员。,有没有按工序顺序调整排列设备。设备是不是实行専用化。（工序顺序的流动化）,投入品种是否有明确规定，投入量是否比较稳定（是否在平准化方面进行了钻研和努力）。,在加工?组装?完成的工序上，是否实现了1个流化。,对必须实行批量生产的装置型设备，是否采取了小批量化不断改进措施。,有没有为多能工化的作业训练和评価。（星取表）,流动化,中间库存、半成品多还是少。标准手持的设定和遵守情况怎样。在中间制品存量上下工夫。,有没有为缩短换产时间采取改进改善措施
40、。,在加工?组装?完成的工序上，是否实施顺次切换。（空转切换）,样板线的设备有没有和其它线共享的情况（从整流化构想的角度出发，“物”没有分岐?合流等等复雑的交错流动情况）。,在设备?工序间相距较远、同期化不能实现的地方，是否在运用广告牌进行后拉生产。,在样板线上，是否齐备标识（目视管理）使工序顺序简明易懂（基准的建立和齐备）。,61,整流化构想（再度）,关于(4),对整流化再行整理。把理想的流动状态与现在的实际情况从各种角度深入比照深入思索，如：各种制约条件、工厂的位置条件、产品及其特点、整体组合的生产线、整体设备状况、技术水平、工法问题、工序设定状况、管理水平问题，等等。然后，在反复研磨中构
41、想出：现在的所有产品中，能最接近理想的生产线能编成几条、可以怎样布局。把这个构想，以流程图表（物品信息时间流动図）以及各生产线所分配产品的构成表、生产量表等的方式具体描绘出来（絵図）。从构想的生产线中拿出条设为样板线。在样板线上推行流动生产的制造方式，符合逻辑地忠実地按生产的顺序编组流动“形”的工序，而后不断改善。在样板线上实施流动生产和不断改善的过程中，必须细致发现和总结哪些地方很有效，哪些地方做起来困难，哪些地方要进行改变和调整，哪些欠缺需要凝聚力量攻关突破，以便今后样板线的流动化整体展开，样板生产线肩负这种研究功能。,62, ONE POINT LESSON,工序流动化?JUST IN
42、TIME的原则工序编组使物品1个1个流动，在流动中工序推进，做出产品。（流动生产）流动生产与“搓堆生产”想法完全不同。,63, ONE POINT LESSON,表准作业，是把现状用表表达出来。标准作业，是监督层人员融入自己的意志，把表准变成标准。在从表准到标准的过程中，人得到培养。,64, ONE POINT LESSON,缩短生产切换时间的步骤，区分内切换和外切换。，变内切换为外切换。，缩短内切换。，缩短外切换。，的重复。,65,顺次切换（缩短切换时间的方法）,在个循环份的空转中实施切换（单次切换）。,设备（机械）需要多数切换的时候，不是把设备全部停止一起切换，而是在最初的切换完成并进入生
43、产后，再转移进行下个地方（或机械）的切换。?对MT长的设备有効。,66,目视管理的着眼点（1）,有没有物品放在规定的场地位置以外。暂时放一放?稍微放一放的情况是否一概没有。通路上不允许有不需要的东西?剩余物品?不良品。,S是否做得到位。机械?工位器具?备件?地板等是否清洁。（有无检点）,是否部件材料?资材等原则上都从生产线边上供给（暂时存放的情况有没有）。,“物”的量合适不合适是否能让人判断和明白（基准）。是否基本没有过多和不足。,是不是区域划分和编号都有规定并且容易判断容易懂（基准）。（厂区内的场所）,出店设置是否贴切，是否充分发挥功能（位置、场所、宽敞度、高度、様式、表示方法等）。,是否所
44、有的物品（部件材料、中间制品、制品、设备、备品、工位器具、用具、资材、容器、运搬工具等）都有规定的放置场地并都按规定放置。明示化（标准化）,不良品/切换品有没有随便放的情况。,目视管理,操作台、生产线等的名称、编号是否有清楚的表示（前工序、后工序是否容易明白）。,要领书、质量标准、技术标准、指示书、注意书等掲示物，是否总有维护、只保有必要有效的东西。掲示方法是否也下了工夫让人感觉很清爽。,“物”上面是否肯定附有广告牌（加工中的件除外）。,广告牌的様式和记载的项目?内容是否贴切。,部件?制品?材料等是否“先入先出”。,是否是按广告牌撤下的顺序生产、是否是只生产取掉广告牌的数量。顺序生产的“准备”机制怎样（生产指示顺序板等等）。,5S5定,67, ONE POINT LESSON,S与安全的关系多余的备品和库存逐渐削减后，现场变得単纯，异常（吃一惊吓一跳的安全隐患）容易发现，管理（管理是对异常进行管理）容易实施，安全容易确保。,68, ONE POINT LESSON,出店（设置货店）的方法出店设置在加工线的近处。分种类放置，明确数量。先入先出。场地大小，刚好放开必要量。明示场地编号，与广告牌相对应。,
