1、全面预算管理介绍及沿地当前预算工作交流探讨,什么是预算？,预算既是一种管理工具，也是一套系统的方法，它通过合理分配企业的财务、实物以及人力资源，实现企业既定的战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用开支，并预测企业未来的财务状况预算如指南针全面预算概念 反映企业未来某一特定期间全部生产经营活动的计划，是对企业所有的人员、产品、业务在未来成果的预计，是一项由全员参与的管理性工作。,全面预算管理的作用,制定目标考虑未来的机会与威胁资源利用,全面预算管理实施的前提条件,全面预算管理的原则,一、全面性原则,囊括企业经营活动的主要方面，从企业投资到经营计划以及财务活动等企业所涉及的所有方面，每一个环节，
2、每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底,全面预算管理的原则,二、全员性原则,预算不单是财务部的事，它是个全民运动，涉及公司所有机构、人员、产品及活动，集团及控股子公司、经营管理者和关键岗位的人员都必须参与，所有部门和员工都必须明确各自具体的预算目标,全面预算管理的原则,三、科学性原则,公司在预算管理过程中，应按照集团公司的战略目标，国家宏观经济状况、市场环境以及公司自身的特点等因素，科学合理的制定公司预算目标，并适时调整，确保预算目标的完成。,全面预算管理的原则,四、注重绩效、权责对等的原则,1、坚持效益优先原则，实行总量平衡2、坚持积极稳健原则，确保以收定支3、坚持权责对等原则，确保切
3、实可行4、坚持奖罚分明原则，强化预算考核,当前企业全面预算管理存在的主要问题,全面预算管理的组织,组织设置的两点思路 高规格的预算管理机构将是必要的：一是直接有效的传递公司方针与目标；二是成为执行力的保证 高效的预算实施小组是关键：确定的预算岗位，人员的（预算）业务培训，他们将负责：目标确定、编制、执行、修正、分析、评价、考核,全面预算管理的组织,预算组织机构,董事会,预算管理机构,预算执行机构,全面预算管理的组织,预算管理委员会的主要职责1、有关预算管理制度的制定、修改和完善2、根据集团的经营战略和规划以及董事会提出的下年度企业预算目标，研究拟定集团年度经营目标和计划3、负责组织集团年度预算
4、的编制和执行过程当中的预算调整，审核集团及所属企业的预算方案4、协调解决预算编制和执行过程中各预算单位可能出现的重大问题5、将经审核通过的预算呈报董事会审批6、定期组织审计，监督、检查预算的执行情况，督促企业完成预算目标7、接受、审查预算执行分析报告并作出评价，对预算的执行情况进行考核,全面预算管理的组织,沿地各管理部门的职责集团各核算单位 负责管辖内业务预算的编制、修改、上报；负责辖区内预算实施的分析、调整、 控制各级财务部门 负责预算编制的协调、汇总；负责呈报审批机构；保证公司预算实现，对预算分析、调整、控制部门各级成本部门 负责项目开发成本预算编制的协调、汇总；负责成本报批审批机构；保证
5、目标成本实现，并在使用过程中分析、调整、控制,全面预算管理的内容,业务预算 开发计划、销售计划、费用预算资本预算 重大资产购置，投资计划等筹资预算资金借贷、上市、债券发行、分红计划等财务预算利润预算、现金流量预算、资产负债预算等相关指标体系基于业务预算、财务预算建立的指标体系，指标体系体现以下原则 多元多维度、综合评价 各产品、业务按公司整体策略设置权重 各指标按重要性设立权重不同部门可特别设计权重和指标中长期战略指标和某些非量化指标应充分重视，并设置较大权重比率与绝对额、可控与不可控的考虑,预算编制程序,编制流程,制定战略规划,分解规划制定经营行动,董事会 预算委员会 业务部门 财务部门 预
6、算委员会 董事会,制定业务计划,汇总并形成财务预算,审核,批准下发,编制责任主体 应落实编制责任主体，各业务单元在于算编制工作的基本职责,沿地3年盈利预测采用“三下两上”的审批程序，年度经营计划采用“二下二上”的审批程序,时间性要求 沿地编制预算的时间性要求：3年盈利预测每年的9月份编制次年4月份至3年后的3月份的盈利预测 ；年度预算每年的3月份编制当年4月1日至次年3月31日年度预算 ；半年度预算调整每年的9月份调整下半年度10月1日至次年3月31日的预算,预算的执行和控制,预算控制是一种目标控制,目标设定,目标分解,目标实现,预算管理通过战略规划和经营分析来确定年度可实现的经营计划与目标，
7、通过目标分解来强化内部各责任中心的目标责任，并以此为依据强化内部预算监控与考核，以达到全面预算管理的目的,预算的执行和控制,预算控制是一种程序控制,预算控制手段：预算管理决策权限的划分授权预算组织不相容职务分离预算审核预算监控与内部审计,预算的执行和控制,事前控制：建立预算授权控制机制，预算权分配、预算内授权、预算外授权事中控制：预算的核准制，预算否决制，核心是对现金流控制事后控制：通过预算执行的反馈，审计监督等事后手段，审视预算执 行情况,预算的执行和控制,沿地对预算控制的特殊性规定：预算在执行中，实际发生与原预算有差异时，在总额控制下的一定范围内可以挪项调剂，但以下科目不允许挪项：销售费用
8、、财务费用预算不能与日常管理费用挪项调剂使用；日常管理费用中人力成本预算额（包含工资、福利、奖金）不可挪项使用；日常管理费用应酬费预算不可挪项使用；日常管理费用固定资产采购费用预算不可挪项使用；销售费中的销售奖金不可挪项使用；资讯费预算中的定向专项开支全部不能挪项使用；其他专项业务定向开支不允许挪项使用。,预算的调整,预算调整要点,正式下达的预算一般不予调整,预算调整条件,预算调整原则,不可预见因素,市场环境变化,政策法规变化,经营条件变化,经营层原因,预算编制基础不成立,预算执行结果将发生重大差异,不能偏离企业发展战略目标,应当能在经济上实现最优化,调整的重点是在执行中出现的重大的、非正常、
9、不符合常规的关键性差异因素,预算的调整,沿地对预算调整的规定预算外开支的定义凡未纳入预算的出款安排，不论资本性或费用性，不论是否核销资金，均属预算外开支。凡超出预算科目额度（不含可以挪项的超出）的支出项目，均属预算外开支预算外事项的审批程序允许挪项的超支，由各核算单位的负责人或授权审批人批准不允许挪项的超支，向集团财务部提交预算调整或追加申请报告，经审核后报审批机关批准后执行漏项增补，向集团财务部提交预算调整或追加申请报告，经审核后报审批机关批准后执行重大事项导致调整，按集团年度预算审批程序实施报批调整预算未经批准前，按原计划执行,预算的考核与分析,目标原则,预算考核的原则,预算的考核与分析,
10、预算考核要点,预算的考核与分析,预算的差异分析并形成业绩报告 企业财务部门及各预算执行单位应当定期作差异分析，并将业绩报告报公司主要领导,预算的考核与分析,沿地对预算考核奖惩的规定对于完成预算目标，节省成本且提供利润的各核算单位，通过季度或半年度的绩效考核，并参照集团奖惩条例予以奖励。对违反规定挪项或不经批准超出预算开支的现象，由集团财务管理部门或审计部门，提交审查与处罚报告，报绩效考核部门备案，按超出预算开支数实施处罚，由出款部门从绩效奖金中扣减处罚款，常董负责监督；若绩效奖金不足扣罚，则按无限期顺延扣除的原则，将不足部分从次年绩效奖金中扣除，直至扣完为止。,要点总结,预算如同企业规划的跑道
11、，让企业的经营活动在既定的圆圈内运作掌握全面预算的四项原则：全面性、全员性、科学性、权责对等性高规则的组织是预算管理的有效保证业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算是全面预算的内容沿地集团采用“三下二上”、“二下二上”的审批程序，注意编制的时间要求预算控制是目标控制、程序控制，注意沿地对预算控制的特殊规定预算调整的五个条件，必须满足企业的发展战略，注意沿地对预算外审批的规定预算考核遵循四项基本原则预算分析包括进度分析、业绩分析和措施建议注意沿地对预算考核的特殊规定,沿地预算管理工作存在的主要问题,理念滞后，较多区域公司存在误区认为预算是财务部门的事 改进建议：通过多渠道的沟通，提升公司领导及各
12、部门对预算作用的认识预算对经营的指导作用有限 改进建议：通过预算的不同假设分析指导公司经营责任主体不明确，区域公司未落实预算的最终负责人或成立行之有效的预算工作小组，财务部门在预算管理的作用不突出 改进建议：通过制度体系的修订，提升预算组织的规格，突出各主体的定位和责任意思预算的执行和控制得不到有效支持，公司领导对预算执行情况意识薄弱 改进建议：明确预算的最终责任人，提高责任人对预算重视预算执行分析反馈不及时，财务部门不能有效强化公司领导对预算的控制意识 改进建议：建立月预算汇报制度口径众多，预算编制过于复杂 改进建议：尽快完成国内外口径统一，简化预算的复杂程度信息化不能对预算工作形成有效支撑 改进建议：督促集团信息开发小组完成对模板的开发,
