1、 选择解决限制组织发展的核心问题“自我蒙蔽”与个人和组织的发展选 择 - 解决限制组织发展的核心问题 - “自我蒙蔽”与个人和组织的发展 您是否遇到下面一些典型的问题： 类似的情况还有：有效领导、内部整合、客户满意度、信赖关系、企业文化、决策制订、计划执行等等、等等。 当这些方面出现问题的时候，实质上是因为一个更深层次的问题的存在。 这一隐藏极深的问题在人群中间渗透得如此之深，以至于几乎无人意识到这个问题的存在。 您是否发现组织中最难解决的问题是“人的问题”？组织的目标不能达成，很大程度上总是可以被归结为组织成员、特别是关键岗位上的人员（首先是经理）的能力和意愿的不足上面。当我们试图去解决这些
2、瓶颈口时，发现事情似乎不如问题所表现出来的那么简单。最典型的是，那个明明是瓶颈口的人，绝对不承认自己是瓶颈口。实在是令人费解 执行力 总裁们最常说的一句话是： “我们企业的执行力不够” 。在组织了“著名执行力专家”亲自演讲的“如何提升企业的执行力”培训后，有多少企业的执行力得到了提升，如果感觉有，又是体现在什么地方？ 绩效管理 绩效管理系统的目的是提升绩效， 但系统本身能达成这样的目标吗？ 经理们是在完成系统要求的表格，还是确实在提升部下的绩效。那些难以量化， 但又很重要的指标该如何来管理呢？ 经理们给下属的绩效考核表上打的分数有多少实际的意义呢？ 结果导向 这是一种态度，我们希望组织内越多的
3、人有这样的态度越好。但是，我们如何知道我们的经理和员工有这样的态度呢？ 有什么方法能确实地帮助他们以这样的态度来工作呢？ 沟通 我们常将组织的很多问题归结为 “沟通” 问题， 并强调大家要多沟通。 可是沟通的目的是什么？ 如何在组织内形成有效的沟通？ 沟通技巧的课程有多少作用呢？ 公司花了大量人力、财力建立的 IT 系统对有效沟通的帮助到底体现在哪里？ 是否让一些人可以更方便地将电子邮件抄送给所有的人， 以表示他们已经“沟通”了呢？ 团队合作 团队合作非常重要，所以我们上了不少的团队合作的课程，包括让人感触极深的体验式培训。可是团队精神和个人绩效之间的平衡在哪里呢？一个销售人员是应该更关注自己
4、的定单， 还是帮助别的销售人员更好的签单？ 当绩效考核和个人利益存在的情况下，团队精神该如何推动和评价呢？ 冲突 部门之间的利益冲突、合并后不同企业文化的冲突、来自不同文化背景（即使是同为中国人的台湾籍与本地员工之间）的人群之间的冲突，甚至同一部门内的员工之间的冲突是否一直困扰着您的组织？ 激励 您相信胡萝卜加大棒的方法是会持续有效的吗？ 即使有效， 它对企业的成本要求是否会逐渐达到它的极限？ 对于经理而言， 除了奖金、升迁的正面因素和开除的负面因素外，难道就没有真正有效的激励方法了吗？ 选择解决限制组织发展的核心问题“自我蒙蔽”与个人和组织的发展亚宾哲协会的承诺是帮助组织在它的各个方面 ，达
5、到第四层次的绩效表现。 而它的解决方案让这样的结果变为可以实现，甚至是会必然发生的 。 如果在您的组织中存在上述的情况，您本人希望问题能确实得到解决， 请继续阅读第二部分 对大部分组织损害最大的问题是人文学核心中一个鲜为人知的问题。这个问题就是: 绝大部分的人认定别人是造成问题的原因 , 但几乎没有人认为是他们自己制造了问题 。 因此，没有人认为他们需要为此负责。就这样，个人和组织一起陷入问题之中，而没有人愿意、也无法解决问题。 这个侵蚀了组织资源的问题，被研究者找出，并定义为 “自我蒙蔽” 。所有 普遍存在的与领导力、沟通、冲突和解、团队建设、企业文化、整合相关者、员工关系、信赖等等有关的
6、“人的问题”都是这个“自我蒙蔽”问题的表现。正是因为这个深层的问题没有得到解决，体现在上述领域的问题就会不断地蔓延。 在过去的一百多年间，基于对此问题的严重性的认识，在人文学的最深层次领域作研究的学者一直试图找出解决“自我蒙蔽”的方法。与亚宾哲协会一起工作的一个国际性团队终于有了实质性的突破，明确了“自我蒙蔽”是如何产生、它的影响以及为什么我们会忍受它。 作为研究成果的主要发展，这一解 决方法对个人和组织的表现有着深刻的影响。 “人的问题不是通过聚焦于 人的问题来得到解决； 人的问题是通过以一种精准的方式，聚焦于结果而得到解决。 ” “自我蒙蔽”的解决方法向我们展示了组织绩效表现的四个层次。一
7、个团队的绩效表现的层次是由它对结果的关注程度来决定的。第一层次的团队基本上无法聚焦于结果，虽然他们可能辛苦而繁忙地工作。而另一方面，第四层次的团队以一种独特而又精准的方式完全地聚焦于结果。 原则上，这个层次决定了组织中的绩效表现和“人的问题”的所在。一个处于第四层次的组织以聚焦于结果的方式解决了“人的问题” 。它所产生的商业结果和企业环境将会远远地超越竞争对手。 也许有人认为很多组织都能自然地发展、达到第四层次的绩效表现。但令人惊讶的事实是，很少有组织甚至能超越第一层次。 为什么现实会是这样的呢？原因有二个： 一. 作为“自我蒙蔽”的结果，绝大多数的人并不认为自己的表现处于第一层次。他们甚至不
8、能想象他们自己无法关注结果的状态所达到的程度。 二. 达到更高层次的绩效表现的方法完全取决于“自我蒙蔽”问题的解决。没有对这一问题及它所引发的明确而实际的影响之系统性的认知， 要达到更高层次的绩效表现是极其困难的。 选择解决限制组织发展的核心问题“自我蒙蔽”与个人和组织的发展课程对象 董事长、总裁、总经理 部门经理以上的各层管理人员 人力资源总监、经理 课程目标 热切地关注组织的目标，对自己的行为和结果负责 更热切地关注解决方案，而不是为自己找借口，或指责别人 尽职尽责，积极、主动地学习，并且帮助其他成员学习 热切地帮助其他成员一同达成目标 激发、并建立相互信任的团队合作关系 更容易地纠正自己
9、的错误、从而也更容易地纠正别人的错误 课程内容 第一天： 心向 影响的源头 参加者认知到影响的源头并不是来自于人们普遍认为的“行为“部分，而是来自于更深层的部分，那个被亚宾哲称为”心向“的部分。心向基本上有两种：响应型和抵抗型（或盒子外的和盒子内的）心向。 决定心向的选择 参加者认知到人们是如何从一种心向转变为另一种心向的。 特别是从响应型转变为抵抗型。他们认知到我们所面对的现实是两种不同的心向的结果。 当抵抗型心向成为特征时 参加者认知到抵抗型是如何成为人的特征的，以及它的意义。他们会进一步认知到他们自己的抵抗型心向，以及对他人的影响。 抵抗型心向对他人的影响 参加者认知到一个人的抵抗型心向
10、是如何引发他人的抵抗型心向， 及这种现象在组织中的传播。 他们会进一步认知到这样的抵抗型心向是如何削弱每个人及组织对目标的达成。 成为响应型 跳出盒子 在课程的最后一部分，参加者找到合理并实际的方法跳出盒子。他们将学习如何跳出盒子，并留在盒子外。同时他们还将学习如何将所学的应用在他们生活中某一正在挣扎于盒子中的领域。 选择解决限制组织发展的核心问题“自我蒙蔽”与个人和组织的发展第二天： 麦肯特简介 麦肯特企业顾问有限公司成立于 2000 年 4 月，是一家中外合资的专业培训顾问公司。目前在北京、上海、深圳和武汉设有 4 个分公司。至 2007 年底，麦肯特为客户提供培训天数已超过 2000 天
11、，服务过的企业有数百余家，他们均来自知名行业，行业领导者，包括跨国公司、大型上市公司和一些大型国企；行业跨越广泛，主要以通讯、医药、制造、电子、IT、金融、汽车等居多。麦肯特在专注培训的同时，麦肯特还先后在北京、上海、深圳、广州等全国众多大中城市多次成功举办了营销、销售、领导力方面的专题研讨会和大型论坛，并受到中央电视台、21 世纪经济报道、中国经营报、经济观察报等多家强势媒体及国内外知名企业的关注。 2001 年，麦肯特荣登“中国顾问公司十大品牌榜”前列。2004 年，麦肯特名列中国培训公司三十强（排名无先后） 。自成立以来，麦肯特还连续荣获各知名企业的五星级培训供应商。 麦肯特与众权威机构
12、建立了广泛的合作关系，并吸引了全球领导力变革、竞争战略、 营销管理等领域的大师级人物成为合作伙伴； 引进和开发了世界著名的培训产品；致力于推动中国企业现代化和参与国际竞争的进程，带动中国企业的腾飞。 在工作中留在盒子外的计划 参加者将探索以响应型心向工作的意义。 残酷的现实 为什么我会失败 参加者认知到当他回到工作场所时可能会掉入的三个陷阱。 因为那里的人不会有任何的改变。 减少失败的原则 参加者学到三个能帮助他们避免掉入陷阱的三个原则， 并体会这些原则对团队的影响和重要性。 身处盒子外的工作方式 参加者学到什么是真正以响应型心向工作的方式。 他们认识到在工作中需要关注的四个方向。 这样的关注
13、将帮助他们保持响应型心向， 并减少 “自我蒙蔽 “以及它所带来的后果。这四个主要方向是 面对客户、面对同事、面对下属和面对上级领导。在每一个方向上，参加者将学习该以何种方式聚焦于他们的工作。 让盒子外的方式成为我的工作方式 参加者开始制订他们的策略和方法，以帮助他们在工作中的四个方向上，留在盒子外。 消除工作场所中的“共谋” 在课程的最后一部分，参加者学习如何以响应型心向消除工作场所中的“共谋“ （冲突） 。 他们将共同努力， 设法解决目前小组或小组成员间存在的这一问题。这样的解决方案可以成为一种模式，以解决其他类似的问题。 选择解决限制组织发展的核心问题“自我蒙蔽”与个人和组织的发展麦肯特旗
14、下的中国营销传播网（）在网友中享有“营销人的网上家园”的美称。网站由麦肯特公司与武汉大学网络经济中心共同发起成立，以传播国内外经典经营理念、 最新经营动态为宗旨， 致力于打造服务于 “7000 万中国营销人”的营销平台。目前，注册用户超过 100 万。 亚宾哲简介 “亚宾哲” （Arbinger）是单词“Harbinger”的古代法语拼发，其意思为“先驱者、预言者” 。亚宾泽协会正是一种先知、一种变革的先驱。 亚宾泽协会的变革研究，是以人类科学的核心领域的发展为基础的。在哲学家泰端.华纳（Terry Warner）的带领下，由学者组成的研究团队在解决诸如自我蒙蔽（过去叫做“抵抗” ）等问题上开
15、创了崭新的局面。所谓“自我蒙蔽”问题是指：人们如何能同时（1）给自己制造麻烦； （2）对自己正大光明惹麻烦浑然不知； （3）抵抗任何旨在制止自己制造麻烦的努力。 这种现象也是造成许多组织发展受挫的关键原因， 也是组织问题难以解决的原因因为人们自我蒙蔽，并且抗拒别人解决问题的努力。 亚宾泽协会致力于将解决自我蒙蔽的理论方案运用到个体、家庭、企业组织等实践中。曾经有一家著名的管理咨询机构因为其客户而求助于亚宾泽协会，从那时起，该协会便关注起组织问题。结果在亚宾泽的指导下，那家经营惨淡的公司逐渐成为业界领袖，利润额为竞争者的 2-3 倍。于是亚宾泽名声鹊起，他们也正式研究起企业组织中的自欺行为。 今
16、天，亚宾泽协会是一家带有学术色彩的管理培训与咨询公司，成员多为来自商业、法律、经济、哲学、家政、教育、心理学等诸多领域的专家。他们致力于帮助组织减少人事问题，提高利润。为此，他们创造了“亚宾泽三阶段绩效系统” 。 亚宾泽协会的客户遍及各行各业，包括通讯、航空、能源、计算机技术、金融、银行、钢铁、汽车制造、零售业、医疗保健、教育、广告以及出版社等诸多行业。 亚宾泽协会的产品与服务受到客户的广泛好评。下面就是一些在接受该协会绩效系统方案之后的匿名调查中的评价： “该协会的方案思路清晰，效果显著，无与伦比。 ”“这是我所见到的最全面、最有效的方案。 ” “亚宾泽的方案是工作之利器，远远胜过我所参加过
17、的其他方案。 ” 一位福布斯40强公司的执行官在采纳该方案之后这样说道：“过去 15 年来，我参加了各种所谓的变革努力的方案，可是亚宾泽的效果是最明显的。它是管理理论与实践划时代的里程碑。 ” 选择解决限制组织发展的核心问题“自我蒙蔽”与个人和组织的发展讲师简介 龙子立（Lawrence Lung） 麦肯特资深讲师 龙子立（Lawrence Lung）,现任亚宾哲及麦肯特 顾问公司资深认证讲师。加州大学双学士，美国领 导力研究中心（CLS）授证中文讲师，亚宾哲（中 国）首席讲师，负责情境领导及亚宾哲课程在中 国地区的应用与传播。 龙子立先生曾特别花了两年的时间致力于人 类行为学及组织行为学研究
18、，对组织行为及其作用 方式有透彻的理解。他拥有优秀的沟通能力，并经由数千次访问与会谈建立了敏锐的观察与分析能力，因此能通过对人们反应与行为的了解， 生动并彻底地将情境领导活用到各种组织中。 在讲授多年的情境领导的基础上，龙子立先生将亚宾哲开发的， 针对比行为更深层、 决定人的态度部分的课程带入中国。 龙子立先生不仅具有复合型知识背景， 更具在国际企业和本土企业任职的丰富经历，历任 Tatung Co. of America 电脑工程师，Nestle Coffee Inc.营运总监，On Line City Inc.营销总监，RealR Corp.营销总监，麦肯特企业顾问有限公司营销总监及认证培训讲师，对团队领导及不同情境下的领导解决方案有丰富的经验。 龙子立先生精通中、英文，授课方式生动活泼，激情四射，受到了情境领导创始人保罗赫塞博士、美国领导力研究中心 CEO 罗纳德坎贝尔先生及学员的一致赞誉。他曾服务过的中国客户包括惠氏、强生（中国） 、诺基亚、联想集团、TCL 集团、华为技术、中兴通讯、步步高、天士力制药、浦东发展银行、新浪、搜狐、中国移动、华晨宝马、安圣电气、联合利华，东方海外、泰科电子、佳能、摩托罗拉、诺华、中国人寿。等等。
