1、 人力资源管理模式 航空有限责任公司 二 七年十月三十日 编委会 主编： 李昆 副主编： 李建宇、吴晔 编委会成员： 钱田力、刘书敏、周范书、张昌福、朱小平、何添浩、庞 宇 王丽梅、刘仁杰、王 刚、江 陶、李云绕、吴浩虹、张启帆 李 娟、徐 欢、卢 珈 深圳航空有限责任公司 前 言 时代呼唤新的管理理论，企业发展催生新的管理模式。以特色航空领跑者为愿景的深圳航空有限责任公司（下文中简称“深航” ） ，基于对国内外宏观形势的正确判断，本着解决实际问题的原则，汲取中国传统文化精髓，融合中西先进管理工具和方法，在企业实践中独创了适合深航特色的管理哲学罗盘管理。 目前，公司正在创建具有深航特色的罗盘管
2、理模式，实现深航从小优秀向大卓越转变。人力资源管理模式作为深航罗盘管理模式重要的子模式之一，是深航人秉承“持续改进”的价值观念，保证公司“369”战略 规划的顺利实施，系统解决公 司发展中的人力资源管理问题，构建持续学习、整合创新的管理理论和方法系统，在十五年的企业实践中，坚持以我为主，博采众长，充分吸收 ISO 标准化管理思想、美世人力资源咨询项目成果、卓越绩效管理模式等精华，对人力资源管理不断探索、学习、提炼、创新和整合的结晶。 罗盘人力资源管理以公司战略为指针，以公司人力资源管理委员会为内盘，以各部门、各分子公司为中盘，以外部环境为外盘，三盘互动，形成一个有机的系统，和谐发展，相互促进。
3、其内涵可以简要地概括为“一个保障、两个落实、三个服务、四个和谐”，其中“一个保障”是指为“369”发展战略提供充足而胜任的人力资源保障； “两个落实”是指落实劳动生产率与人力资本收益在行业内最高； “三个服务”是指做好对员工、组织及社会的服务；“四个和谐”是指构建和谐的组织关系、和谐的员工关系、和谐的社会关系及和谐的发展关系。通过构建“精简高效”的组织结构，坚持“智信仁勇”的选才准则，贯彻“创新源自学习”的人才培养理念，实行“三三四”绩效管理，采用“3P-M”薪酬福利管理及和谐员工关系管理来实现“人岗匹配、人尽其才、才尽其用”，打造企业核心竞争力。 本模式第一章概要阐述罗盘人力资源管理的意义与
4、内涵；第二至七章分别从组织规划、招聘管理、人才培养、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理等六大业务模块具体介绍选、用、育、留人的理念、原则、策略和方法；第八章阐述罗盘人力资源管理信息化平台建设；附件深航罗盘人力资源管理制度汇编主要汇集了目前罗盘人力资源管理的规章制度和工具流程。 - I - 目 录 第一章 罗盘人力资源管理导论 1 第一节 罗盘人力资源管理模式的源起 1 一、创建罗盘人力资源管理模式的历史背景和目的意义 . 1 二、罗盘人力资源管理模式是深航打造 “三高一低 ”核心竞争力的关键 . 1 三、罗盘人力资源管理模式是深航创建特色管理的突破口 . 2 第二节 罗盘人力资源管理模式的内
5、涵 2 一、罗盘人力资源管理模式的组织结构和功能结构 2 二、罗盘人力资源管理模式的核心内容 4 第二章 组织与规划管理 . 7 第一节 集团人力资源管理模式 8 一、 “支持 +服务 ”的人力资源管理定位 8 二、 “整合 +协调 ”的分公司人力资源管理模式 8 三、 “顾问 +监管 ”的子公司人力资源管理模式 9 第二节 组织结构管理 9 一、组织管理四项原则 . 9 二、集团组织模式 10 三、扁平化、多样化的组织机构 . 11 四、组织授权与沟通 12 第三节 职位管理 . 13 一、 “ARCPI”的职责匹配与分解 13 二、多因素多维度的职位分析与评估 . 14 三、能力模型与任职
6、资格标准 15 第四节 人员规划 . 16 一、分级分类的人员规划方式 16 二、多种人员规划办法 . 17 第三章 招聘与测评管理 . 21 第一节 招聘管理 . 21 一、 “智信仁勇 ”的人才观 21 二、基于 “岗位能力模型 ”的选才标准 . 23 三、 “分类、分层、分权 ”的管理架构 . 23 四、 “三有三相一能 ”的管理团队建设 . 24 五、管理人员联合任免模式 25 第二节 招聘渠道策略 25 一、猎头机构获取关键人才 26 二、内部推荐寻找潜在人才 26 三、人才市场充实基础人才 26 四、媒体招聘吸引人才 . 26 五、联合培养储备人才 . 27 - II - 六、校园
7、招聘打造雇主品牌 28 第三节 人才测评 . 29 一、基于岗位能力模型的能力测评 . 29 二、业绩评估 . 30 三、多方位的潜力测评 . 30 第四章 培训与发展 33 第一节 培训管理 . 33 一、基于 ISO10015 的培训过程管理 . 33 二、各具特色的专项培训 . 39 第二节 员工发展 . 41 一、多通道的职业发展体系 41 二、精细化的职业发展标准 43 第五章 绩效管理 45 第一节 KPI 的确定 . 45 一、自上而下的 KPI 确定方式 45 二、多渠道的 KPI 数据收集方式 46 三、 KPI 测量方法 47 第二节 绩效测量系统 . 48 第三节 绩效分
8、析、评审与改进 49 一、三级组织绩效分析与评审机制 . 49 二、业务与顾客导向的个人绩效评审 . 51 三、绩效改进 . 52 四、绩效管理展望 52 第六章 薪酬与福利管理 . 53 第一节 薪酬设计 . 53 一、 “MEC”薪酬设计思想 53 二、 “3P”定薪模式 55 三、宽带与薪点相结合的薪酬体系 . 56 四、基于年总收入的薪酬水平确定 . 56 第二节 薪酬调整 . 57 一、多种薪酬调整机会 . 57 二、充分授权的薪酬调整机制 57 三、 CR 调薪方法 . 58 第三节 福利管理 . 58 一、完善的福利保障体系 . 58 二、长效激励的企业年金 . 59 三、自选式
9、福利 59 第四节 人力成本管理 60 一、人力成本管理的出发点 60 二、人力成本管理措施 . 60 三、关注人力资本回报 . 61 第七章 劳动关系与员工服务 63 - III - 第一节 劳动关系管理 63 一、分级授权的劳动合同管理 64 二、全程监控的劳动风险控制 66 三、多向沟通的劳动关系管理 67 第二节 员工服务 . 68 一、创建内部服务品牌 . 68 二、贴心的员工关怀计划 . 69 第三节 打造完整的服务价值链 72 一、拓宽服务的深度和广度 72 二、完善服务价值链 72 第八章 人力资源管理信息化建设 . 75 第一节 人力资源管理信息化建设规划 . 75 一、人力
10、资源管理信息化规划原则 . 75 二、全面提升电子化人力资源（ EHR）水平 76 第二节 EHR 模块建设 . 76 一、信息化组织规划管理 . 76 二、电子化招聘（ E-Recruiting） . 77 三、电子化培训（ E-Leaning） 77 四、信息化人力成本管理与绩效管理 . 78 五、员工自助服务（ ESS： Employee Self-Service） 78 六、知识管理（ KM： Knowledge Management） 79 附 件 1 图表索引 1 关键词表 3 参考文献 5 结 束 语 7 罗盘人力资源管理模式 - 1 - 第一章 罗盘人力资源管理导论 第一节 罗
11、盘人力资源管理模式的源起 一、 创建罗盘人力资源管理模式的历史背景和目的意义 管理大师彼得德鲁克有言：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理，人力资源管理即是企业管理的代名词。”这句话说明人力资源管理对企业管理的影响非常之大，可以说，能否解决企业管理的问题是人力资源管理是否成功的标志。 随着我国市场经济改革的深入，中国企业国际化步伐的加快，不少中国企业在人力资源管理方面引入西方国家流行的管理理念和方法，但这些引进的企业管理理念和方法，是基于西方国家成熟的市场经济条件和西方社会文化的土壤而产生、发展起来的，大多数企业在引入了西方企业的管理办法后，都发现这些国外当今正流行的先进管理理念、经营策略、甚
12、至方法、工具到中国后都存在“水土不服”问题，并没有取得预期的效果，有的甚至事与愿违。例如：在集团管理模式上，无论是条管理、块管理、条块结合管理，还是矩阵式管理，由于国情文化差异甚大，这些模式都难以解决相互之间结构性的症结与难题。 深航正在从小优秀走向大卓越之时，为了打造企业核心竞争力，推动公司战略目标的实现，以李昆总裁为首的深航领导班子审时度势，从深航的管理实践出发，借鉴西方先进的企业管理经验，根植中国传统文化，大胆创新，创建了符合深航发展、独具特色的罗盘管理理论。罗盘人力资源管理模式是罗盘管理体系的内在核心之一，它立足于内，放眼于外，推动各层级审时度势，统一认识，协调行动，克服挑战，把握内外
13、在机遇，坚持根本的方向和目标，充分发挥人力资源管理的作用，通过构建和谐的企业关系，打造深航核心竞争力，创建深航特色管理，是实现深航“ 369”发展战略的重要保证。罗盘 人力资源管理模式的创建，成功地解决了中国经济转轨阶段企业的人力资源管理变革和西方先进人力资源管理经验在中国的落地生根问题。 二、罗盘人力资源管理模式是深航打造 “三高一低 ”核心竞争力的关键 深航致力于打造 “三高一低 ”的核心竞争力，即员工高收入、管 理高效率、经营高效益、罗盘人力资源管理模式 - 2 - 运作低成本。 员工高收入体现深航对人才的关怀和要求， 深航的薪酬水平瞄准行业内前三名，在以富有竞争力的薪酬水平吸引并留住人
14、才的同时，也对人才提出了较高的要求；管理高效率反映深航注重机制灵活，决策高效；经营高效益是公司的经营能力在业内处于领先水平，是公司快速发展的基础；运作低成本表明深航在保证质量和效率的前提下，以低成本方式运作，是经营高效益的保证。 “三高一低 ”直接或间接地取决于人力资源管理机制。 张维迎先生曾形象地解释核心竞争力具有 “偷不去、买不来、拆 不开、带不走、溜不掉 ”等特点，只有内化到机制，渗透在文化里的东西才易于形成核心竞争力。当今社会，人才流动性加大，企业的竞争很难说是人才的竞争，而企业能否吸引人才、培养人才、留住人才并用好人才才是竞争的关键， 这种内在的文化理念和管理机制才构成企业的核心竞争
15、力。 因此，深航要实现 “三高一低 ”，人力资源管理能否构建灵活高效的管理机制将成为关键所在。 三、罗盘人力资源管理模式是深航创建特色管理的突破口 中国的航空市场同质化现象严重，飞机、航线、产品、服务、价格等方面的特色并不明显，且易被复制模仿，由此获取的竞争优势将难以持续，惟一完全不同的是做事的这些人，差异较大的可能是选、用、育、留人的文化、理念、方法与机制等。在国内航空公司多为国企的情势下，深航作为国内最大的民营控股公司，机制更为灵活，管理上可发挥的空间更大，在创建与实施特色管理上将大有可为。 鉴于此，深航内外兼修，引入国际著名的美世人力资源管理咨询公司，帮助深航系统梳理人力资源管理体系，科
16、学搭建合理的人力资源管理架构，通过卓越绩效系统梳理内部管理体系，引入精益六西格玛不断优化流程，提高运作效率，确保人力资源管理在理念上与国际前沿接轨的同时，在机制上能与企业实际发展需要相结合，走出一条独具特色的人力资源管理之道。 第二节 罗盘人力资源管理模式的内涵 一、罗盘人力资源管理模式的组织结构和功能结构 1、 罗盘人力资源管理模式的组织结构 罗盘人力资源管理结构分为内中外盘。内盘是人力资源管理委员会（其下设薪酬管理委员会、绩效管理委员会、任职资格管理委员会 以及总部人力资源管理职能部门等） ，中盘是罗盘人力资源管理模式 - 3 - 各二级机构，包括各部门、各分子公司，外盘指企业外部环境，具
17、体包括人才市场、教育培训机构、行业机构和政府机构等。 图表 1 罗盘人力资源管理组织结构图 内盘主要为“ 369”战略提供人才保障，通过发挥六大职 能服务于中盘，实现对战略的支持；中盘在内盘的指导下，以战略为目标，具体开展业务，推动战略的实现；内盘与中盘以战略为指导，识别并充分利用外盘机遇，整合外盘资源，为我所用，以支持战略的顺利实现。内中外盘相互作用，相互支持，协同一致，互为补充，共同为战略服务。 2、罗盘人力资源管理模式的功能结构 罗盘人力资源管理的功能也分为内中外盘。内盘是人力资源管理的核心功能，通过综合发挥选、用、育、留人的功能为“ 369”发展战略提供人才保障；中盘是为履行核心功能所
18、实行的人力资源管理六大职能，即组织与规划管理、招聘与测评管理、培训与发展管理、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系与员工服务；外盘是内中盘功能的外化和延伸，包括人才梯队建设、雇主品牌建设、职业生涯规划、知识管理、激励创新和 HR 信息化建设等。 罗盘人力资源管理模式 - 4 - 图表 2 罗盘人力资源管理功能结构图 二、罗盘人力资源管理模式的核心内容 罗盘人力资源管理的核心内容可概括为 “一个保障、两个落实、三个服务、四个和谐 ”。 1、 “一个保障 ”：人力资源管理的中心工作是为深航“ 369”发展战略提供充足而胜任的人才保障，这是人力资源管理工作的指针。 深航“ 369”跨越式发展决定了战略
19、对人才结构、人 才数量与质量的要求都有较大的提高和调整，而且带有紧迫性，这给现有人员成长的速度、人员的成熟度和充裕度带来很大的挑战。人力资源管理要前瞻性地考虑公司发展所需，外部引入，内部挖潜，把握好人才成长和供应的节奏，确保“ 369”战略发展的人才供应充足和胜任。 2、 “两个落实 ”：人力资源管理的目标是落实劳动生产率和人力资本收益在行业内最高。 人力资源是惟一可以重复利用，且投入产出比最大的资源，应尽可能挖潜开发。员工能力的提升、敬业度及忠诚度的提升直接反映在工作上就是工作效率和工作质量的提升，其间接产出则是公司效益的增加或损耗的减少。人力资源管理要通过建立公平合理的晋升机制、激励机制和
20、绩效评估机制，协调引导员工发展与组织发展保持一致，重视团队建设及企业文化建设，增强员工对公司战略的认同感，提高自我管理、自我学习的能力，培养负责敬业的罗盘人力资源管理模式 - 5 - 主人翁精神，同时，人力资源管理要不断优化人力成本结构，提高劳动生产率和人力资本收益，力争在行业内最高，真正实现 “三高一低 ”。 3、 “三个服务 ”：人力资源管理的宗旨是服务组织、服务员工、服务社会。 人力资源管理服务于组织，主要包括向公司中高层管理者提供决策依据和参考建议；配合战略需要，推动公司实施积极的变革；配合各业务部门、分子公司发展需要，主动积极地协助解决人力资源问题，为其提供人力资源管理的专业支持。
21、人力资源管理服务于员工，主要包括为员工提供富有竞争力的薪资福利和优良的工作环境，提供明晰的发展通道和成长空间以促进其自我提升，提供一站式服务、员工救助、心理咨询等关怀体贴员工，以增强其对公司的归属感。 人力资源管理服务于社会，主要包括为社会提供就业机会，为社会培养合格的人才，服务于社区， 在社会上为公司树立良好的雇主品牌形象， 增强深航在社会上的知名度和美誉度，为社会创造价值。 4、 “四个和谐 ”：人力资源管理的使命是致力于 “构建激情科学发展观，构建真情和谐新深航 ”，为深航的科学发展提供真情和谐的管理环境。具 体包括构建组织关系和谐、员工关系和谐、社会关系和谐和发展关系和谐。 组织关系和
22、谐主要有三个层面：一是集团公司与分子公司关系和谐；二是职能部门与业务部门关系和谐；三是上下游部门关系和谐。人力资源管理通过合理设计组织架构、工作流程和职责分工，做好人员配备，实现组织关系和谐。 员工关系和谐主要包括三个方面： 一是劳动关系和谐， 让员工发展与组织发展协调一致，员工利益与企业利益协调一致，员工能分享企业发展成果；二是上下级关系和谐，上下级关系直接反映了工作氛围，影响员工的工作状态和效果，人力资源管理应加强提升管理人员的领导力和管理技能，持续提升员工自我管理及向上沟通的能力，从两个方向保证上下沟通顺畅；三是同事关系和谐，工作中最多的沟通是同事之间的沟通，同事关系和谐既是工作效率的需
23、要，也是员工成长的重要保障，人力资源管理通过选、用、育、留人的机制设计，构建和谐的人力资源环境。 社会关系和谐主要有以下三方面：一是深航与政府关系的和谐。人力资源管理要与深圳市政府、劳动局、人事局等保持密切而良好关系，才可能赢得更多的信任和更大的支持；二是深航与社区关系的和谐，深航无论发展到哪里，都要与周边所在地的社区关系和谐，以赢得信赖和支持；三是深航与合作伙伴关系的和谐，深航人力资源管理重诺守信，与诚信度高罗盘人力资源管理模式 - 6 - 的伙伴合作，致力于发展长期战略合作伙伴，以双赢的思维展示于社会。 发展关系和谐主要是指深航人力资源管理既要关注现状的维系和经营，更应前瞻性地设计未来发展
24、蓝图，控制好发展的节奏和变革的过渡方式方法，协调处理好各种关系，使深航在跨越式的发展过程中顺畅和谐。 罗盘人力资源管理模式 - 7 - 第二章 组织与规划管理 深航的成功，依赖于战略、机制、人才和文化等几大要素。 “战略决定组织，组织服务于战略 ”，是现代企业人力资源组织与规划管理的基本原理。 人力资源组织与规划管理在推进公司战略、实践公司文化、建设公司机制和培育公司人才上具有重要的作用。通过组织设计与人员规划，满足公司战略发展的人才需求；通过人力资源管理模式、管理体系的构建，为公司人力资源具体工作树立目标、引导方向、建立框架和规范管理；通过理念引导、机制建设和制度规范，从理念、制度和行为三个
25、层面努力实践和落实公司企业文化。 组织与规划管理围绕 “建设有中国特色的低成本航空公司 ”的战略目标，适应集团化的管理要求，以 “支持战略、服务业务 ”为定位，秉承 “以人为本、效率优先 ”的理念，以罗盘 “战略指向、坐标定位、精准量化、动态创新和系统和谐 ”为指导思想，通过履行集团人力资源管理模式设计、组织结构管理、职位管理和人员 规划四大关键职能，达到 “以指针为导向，内中外盘职责明晰、结构合理、管理规范、运作高效 ”的目标。 图表 3 人力资源组织与规划管理逻辑图 罗盘人力资源管理模式 - 8 - 第一节 集团人力资源管理模式 一、 “支持 +服务 ”的人力资源管理定位 深航赋予人力资源
26、管理扮演公司战略伙伴和业务伙伴的角色，履行支撑公司战略和推动公司变革的职能。为发挥人力资源管理对公司战略、机制、人才、文化等要素的建设作用，深航确立 “支持服务型 ”的人力资源管理定位。 深航 “支持服务型 ”的人力资源管理定位，包括以下基本含义： 内盘主要以战略指针为方向，为“ 369”战略提供人才保障，通 过发挥六大职能服务于中盘，实现对战略的支持；中盘在内盘的指导下，以战略为目标，具体开展业务，推动战略的实现；内盘与中盘识别并充分利用外盘机遇，整合外盘资源，为我所用，以支持战略的顺利实现。内中外盘相互作用，相互支持，协同一致，互为补充，共同为战略服务。 人力资源管理的各项管理职能，均以实
27、现公司战略、服务公司业务开展作为立足点和最终目标。深航通过建立和健全集团公司人力资源管理和服务机构，通过向各业务模块、各二级企业、各业务部门派驻专职团队或人员，为其提供人力资源专家和顾问式的服务。 人力资源管理为公司员工的工作、生活和职业发展提供服务。深航着力打造一个员工热爱的公司，体现以人为本的管理理念。通过设计五大职业发展通道，建立开放的职业发展路径，开展系统的培训与发展工作，设置多种激励机制，提供有竞争力的薪酬福利等举措服务员工工作、生活和职业发展。 人力资源管理服务于社会，主要包括为社会提供就业机会，遵守法律法规，服务于社区，在社会上为公司树立良好的雇主品牌形象，增强深航在社会上的知名
28、度和美誉度，为社会创造价值。 二、 “整合 +协调 ”的分公司人力资源管理模式 分公司是公司在深圳以外地区设立的运行基地。深航赋予分公司 “一个中心、两个平台、三个落实 ”的组织定位和管理模式。并结 合航空业特点，创立 “以指针为目标，以内、中、外盘为支撑 ”的分公司罗盘管理指导思想，既体现分公司在 公司总体战略布局，统一的业务标准，一致的企业文化下开展工作；又体现分公司在总部的授权范围内最大限度地整合分公司内部资源。改善外部环境，落实公关协调，规划分公司未来发展方向，深刻体现了罗盘管理罗盘人力资源管理模式 - 9 - 之系统和谐特性。 分公司人力资源管理模式包含以下基本含义：通过 “大行政
29、”、 “大财务 ”等形式，最大限度地整合分公司人力资源，提高人力资源的效率和效益；按照分层分级管理原则，明晰分公司在人力资源管理方面 的职能与职责；根据 “公司利益最大化 ”的原则协调公司总部和分公司在人力资源管理方面的关系，提高分公司人员使用和管理的和谐关系。 三、 “顾问 +监管 ”的子公司人力资源管理模式 集团人力资源管理模式与集团管控模式、集团企业的业务范围、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关。常见的集团企业对子公司的人力资源管理模式有 “直管型 ”、 “监管型 ”和 “顾问型 ”等三种类型，其分别赋予集团总部为 “全面管理中心 ”、 “政策监控中心 ”和 “
30、顾问服务中心 ”的管理定位。 作为集团企业，基于公司下属企业 的产业属性和管理现状，为体现 “支持服务型 ”的人力资源管理定位，深航对子公司采取 “顾问型 ”与 ”监管型 ”相结合的人力资源管理模式。总部负责本部人力资源的管理和下级企业领导人员的管理，并履行对子公司人力资源工作的服务、支持、指导和监督职能，对涉及子公司人力资源管理的重大事宜保持审批职责与权利。各子公司人力资源业务体系、规范由子公司自行建立与管理，总部及时监控掌握其人力资源的主要数据，例如：人数、结构、成本等。 第二节 组织结构管理 企业的组织架构及其管理模式，是能否支撑公司战略，履行公司管理职能，实现公司可持续发展的重要基础。
31、深航以罗盘管理之系统和谐、动态创新为指导思想，进行公司的组织结构管理，遵循 “精简设计、运作高效 ”的理念，构建多种组织形式和沟通形式。 一、组织管理四项原则 基于深航企业文化的要求，为体现现代企业管理思想，指导管理制度和管理行为，深航在组织管理上，以实现协作和高效为第一目标，确立 “诚信协作、务实高效 ”的组织法则、 “精简、精进、精准 ”的流程法则和 “协作共享、包容个性 ”的团队法则；深航组织设置和管理体现“以人为本”的理念，充分考虑员工职业发展需求，为员工在公司的职业发展提供组织平台和保障。 罗盘人力资源管理模式 - 10 - 为体现公司组织管理理念，深航组织管理的四项原则如下： 1、
32、精简高效原则。深航组织设置在满足公司运作与发展所需的各种职能和业务的前提下，以精简高效为第一原则。为保持组织设置的精简，深航坚持三层级扁平的组织机构和精简的岗位设置。为实现运作高效，提高组织沟通效率，深航实施职能化管理改革；通过设置中高级业务岗位，并赋予其业务管理职能，以减少管理层次；通过实行科学的人员编制规划，充分体现 “一专多能、简员高效 ”的用人模式。 2、因事设岗原则。坚持岗位基于业务发展和工作职责需要设置，不提倡因人设岗。 3、相对稳定原则。组织设置与管理在保证公司组织结构相对稳定的前提下进行。 4、岗位设置优先于机构设置原则。在设岗位和机构时，优先考虑设置岗位，岗位无法有效履行其职
33、能时，方考虑设置机构。 二、集团组织模式 深航的集团组织模式根据公司战略、分子公司的定位和运营模式设计，在遵循精简高效的原则下，灵活应用 “直线职能式 ”、 “矩阵式 ”、 “独立型 ”、 “嵌入式 ”和 “事业部式 ”等多种形式。 根据 “建设有中国特色的低成本航空公司 ”的战略构想，基于 “一个主体、二个支撑、三大业务、四个板块 ”的业务架构、 “集中管理、独立运营、资源共享 ”的集团化运营模式和 “架构清楚、责权明晰、协调一致 ”的集团管理模式，根据分公司 “一个中心、两个平台、三个落实 ”的组织定位和各子公司运营特点，深航统筹设计集团组织模式。 1、 “一个主体 ”的组织模式：根据 “
34、一个主体 ”即深圳航空有限责任公司在集团中履行的 “客运业务 ”和 “集团管理 ”定位，采取 “直线职能型 ”的组织模式，直线机构履 行业务管理职能，职能机构履行集团范围内的职能管理。 2、分公司的组织模式：基于分公司职能定位和管理模式，深航对分公司采取内盘和中盘的 “矩阵式组织 ”形式，实现内盘和中盘共同对分公司的有效管理。 3、 “三大业务 ”的组织模式： “三大业务 ”即翡翠货运、亚联公务机和鲲鹏支线，是深航核心业务的重要组成部分，在其运营模式和管理模式框架下，深航对 “三大业务 ”实行 “独立式 ”和 “嵌入式 ”相结合的组织模式。 “独立式 ”组织模式是指子公司在运营、管理和 组织上
35、基本独立于集团主体， “嵌入式 ”组织模式是将子公司中与集团主体职能相同或相似的组织嵌入集团主体的相应组织中，加强子公司与集团主体之间的组织渗透，实现子公司与集团主体之间的组织共享、资源共享、管理罗盘人力资源管理模式 - 11 - 共享，提高效益。深航将根据各业务的运营和管控模式，将 “独立式 ”和 “嵌入式 ”组织模式结合应用于 “三大业务 ”公司。 4、 “四大板块 ”的组织模式： “四大板块 ”即机场、旅游酒店、地产和飞机租赁，是深航核心业务的关联和延伸业务，在集团 化运营模式和管理模式框架下， “四大板块 ”在集团总部设置相应 “事业部 ”组织模式，各板块事业部管理若干 “独立 ”子公
36、司。 深航将适应公司集团化业务模式的开展和管理要求，充分借鉴国内外大型集团企业的组织管理模式，积极探索和完善公司业务模式架构下的组织管理模式，尝试融合事业部、虚拟事业部等组织模式，建立公司集团组织管理体系。 三、扁平化、多样化的组织机构 为设计高效工作系统，推进公司重大事项及项目的完成，以及融合员工多样化的思想和文化，深航设立三层级扁平化的正式组织形式、多种项目团队及多样化的非正式组织。如遇战略变化、经营范围变化、经营计划变化或业务发生变化时，将根据组织机构管理制度对组织机构及时进行调整，以保证组织体系设计与公司战略及业务发展相适应。 1、扁平化的正式组织和多种项目团队 为顺利推进公司战略和经
37、营计划，深航设置了三层级扁平的正式组织和多种项目团队。 （ 1） “三层级 ”扁平化的正式组织：深航各级职能机构依据公司战略发展要求、管理难度和复杂程度、管理幅度、业务量等情况合理设置，如下表： 机构级别 机构层次 机构构成 一级机构 决策层 总裁，副总裁，决策委员会 二级机构 管理层 部门总经理 /副总经理，分、子公司总经理 /副总经理 三级机构 执行层 职能经理 图表 4 三层级组织设置表 （ 2）多种项目团队：深航建立多个项目团队，例如：精益六西格玛项目小组、成本控制项目小组等。项目团队的成立实现了组织之间的横向沟通，推动了战略性临时项目的顺利开展，应对了顾客服务相关问题的解决，促进纵横
38、两向的积极主动沟通和合作协调。 2、多样化的非正式组织 根据 “协作共享、包容个性 ”的团队法则，深航在日常管理实践 中，把多样化作为部门员罗盘人力资源管理模式 - 12 - 工配置和项目组织成员选拔的重要参考因素，实现多样化对组织和谐和组织绩效的提升。 除了正式的组织人力资源配置和管理，深航建立了若干文化团体，例如：深航乐队、深航礼仪队、蓝球协会、摄影爱好者交流会等，通过文化娱乐生活进一步融合员工多样化思想和文化。 深航针对公司金卡客户和高端旅客，成立相应客户团队，定期邀请这些团体就深航的服务质量、餐食质量和企业发展提出意见和建议，充分吸取企业客户的思想、文化和创意。 四、组织授权与沟通 深
39、航通过组织结构管理制度、职责匹配、授权系统，明确在扁平式组织结构下各级人员的职权和授权机制。 为提高管理沟通效率，提高专业管理水平，深航改变了 “高层管理人员分管部门工作，部门下设置科室 ”的组织设置与管理方式，实行职能化管理。 1、公司高层管理人员实行分管职能，不分管部门的管理分工方式。该模式促使职能部门从公司整体高度统一实施职能管理，提升职能部门专业化管理水平，实现公司的规范化、专业化、集约化管理，减少了公司高层管理人员的日常行政管理工作，提高管理和组织沟通效率。 2、实行重大问题的委员会决策机制。设立总裁办公会，强化其决策作用。总裁办公会下设若干日常管理委员会（例如：安全管理委员会、品牌
40、服务管理委员会和预算管理委员会等）和一级决策委员会（例如：飞机引进委员会、人力资 源委员会与投资管理委员会） ，形成集体决策、总裁负责的决策制度。 3、实行部门下设职能经理，取消传统科室设置。取消科室设置，部门下设职能经理，实行职能线管理的方式，在一定程度上打破了部门内部的管理界限，提高公司的管理效率。 深航确立 “三无沟通 ”法则，公司内部倡导 “无界限沟通、无障碍沟通、无极限沟通 ”，以促进多样化员工团队融合和公司内部的系统和谐。深航的组织沟通形式和方法多样，沟通对象、内容和界限不受限制，形成良好的组织沟通和技能分享机制。 形式 沟通和共享方法 内容 对象 网络 内部网页、网上社区、 BB
41、S、 RTX（即时通讯系统）、总裁意见箱 公司新闻，各种规章、制度、流程、公文查询 员工与公司之间、各员工之间 罗盘人力资源管理模式 - 13 - 网上办公系统 办公信息查询、 个人办公事务网上处理 各部门、 岗位之间媒体 深航人报纸、征文集、橱窗宣传栏、航空杂志 员工风采展示，工作思路、心得交流 全体员工 会议交流 中高级管理人员早餐会 安全、服务、技术、质量问题、问题解决进度、行动计划进展、市场动向、专业经验 各相关部门 安委会月度例会 服务质量例会 经营分析月度例会 师带徒 传授、帮助、带领引导 操作方法和技巧、 职业化行为习惯、 个人发展咨询 师徒之间 技能交流 知识竞赛、技能操作比武
42、 工作技能 员工之间 图表 5 组织授权与沟通方法表 深航将不断优化组织结构，保持组织运作的精简高效，防止大企业病的滋生。 第三节 职位管理 深航在职位设置上， 保证了各单位业务开展需求， 为公司内部的和谐协作提供组织保障；同时，职位设置力求精简、精准，以体现罗盘管理之精准特性。 一、 “ARCPI”的职责匹配与分解 深航应用多种科学的组织管理工具，对职位进行梳理，将公司各类业务职责合理匹配和分解到各个职位，清晰界定各职位职责。其中，使用了美世咨询公司职责匹配图（ ARCPI） ，分解和匹配职位职责，即通过用审批（ Approval-Vote） 、负责（ Responsibility） 、咨询
43、（ Consultation） 、参与（ Participate）和告知（ Inform）等权责将各业务职责明确分解和匹配到相应岗位的方法。 罗盘人力资源管理模式 - 14 - 图表 6 职责分解工具 ARCPI 示例表 二、多因素多维度的职位分析与评估 深航应用美世职位分析与评估工具，从影响、沟通、创新、知识和风险等五个因素，及组织规模、影响、贡献、沟通、框架、创新、复杂性、知识、团队、宽度、风险和环境等12 个维度对梳理后的职位进行系统、全面、合理的评估，综合评价各岗位对公司的贡献度，为不同岗位间员工的和谐协作提供岗位价值基础。深航所应用的职位评估系统如下： 图表 7 职位价值等级确定因素
44、结构表 罗盘人力资源管理模式 - 15 - 经职位评估后，深航打破了职位价值平均化的现状，形成了科学管理的职位价值关系如下： 图表 8 职位价值等级确定过程图 三、能力模型与任职资格标准 深航着眼于组织能力和 员工能力的提升，根据 “智信仁勇 ”的人才法则，为使人才精确定位和人岗合理匹配，确立了员工的胜任能力模型和任职资格要求，指导人才选聘。 通过组织能力和管理能力的调研，确立了基于公司员工的十项核心能力（即正直诚信、尊重他人、责任心、主动性、团队合作、创新意识、有效执行、成本控制意识、继续学习能力、客户服务）和公司管理人员须具备的十项管理能力（即领导力、战略规划能力、组织计划能力、决策力、全
45、局观、指导员工能力、关系建立能力、经营头脑、分析问题能力、全球视角）的管理岗位胜任能力模型，以指导员工和管理人员的选拔、晋升，促进公司与员工的互动发展和和谐进步。 为实现公司的最佳人岗匹配，在职位设置和各职位职责明确后，对各职位建立了清晰的任职资格要求，对管理岗位建立了胜任素质模型，以指导各职位人员的选拔、评估、聘任、培训和晋升等。从级别角色定义、技能标准、知识标准、专业成果与经验要求等维度建立岗位任职资格模型，具体如下： 罗盘人力资源管理模式 - 16 - 工作项 目的 工具模板 模板作用 确定级别角色定义 从统一的维度理解角色 通用级别角色定义 从统一的维度描述和理解角色， 以利角色理解和
46、不同类别职位的对应 进行业务行为分析 业务分析 行为要项 鱼骨图 围绕业务需要，提炼行为要项 行为要项确认 行为要项明晰表（横向）体现不同级别人员对一项业务行为的差异， 以明确行为标准描述的区别 行为要项明晰表（纵向）明确各级别人员的行为及重要度， 以选择和明确关键行为、一般行为，设计考评权重 细化行为要项 描述行为要项，指导职业化行为规范 行为要项 明确行为要项 制定技能标准 明确完成相应业务行为必须的技能及要求 技能标准表 明确技能标准 制定知识标准 明确完成相应业务行为必须的知识和要求 知识标准表 明确知识标准 明确专业成果与经验要求 明确任职的一般基本条件，主要是专业领域的要求，相关经
47、验的要求 专业经验与成果要求表 明确经验与成果要求 图表 9 任职资格标准开发表 第四节 人员规划 深航的人员规划，在保证公司业务开展所需用人的基础上，力求劳动生产率和人力资本回报的不断提升，人员编制设置力求精准。 一、分级分类的人员规划方式 深航人员规划以公司同期的经营战略规划、飞机引进计划、基地开设计划和业务开展计划为依据，以公司现有的人力资源状况和组织能力为基础，综合考虑人员休假、培训等情况。在 “合理配置、高效运作、按需核定 ”的原则下，实行人员的 “两级规划 ”和 “两类规划 ”，将宏观规划与微观计划结合起来，统筹考虑人才需求与人才供给的关系、当前用人与长远发展的关系、满足业务需求与
48、控制成本、提高效率的关系。 1、两级规划公司级规划和部门级规划 为优化、细化人力资源规划， 深航实行公司级和部门级 “两级规划 ”。公司级规划由人力资源部负责，主要对公司整体人力资源进行规划；部门级规划由二级机构主要负责，在人力罗盘人力资源管理模式 - 17 - 资源部的组织和指导下，主要对部门人力资源进行规划和计划。公司级规划和部门级规划分别从宏观和微观两个层面同时关注人员数量、结构、效率、效益等，各部门人员规划经研讨、整合后，形成公司整体人员规划。实行两级规划，将宏观规划与微观计划结合起来，使人员规划更加适合公司战略和各部门用人需求，较好地处理了人员规划数量与质量的关系。 2、两类规划重点
49、人才规划和一般人才规划 鉴于人才供求矛盾和企业长期发展对人才的需 求，深航实行重点人才和一般人才 “两类规划 ”模式。重点人才包括中高级管理人员和航空专业技 术人员，该类人才实行提前规划，相对宽松规划，适量加大储备，保证公司快速发展的用人需要；一般人才实行从紧规划，适时规划，以提高现有人员的工作能力和工作效率为主。实行两类规划，使人力资源规划较好地处理了人才需求与人才供给的关系和当前用人与长远发展的关系。 深航人力资源规划通过人均资本回报率、劳动生产率等成本和效率指标的考量，在满足业务需求的前提下实现公司低成本战略目标，实现公司整体用人的规模经济。 二、多种人员规划办法 为体现低成本航空公司的运行模式，深航十分注重提高人力资本回报率和劳动生产率，在人员“两级规划”和“两类 规划”方式下，倡导 “一专多能 ”的人员使用模式，使用多种方法规划人员编制，使人员编制的制定趋于精准化，在确保公司快速发展用人需求的同时，努力降低人机比，控制总体人力成本。 具体针对不同类型人员，使用了多种人员规划办法： 1、劳动生产率衡量法：根据历年劳动生产率水平的衡量，规划未来的人员编制，致力于公司劳动生产率的不断提升。 2、人员扩张比率法：将飞机规模扩张比率作为
