1、CMMI- L 3项目启动说明会董翼枫 （ Mike ）CMMI-L3实施系列主题 企业自我介绍 企业的挑战 软件过程改进 CMMI简介 主要实施工作企业自我介绍 企业规模 ? 组织结构 ? 开发环境 ? 人员 ? 项目介绍 ? O/S360操作系统的负责人 Brooks生动地描述了软件研制过程中的困难和混乱：“ 象巨兽在泥潭中作垂死挣扎 ，挣扎得越猛 ， 泥浆就沾得越多 ， 最后没有一个野兽能逃脱淹没在泥潭中的命运 程序设计就象这样一个泥潭 一批批程序员在泥潭中挣扎 没有人料到问题竟会这样棘手 ”软件研发现状软件研发现状 软件项目成功率相对比较低 具有高度的不可预知性 进度和成本往往超出预期
2、 软件质量依赖于不断的修改和测试 维护成本很高 软件项目研发过程难以控制 项目成功经验难以共享、成功模式难以复制 项目严重依赖于“高手”软件产业的历史经验传统软件研发的一般过程软件生产中的数学模型 过程 工作量 = (人员技能 ) (环境 ) (质量 ) (规模 ) 软件过程以指数形式影响软件的生产成本 软件开发的规模越大，过程质量对其所产生的影响就越大修改一个错误的相对成本 需求： 1u 设计： 3-6u 编码： 10u 测试： 15-70u 实际运行： 40-1000u“早 ”发现， “ 早 ”收益优秀的质量管理策略过程管理-软件工程的重大成果有经验、有技能的人员实施各种活动的规范和过程方
3、法、技术、工具、设备开始制定咨询计划（ 0 . 5 人天 ）审核确认咨询计划咨询范围协作人员日程计划咨询内容员工访谈和文档审阅（ 1 - 3 人天 ）高层访谈（ 0 . 5 人天 ）出具现状分析报告（ 0 . 5 人天 ）软件研发过程管理头脑风暴项目估算 、 裁剪 、 计划进度监控配置管理产品和过程质量保证代码走查设计评审测试结束发布咨询评估报告（ 0 . 5 人天 ）持续改进评估改进效果（ 1 - 3 人天 ）实施改进（ 2 - 3 个月试点 ）制定改进方案（ 1 人天 ）管理体系改进计划培训计划富国 V 型诊断式咨询服务流程图（ 2 - 5 人天 ）开 始软 件 研 发 过 程管 理 测
4、量 和 分析（ 1 - 3 人 天 ）分 析 和 识 别 过程 改 进 机 会（ 1 - 2 人 天 ）V 型 诊 断 式 咨 询 ，面 向 企 业 的 一 次 全身 体 检 和 康 复 治 疗制 定 咨 询 方 案每 年 常 规 体 检企 业 在 发 展 ， 软 件研 发 流 程 管 理 需 要与 时 俱 进评 估 改 进 效 果（ 1 - 3 人 天 ）实 施 改 进每 年CMMI产生和发展 由美国 卡内基 .梅隆大学软件工程研究所 (SEI)开发出来的一种评估软件能力成熟度的模型 :Capability Maturity Model Integrity软件能力成熟度集成模型CMM/CMM
5、I发展简史CMMI模型表现形式阶段式表达 :用于最有效支持组织成熟度改进途径 ,分为 5个成熟度水平连续式表达 (Continuous Representation)用于最有效的支持过程域能力改进途径分为 6个能力水平CMMI 5级成熟度含义1 234 5 过程通常是混乱的，而且组织通常没有提供稳定的开发环境。这些组织的成功依赖个人能力和拼搏精神，而不是一套经过验证的过程。组织的项目已确保需求是被管理的，而且其过程是经过计划、执行、度量及控制的。组织已经达到成熟度第 2级和第 3级的所有过程域的特定目标和共性目标，工作过程都已详尽的说明，并应用标准、规程、工具及方法来表现。组织已经达到成熟度第
6、 2级、第 3级和第 4级的所有过程域的特定目标和共性目标，选定对整体过程绩效有重大影响的子过程，并使用统计和其他的量化技术来控制这些子过程。组织达到成熟度要求的所有过程域的特定目标和共性目标。根据对过程变化共性原因的量化了解，持续进行过程改进。量化管理级初始级已管理级持续优化级已定义级成熟度水平 组织成熟度水平提供了一种在给定的一个或者一组应用学科情况下，预测组织未来绩效的方法 组织成熟度水平是一个定义的、不断演化的过程改进平台 达到每一成熟度水平意味着组织过程能力的改进和提高 成熟度水平通过采用一组设定的过程域的具体和通用目标的实现来进行测量CMMI关键域 (PA) 视图 阶段式Requi
7、rements Development (RD) 需求开发Technical Solution (TS) 技术解决方案Product Integration (PI) 产品集成Verification (VER) 验证Validation (VAL) 确认Organizational Process Focus (OPF) 组织过程焦点Organizational Process Definition (OPD) 组织过程定义Organizational Training (OT) 组织培训Integrated Project Management (IPM) 集成项目管理Risk Manag
8、ement (RM) 风险管理Decision Analysis and Resolution (DAR) 分析和决策3级 已定义(11PA)5级 优化(2PA)Organizational Innovation and Deployment(OID)组织革新与部署Causal Analysis and Resolution(CAR)原因分析及解决方案Requirements Management (REQM) 需求管理Project Planning (PP) 项目计划Project Monitoring and Control (PMC) 项目监控Supplier Agreement Ma
9、nagement (SAM) 供应商合同管理Measurement and Analysis (MA) 度量和分析Process and Product Quality Assurance (PPQA) 过程和产品质量保证Configuration Management (CM) 配置管理2级 已管理(7 PA)Organizational Process Performance(OPP)组织过程性能Quantitative Project Management(QPM)量化项目管理4级 量化(2PA)成熟度级别(Maturity Level) 过程域 (Process Area, PA)过程
10、改进的结果 处置：采取措施，以持续改进过程业绩。 检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果 ; 实施：实施过程 ; 策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程 ;Plan DoCheckActionPDCA 过程模型CMMI L3实施CMMI L3实施阶段CMMI组织结构软件工程过程组 ( EPG)组成 EPG在 CMMI实施中占有比较重要的地位，特别是 EPG组长，要有权威、比较资深 EPG由过程专家组成，可以兼职 覆盖每个领域的代表 (如 SE/CM/QA/OT ) 要有相关领域的丰富的经验 要有项目经理的代表 一般由 3-8人组成。CM
11、MI实施的一些关键因素 高层领导的有效支持 (资源、职责、考核 ) EPG小组能力要强，要有权威 为员工提供足够、有效的培训 重点是要提高员工的综合能力 建立的体系要符合企业的实际情况 从小改进做起 建立起有效的反馈机制 固化到优化的理念CMMI L3实施计划阶段 活动 实施时间安 排 工作天 数 参与人员 工作成果项目初始项目启动会议 2008年 8月 0.5公司全体员工 ， 咨询师团队建立初步计划差距分析 、 项目详细实施计划 2008年 8月 1EPG组 ， 咨询师 差距分析报告过程改进计划IntroCMMI 课程 统一开课时 间 3公司 2 人 ，IntroCMMI获证授权讲师CMMI实施培训 2008年 8月 4 全体项目成员 ,咨询师CMMI文档编写 、 发布 8-9月完成 EPG组 ， 咨询师实施支持中期过程诊断与实施指导2008年 9月 4咨询师 诊断结果10月 改进建议预评估以及评估前改进计划 2008年 11月 3咨询师 诊断结果改进建议SCAMPI方法培训 2008年 11月 1 主任评估师咨询师 培训教材SCAMPI正式评估 2008年 11月 5 主任评估师咨询师 评估结果正式评估
