1、科瑞置业有限公司长葛项目经营计划书目 录第一章、房地产市场宏观分析和长葛市场分析第二章、分期开发节奏第三章、设计工程计划第四章、营销计划第五章、项目经济技术分析第六章、项目财务分析第七章、管理计划第八章、项目授权内容第九章、报告审批流程第一章：房地产市场宏观分析和长葛市场分析一、房地产市场宏观分析（一）2009 年初房地产行业开始全面复苏，房价也开始稳中有升。到 2009 年下半年至 2010 年 4月份房地产市场政策调控前，房地产进入一个非理性报复性的飞速发展阶段。其表现为：一是房价普遍持续过快上涨，尤其是一线城市房价疯狂上涨；二是市场上投资、投机行为盛行。因此，国家在 2010 年 4 月
2、 13 日和 15 日分别出台了非常严厉的新政策，以调控房地产行业。新政主要有以下内容：1、未取得预售许可的商品住房项目，房地产开发企业不得进行预售，不得以认购、预订、排号、发放 VIP 卡等方式向买受人收取或变相收取定金、预定款等性质的费用，不得参加任何展销活动； 2、购买首套自住型面积在 90 平方米以上的家庭，贷款首付比例不得低于 30%。3、贷款购买第二套住房的家庭，贷款首付款比例不得低于 50%，贷款利率不得低于基准利率的1.1 倍。 （实际大部分银行采用基准利率的 1.15 倍）4、对贷款购买第三套及以上住房的，大幅度提高首付款比例和利率水平。 （备注：银行在实际操作中对三套房贷款
3、已停止审批）连续出台政策而且力度之大是前所未有的，对房地产市场影响是巨大的：其一提高入市门槛，二套房需求将受到抑制，市场观望盛行；其二短期内投资客抛售量增加，业主降价销售。（二）房地产行业仍是中央及政府拉动经济增长，扩大内需的必然选择，是依靠的重要产业力量；而且房地产是特殊商品，高度的金融资产性质，决定了其在新兴市场国家发展时代具较高的投资价值；同时供求关系及土地成本等原因。所以，从中长期来看我们认为房地产依然是朝阳行业，发展前景较好，而房价在经历震荡后上升趋势不会改变。二、长葛市场分析和房地产现状（一）长葛位于豫中平原腹地，南临魏都许昌，北接省会郑州，东观汴京开封，西望古都洛阳。总面积 64
4、8.6 平方公里，总人口 79 万人，是河南省 18 个“改革、开放、发展”特点试点县之一。预计 2009 年全年完成生产总值 246 亿元，财政收入 15 亿元，全社会固定资产投资 120 亿元，社会消费品零售总额 59 亿元。长 葛 有 着 较 为 发 达 的 工 业 基 础 ， 是 河 南 省 乡 镇 企 业 、 民 营 经 济 发 展 起 步 早 、速 度 快 、 规 模 大 、 档 次 高 的 县 级 城 市 之 一 。（二）长葛房市地产市场在售楼盘 10 多个，综合来看具有以下几个特点：（1） 、多数集中在市区繁华位置，生活配套完善，出行便利。（2） 、项目品质不高，多以中等偏下为
5、主，只具备基本配套（水、电、天然气、有线、宽带、对讲门锁） ，景观绿化较差，物业管理不到位等。（3） 、项目占地面积小不够规模，面积在 20 亩-160 亩，其中 50 亩以下占 70%。多层、高层、小高层呈现从多到少的形势，还有小量独栋、联排别墅。1（4） 、主力户型面积为 110-150的三房两厅。多层销售均价在 2100 元/，高层、小高层均价在 2300 元-2400 元/。市场销售总价为 20 万-50 万范围内居多。（5） 、付款方式上大部分采用以银行按揭，一次性付款不多，基本上没有分期付款。（6） 、基本所有楼盘在未取得预售许可证的情况下，在收取定金甚至收取 30%的首付款进行销
6、售。由此可见，整个长葛市房地产市场，楼盘品质普遍不高，其房价相对于同级别县级市偏低，楼盘品质相对于同级别县级市性价比很低，但房地产销售依然保持正常态势。因此，说明长葛房地产市场购买力较强，高品质楼盘将有较强的竞争力和市场前景。其次，长葛市场属于初期阶段，行业发展不够成熟。客户消费缺乏理性选择，政府执行政策弹性较大，监管力度不够，市场销售非常不规范。综上所述，房地产新政对一线、二线城市影响较为明显，客观上会对长葛购房者造成观望情绪。对销售值得特别注意的是：由于长葛购房者付款方式以银行按揭为主，新的房贷政策会对销售影响较大。然而长葛购房需求多以刚性需求为主，所以我们对于长葛房地产短期市场持谨慎乐观
7、态度。三、长葛项目分析及策略（一）长葛项目分析：（1） 、不利因素：位于市区边缘地带，周边生活配套匮乏，紧邻长径铁路。未来市场供应量加大，客户选择余地多。（2） 、有利因素：紧邻市区主干道，107 国道和京珠高速从旁边经过，交通便利。位于新老城区结合处，符合城市未来发展方向。项目周边以人文教育规划为主，紧邻许昌市示范幼儿园、双语实验小学、天隆初中、国家级重点中专、还有未来建设的文化宫，文化氛围浓厚，具备高品质社区基础。市区及周边楼盘品质较低，高品质楼盘将具有较强的竞争力。（二）项目策略：项目定位：打造高品质社区，展现未来城市新生活，并突出文化品位。客层定位：私营业主、企业高管、公务员、个体户、
8、教师面积户型配比建议：两房两厅 1 卫：100左右 15%三房两厅 1 卫：110-120 30%三房两厅 2 卫：120-140 35%四房两厅 2 卫：150左右 20%综上所述，准确把握市场形势，精准定位长葛项目，建立良好的地政与银行关系，将是项目按计划顺利运行的关键。阶段性设计成果如下：2第二章：长葛项目开发节奏我司长葛项目在当地是规模较大的房地产项目，总建筑面积近 19 万平方米，总投资 4 亿多元人民币，因此长葛项目根据市场情况和我公司资金情况，为达最大投资回报率，经过项目测算，本项目分两期开发为宜，其分期开发遵循如下原则： 1、分期开发本着尽量减少前期投入，降低投资风险，增加投资
9、回报的原则。长葛项目计划分两期开发。在一期开发项目中形成一定的规模，配备必要的配套设施和必要的生活配套设施，这样才能真正吸引人气，形成良好的口碑。2、有利于调整开发策略，适应市场变化。可根据市场的变化来调整后期的开发步骤和产品策略，因为市场是不断变化的，很难准确预测近期市场，尤其是现阶段，一系列政策的密集出台，市场发展变化很快。 分期开发计划根据上述分期开发原则和项目具体情况，按照 2010 年 5 月份项目规划报批完成，开发计划如下：一、建筑工程1、一期工程：多层建筑：11 栋 6 层，建筑面积 44397.56 。计划 2010 年 9 月份开工，2012年 6 月份完成，小高层 2 栋
10、11 层，建筑面积 8143.6。 ，计划 2010 年 9 月开工，2012 年底完成。2、二期工程：高层建筑：10 栋 18 层，建筑面积 120071。计划 2011 年 10 月份开工，2014年 5 月份完工。二、销售：销售周期分为三期：一期销售包含 11 栋多层（2-12楼）：户数为 348 户，销售面积 38089.16 平方米2 栋 11 层小高层（16、17楼）：户数为 44 户，销售面积 8143.6 平方米一期总户数：392 户，销售总面积：46232.76 平方米，销售金额：1.18 亿二期销售包含 5 栋 18 层高层（1、13、18、19、20楼）：户数：288 户
11、，销售面积：59966.57 平方米，销售金额：1.679 亿3三期销售包含 5 栋 18 层高层（14、15、21、22、23楼）：户数：288 户，销售面积：51823.04 平方米，销售金额：1.451 亿另有地下室、商业及车库部分：地下室部分视情况随住宅销售。商业（14589.8 平方米） 、车库部分均放在后期销售，销售金额共计约：7636 万。第三张：设计工程计划按照 2010 年 5 月份项目规划报批完成，设计工程分期开发计划如下：1、一期多层：共计 11 栋 6 层，建筑面积 44397.56 。2010 年 6 月份进入工程前期准备工作，开始对该项目土地进行拆迁清理赔偿、场地平
12、整、临时围墙，同时进行地质勘探，文物勘探、三通一平、图纸设计、监理施工单位招投标、销售部及景观设计、图纸会审、监理和施工单位进场及现场放线，以上工作计 8 月底 9 月初完成，9 月份开始多层基础施工，秋收前多层基础筏板施工完毕，10 月份至 2011 年春节前，完成多层主体施工。2011 年春节后多层进行内外粉刷，门窗水电安装，年底达到交工条件。一期多层管网、道路、景观于 2011 年 10 月份开工，2012 年 6 月份完成，达到移交物业条件。2、一期小高层：共计 2 栋 11 层，建筑面积 8143.6。2010 年 9 月份一期两栋小高层进行桩基施工，10 月份进行小高层桩基检测，1
13、2 月小高层开始基础施工，2011 年底完成小高层主体完工，一期小高层内外粉，电梯、门窗水电安装于 2011 年 7 月开始至 2012 年底完成达到交工条件，3、二期高层：共计 10 栋 18 层，建筑面积 120071。二期工程计划 2011 年 10 月份 10 栋高层全面开工至 2014 年 5 月份全部完工，如不出现大的政策等调整，二期工程可能提前开工。2013年 3 月开始二期管网，道路，景观施工至 2014 年 5 月份完工。2014 年元月开始对二期进行场地清理至 5 月达到二期移交物业条件。说明：本进度计划按照正常施工，正常年份进行计划安排，如发生政策调整、环境的变化，或出现
14、变故时，重新制定设计工程计划报项目部审核。进度计划表见附表 1 工程款进度计划表.xls第四章：营销计划第一部分：推案节奏（一）销售周期分为三期：一期销售包含 11 栋多层（2#-12#楼）：户数为 348 户，销售面积 38089.16 平方米2 栋 11 层小高层（16#17#楼）：户数为 44 户，销售面积 8143.6 平方米一期总户数：392 户，销售总面积：46232.76 平方米，销售金额：1.18 亿二期销售包含 5 栋 18 层高层（1#、13#、18#、19#、20#楼）：户数：288 户，销售面积：59966.57 平方米，销售金额：1.679 亿三期销售包含 5 栋 1
15、8 层高层（14#、15#、21#、22#、23#楼）：户数：288 户，销售面积：51823.04 平方米，销售金额：1.451 亿另有地下室、商业及车库部分：地下室部分视情况随住宅销售。商业（14589.8 平方米） 、车库部分均放在后期销售，销售金额共计约：7636 万（二）销售时间节点安排一期销售分为四个阶段：4（1）案前筹备阶段（2010.5-2010.7.31）阶段特征：这一阶段项目处于起步时期，也是对外告知阶段。所有准备工作到位，为项目奠定基础。现场售楼部、工地围墙包装、定点户外看板、销售临时外接待等的寻找布置及确定。销讲资料整理。积蓄客户排序准备工作到位。特定客户（教师、公务员
16、、私企业主等）名单及意向客户收集登记整理。广告目标：项目信息散发，营造项目现场气氛。户外看板内容项目形象品质定位。临时外接待主题包装，沿工地街围墙包装等。逐步展开项目形象，为高调亮相做好铺垫。媒体配合：现场围墙、道旗、户外看板等广告诉求：相结合策划文案议定业务执行：1、客户调查问卷2、客户信息资料登记3、排号单及工作内容细节制定4、销讲资料整理销售相关事项：1、形象广告媒体推广2、物业公司（建议引进知名品牌物业管理，提升社区品质）3、社区公共配套详细拟定，例如商业服务、车库、会所功能等（2）酝酿阶段（2010.7-2010.10）阶段特征：预计现场售楼部及景观 2010 年 10 月份完工。售
17、楼部现场准备工作及布置。外接待销售人员进驻准备事项完善。依据工程进度申报预售证。加大宣传力度，为本案积蓄足够客户。此阶段关注客户对本案所关注重点，以准确把握客户心理，及时调整广告方向。凸显本案优势加强客户购买欲望，达到巩固老客户，发展新客户目的，提高公开成交量。广告目标：加强客户记忆，传达案场信息，提升客户好奇心及期待感，广告力度加大提高本案品质。业务执行：1、前期对销售人员进行项目的全面培训2、积累客户及客户信息情况总结反馈，挖掘目标客户并分析其特征，把握媒体方向及重点3、大概均价初定，测试市场反应以利调整4、找准时间适时收取客户排号意向认购金，积累准客户媒体配合：户外看板、派报、电视、道旗
18、、短信发放、公交车等业务策略：1、本阶段逢节日在临时外接待做一些看房赠送礼品活动（教师节、中秋节） ，吸引客户到接待处进行一些互动，达到一种宣传并排号认购的目的。2、媒体点、线、面全部启动。确立品牌，宣传形象。（3）公开强销阶段（2010.10-2011.4）公开日暂定为 2010 年 10 月 30 日阶段特征：经过前期宣传引导，使本案具有较高的知名度及美誉度。项目形象深入人心，客户（排号交意5向金）积累达到一定程度，进行集中引爆正式公开亮相。借助公开选房，积累客户转为正式签约认购，房号、价格、客户信息及相关具体收费明细确定。公开日前加大广告力度，吸引更多潜在目标客户关注和咨询，争取本案一期
19、成功销售。广告目标：诉求个案卖点，前景性、教育环境、楼盘建筑风格、物业管理、周边配套、自身社区配套等，塑造高品质楼盘形象。使本案由项目形象逐步向产品信息过渡，引爆客户对项目产生认可及期待感，以达到热销。开盘后针对产品多元化、差异性做深化处理，多点传播，塑造本案高品质楼盘形象。业务执行：1、开盘前准备工作：加强销售人员项目综合信息培训。销售讲习完善、专业、灵活。销售流程作业熟练等细节事项。2、制作销控并进行合理销控，尽量避免出现产品残留余房现象。3、加强现场 SP（作秀）销控炒作，保证公开正式签约客户率及热销场面。公开后可对房价进行及时调整，对未购客户形成压迫感，给已购客户成就感。4、被邀约客户
20、到现场按序进行选房。办理正式签约客户手续，交定金（或首付款） ，均可参加当天购房活动。5、针对按揭客户及时配合银行办理回款工作。6、针对不同客层属性推出多种推广策略，制造新卖点，延续广告连续性。媒体配合：电视、道旗、户外看板、短信群发、派报、公交车等公开日配套活动：1、看房及已购客户均赠送礼品2、已购客户现场抽奖活动（4）一期收尾二期初始阶段（2011.5-2011.12）阶段特征：本阶段属于一期尾盘销售及二期前期准备销售交叉阶段。本阶段工作重点在于两方面：首先，一期尾房销售及已购按揭客户的贷款办理工作，及时取得银行的回款额。其次是确定二期销售方案及媒体方向计划并将二期进入全面销售工作。业务执
21、行：1、对一期销售中存在的难点客户重点解决2、销售人员对按揭贷款客户催缴资料配合银行顺利回款3、对一期未售房源做一些促销活动，顺利完成一期的结案工作二期销售预估时间：二期销售酝酿阶段：2011.5-2011.7强销阶段：2011.8-2012.2 （公开日暂定为 2011.8.20）收尾持续阶段：2012.4-2012.6三期销售酝酿阶段：2012.5-2012.7强销阶段：2012.8-2013.1 （开盘日暂定为 2012.8.19）收尾持续阶段（商业及车库部分）：2013.1-2013.12第二部分：销售回款预估计划（一）销售回款时间节点预估根据长葛房地产市场销售形式，前期工作基本完善经
22、过广告宣传媒体信息的散发，使大众对本案有初步的了解及认识。6在酝酿阶段：1、选择适合时间点对有意向客户收取 20000 元订金（可退）2、针对一期投放销售户数为 392 户，积累意向客户数量目标为 450 组，预计收取现款 900 万于 2010.10.30 可选择售楼部公开选房日，收取首付款：按公开日销售成交率 60%来计算：即 270 户，销售面积约为 118 平方米/户，总销售面积 31860平方米。均价计 2550 元/平方，总销售额约 8124 万元。按收首付款为准，公开日收取款预计：8124 万元30%=2437 万元（考虑当天收取 270 户首付款难度较大，可延长三天时间）预定
23、2011 年 5 月份一期销售率达到 90%：总销售面积 41630 平方米，销售额 1.06 亿元。销售回款达 80%计算销售预估回款额 9436 万元。剩余 20%销售房款在 2011 年底前去化率 100%。二期 2011 年 5 月到 7 月底为酝年酿阶段，积蓄客户目标为 200 组，收取订金 2 万元为准。预计收取现金 400 万元。2011 年 8 月 20 日为正式公开日，销售成交率按 80%计算：即 160 户，销售面积约 33280 平方米，均价计 2800 元/平方。销售额约 9318 万元。按收首付款为准，当天收取款约 2795 万元。预定 2012 年 6 月二期销售率
24、达到 90%，总销售面积 53969.9 平方米，销售额为 1.51 亿元。销售回款达 80%计算销售预估回款额 1.21 亿元。剩余 20%销售房款在 20112 年底前去化率 100%。三期于 2012 年 5 月到 7 月底为酝年酿阶段，积蓄客户目标为 200 组，收取订金 2 万元为准。预计收取现金 400 万元。2012 年 8 月 19 日为正式公开日，销售成交率按 80%计算：即 160 户，销售面积约 28640 平方米，均价计 2800 元/平方。销售额约 8019 万元。按收首付款为准，当天收取款约 2405 万元。预定 2013 年 3 月二期销售率达到 90%，总销售面
25、积 51823.04 平方米，销售额为 1.45 亿元。销售回款达 80%计算销售预估回款额 1.16 亿元。剩余 20%销售房款在 2013 年底前去化率 100%。另有地下室、商业及车库部分：地下室部分视情况随住宅销售。商业（14589.8 平方米） 、车库部分均放在 2013 年后期销售，销售金额共计约：7636 万（二）销售回款预估明细表（详见附件）销售回款预估表.xls第三部分：媒体预估计划（详见附件）媒体计划预估表.xls第五章：项目经济技术分析（见附表）第六章：项目财务分析（见附表） 现金流量表.xls工程款进度计划表.xls第七章：管理计划本项目管理拟确立围绕以客户体验和客户感
26、受为主线的营销体系，动态成本为主线的全面成本控制体系，以合约规划和合约管理为基础的全面预算管理体系三大体系为指导思想的全系统管理理念。为贯彻管理思想，拟成立综合部、财务部、合约成本部、设计工程部和营销管理部。7公司人员编制如下：项目公司人员编制一览表单位 部门 岗位 编制人数 现有人数 需求人数 处理意见 备注总经理 1 1 0 副总经理 0 总经理助理 总设 1 人 0 1 公司领导总工程师 1 0 1 经理 1 0 1 内勤 1 0 1 外勤 1 0 1 综合部总经理行政助理 1 0 1 经理 1 0 1 土建工程师 2 0 2 安装工程师 2 0 2 设计主任工程师 1 0 1 设计工程
27、部资料员 1 0 1 经理 1 0 1 土建预算员 1 0 1 安装预算员 1 0 1 合约成本部合约成本专员 1 0 1 经理 1 0 1 财务部出纳 1 0 1 经理 1 0 1 案场专员 1 0 1 策划专员 1 0 1 销售部销售员 6 6 小 计 29 保安 0 2 保洁 0 2 临时人员司机不填0 1 小 计 29 1 33 正式人员 工资总额小计临时人员 XX小 计 以上各职能部门工作职责、管理制度、工作方法如下：一、设计工程部职责和相关制度岗位职责 （设计工程部经理及各专业工程师）行政管理制度 （日常工作制度、工程管理基本规定、计划管理制度、值班制度、印章管理制度、例会制度、信
28、息沟通制度）技术管理制度 （工程签证管理制度、技术资料管理制度、工程竣工验收管理制度、设计变更管理办法、质量检查制度、相关签字程序、材料设备验收制度、零星工程管理制度）二、财务部职责和相关制度财务部为决策委员会派驻部门机构，请明确支付审批流程及报销等。日常业务需协助融资，全8面预算管理体系的建立。三、综合部职责和相关制度与总公司协调人力资源，办公后勤和手续办理。（行政办公规范管理办法、 奖惩制度、激励制度、休假制度、薪酬制度、福利制度、员工培训、部门职责范围）四、营销策划部门职责与相关制度1、负责拟开发项目的可行性分析及策划方案。2、协助公司制定发展战略，规划开发项目及产品的市场定位。提供适应
29、当前市场需求的规划设计、户型方案等市场信息。3、根据公司发展战略，负责制定并实施项目广告宣传，营销推广策略并跟进策略的研究制定，配合有关广告宣传，促进推广方案实施。4、负责考察、比较、筛选和确定策划代理合作公司。5、负责考察、比较、筛选和确定物业管理公司。6、编报广告预算，代理公司与媒体洽谈、签署广告发布合同。负责制定定价策略、销售进度计划及营销成本和费用的预算等。7、配合委托项目销售，监督销售代理公司的工作。负责销售过程的执行、监督及管理。8、负责反映客户投诉的信息收集、传递和分析。9、负责培养具有专业素质的销售队伍。10、负责与工程部密切联系，熟知工程进度每个节点，积极做好售楼部的外联及协
30、调。11、负责销售合同的签署及销售合同档案、客户档案管理。12、负责配合财务部门做好销售收银工作，提高服务意识。13、负责办理商品房买卖合同登记及产权登记。14、项目交付使用时协助物业公司做好房屋验收、交接及客户关系协调等工作，协调处理销售过程及售后各种遗留问题。15、及时完成公司领导交办的其它事项。综上所述制定以下相关管理制度：附件 1营销策划部设置及各岗位职责附件 2：（1） 行政管理制度（2） 销售业务管理制度（3） 客户服务管理制度（4） 销售现场管理制度（5） 策划管理制度五、成本合约部职责与相关制度1、贯彻执行国家、地区关于定额、预算、价格、招投标、合同等方面的规定，完善公司相应的
31、规章制度，经批准后组织实施并监督执行；2、负责整个项目招投标、合同管理、成本估算、工程预算、竣工结算、项目建安成本控制的管理工作；3、制定项目成本控制目标及成本控制各个环节的规章制度；4、收集影响工程造价的各项经济技术指标，整理与本项目相关的工程造价综合指数，建立成本价格库，为公司决策委员会提供及时可靠的参考信息；5、组织项目招投标工作，收集邀请投标候选人名单和相应的资料，组织对投标单位的资格评审工作，编写评审报告；编制、审核招标文件，组织编写疑问卷和招投标澄清文件；6、参与工程合同的起草、谈判、审核、签订，监督合同执行情况；97、对项目目标成本进行成本分析，建立动态成本管理体系，编制月报和审
32、核工程进度款支付，监控成本管理系统的录入；8、组织编制工程结算；审查材料、设备等价款结算；编制并监督执行本部门工作计划，对下属进行业务指导，确保本部门绩效指标和预算目标的达成。9、负责本部门文件资料打印、复印，合同文件、收发文件的编号、送阅、整理、归档等工作；完成上级安排的其他专项性、计划外或临时性的工作。附：成本合约部管理制度一、项目招投标管理制度二、项目预决算管理制度三、项目合约管理制度四、项目目标成本管理制度五、项目动态成本管理制度第八章、项目经营团队向决策委员会汇报的设想（一）项目全面整体汇报1、 项目经营计划书 （可研版）因本项目工作开始在拿地之后，故无此阶段。2、 项目经营计划书
33、（启动版）报请决策委员会批准后，指导项目拿地后，开工前的各项工作。描述项目设计工程、营销、合约、财务和人力资源各项工作；完成项目经济技术分析估算，完成财务规划。3、 项目经营计划书 （实施版）结合项目经营计划书 （启动版）和跟进一步的项目详细情况，编制并报请决策委员会批准后，指导项目项目实施中的各项工作。指导项目设计工程、营销、合约、财务和人力资源各项工作；完成项目经济技术分析预算，完成财务计划。4、 项目经营总结项目完结后，对照项目经营计划书 （实施版） ，对各项工作进行总结，对项目经营团队的工作进行自评价，并报请决策委员会审批。总结项目设计工程、营销、合约、财务和人力资源各项工作；完成项目
34、经济技术分析结算，完成财务总结。（二）项目年度、阶段汇报1、年度汇报对照项目项目经营计划书 （实施版） ，提取项目公司年度工作的各项任务，制定各部门的工作目标，编制项目年度工作计划并报请决策委员会批准并实施。2、阶段性汇报根据项目实际情况或决策委员会要求，在项目的分期结束或决策委员会要求的特定阶段，总结上一阶段工作，对照项目经营计划书 （实施版） ，阶段性的展现工作表现。3、 项目经营计划书 （实施版）的调整如在项目经营过程中，遇到重大政策、市场或当地政府关系等因素的变化， 项目经营计划书（实施版）已经明显不能按计划实施，或偏离预期，经项目经营团队或决策委员会提出，可由项目经营团队提出项目经营
35、计划书 （实施版）修改意见，报请决策委员会审批，批准后按修改后的项目经营计划书 （实施版）展开工作。（三）项目月度汇报10决策委员月度例会听取上月工作汇报，审批下月工作计划，包括但不限于下列内容：1、项目开发工作月度汇报2、项目各项业务工作月度汇报3、项目月度招标工作专题汇报4、项目月度预算工作专题汇报（四）项目各系统工作专题汇报根据决策委员会要求和工作需要，对各系统工作进行定期、不定期的专题汇报，包括但不限于下列内容1、项目制度建设、制度审批2、项目人力资源计划和薪资体系计划汇报3、项目开发工作专题汇报4、项目设计工程计划专题汇报5、项目合约规划和合约事务专题汇报6、项目营销工作专题汇报第九章、待决策委员会明确事宜1、请决策委员会明确人力资源管理权限2、请决策委员会明确合约管理权限3、请决策委员会明确财务支付权限4、请决策委员会明确其他应明确事宜
