1、一 、引 言坐商和行商是营销实践中常用的两个名词，代表两种营销模式 。坐商是指坐等客户上门，是一种以招牌和商号吸引客户的营销模式，比如商业街模式，其经营特点和竞争力主要体现在产品的吸引力和大堂服务质量等方面 。行商是指主动出击营销客户，在旧时俗称 “走贩 ”，现在更多是指基于策划和包装的产品推介和品牌推广，以及营销人员在营业场所之外与客户的交流和互动，以此扩大产品影响力及市场占有率 。通常认为，坐商相对行商来说是落后和低效的营销模式 。在现代企业管理中，经营方式是以坐商为主，还是以行商为主，或者是两者齐头并进，应该根据自身实力及需求变化合理配置 。由于市场竞争日益激烈，从坐商到行商的转变已成为
2、企业家共识，行商的意识和能力正逐步成为现代企业营销的核心竞争力 。作为经营 “货币 ”这种特殊商品的企业，商业银行对市场营销的重视似乎来得比较晚 。随着全球贸易自由化和金融业的快速发展，商业银行面临的竞争正日趋白热化，市场营销理念和服务模式不断更新 。从 “给米做饭 ”到 “找米下锅 ”，是商业银行尤其是国有银行从事商业化运作的必然路径，也是商业银行加快从坐商向行商转变的客观原因 。“以客户为中心 ”已成为现代商业银行经营管理的核心理念之一，其基本内涵在于营销服务模式变化的根本立足点始终是客户，所有的创新必须围绕如何更好地为客户服务 、如何满足客户不断变化的需求来进行 。作为与客户深入互动的有
3、效方式，行商具有相对于坐商的比较优势，从坐商向行商转变直至形成一个坐行协同演化机制是商业银行进行营销创新和服务转型的必然路径 。对商业银行而言，行商理念的本质是经营转型，也就是经营思想的变革和经营模式的转变 。强调行商理念，就是强调一流服务 。从坐商到行商的转变，直观上讲是一种由点到面的营销模式转变，本质上是一种由被动到主动 、由静态到动态 、由孤立到关联的服务模式转型，也是一个主动发现 、培育 、维护客户的关系营销过程 。因此，作为金融服务业的核心力量，大型商业银行应积极弘扬行商理念和文化，进一步深化 “以客户为中心 ”的经营理念，凭借雄厚的资金实力 、丰富的网络渠道 、先进的系统平台以及专
4、业的服务团队，进一步注重服务内涵，创新服务模式，为客户提供个性化的一揽子金融解决方案，全面提升金融服务水平 。本文从营销的角度，以行商理念为核心，探讨现代商业银行经营管理中的服务模式转型问题 。在本文接下来的部分将阐述行商相对于坐商的三大比较优势，指出当前商业银行在行商营销上存在的不足及原因，并提出商业银行服务理念和行为模式转型的策略及路径 。行商理念与商业银行经营转型沈立强摘 要本文从营销学的视角，对行商理念进行了阐述，探讨现代商业银行经营管理中的服务转型问题 。作者认为，从坐商到行商的转变，本质上是一种由被动到主动 、由静态到动态 、由孤立到关联的服务模式转型，也是一个主动发现 、培育 、
5、维护客户的关系营销过程 。作者总结了行商有利于提升客户感知 、有利于开拓客户需求 、有利于深化客户关系三大优势，并在此基础上从行商服务意识 、服务能力和机制保障水平等方面提出：商业银行应加快实施三个转变，强化行商的服务理念；优化网点行为模式，强化行商营销服务能力；提升精细管理水平，强化行商营销机制保障 。关键词商业银行；行商理念；经营转型；服务模式文章编号 1009-9190（ 2011） 04-0045-06 中图分类号 F830 文献标志码 A收稿日期 2011 年 2 月 25 日作者简介沈立强，男，中国工商银行上海市分行行长，高级会计师，硕士（上海， 200120）， E-mail：
6、。金 融 论 坛 2011 年第 4 期（总第 184 期）45金 融 论 坛 2011 年第 4 期（总第 184 期）二 、行商理念是 “以客户为中心 ”服务模式的内在要求银行之间的竞争归根结底是客户的竞争，银行转型也要坚持 “以客户为中心 ”。作为一种战略，银行转型的最终目的仍然是留住客户 。足够的优质客户规模和新客户进入是银行发展的基础（单庆林， 2010） 。“以客户为中心 ”不仅是一种服务模式，更是一种营销文化 。行商理念是 “以客户为中心 ”的内在要求，只有将行商理念作为营销模式的出发点，才能真正做到 “以客户为中心 ”。这是因为行商理念在客户服务上具有比较优势，直观上讲，行商扩
7、大了营销的辐射范围，增强了营销的效果 。下面将从客户感知 、客户需求和客户关系等 3 个方面来详细论述行商相对于坐商的比较优势 。（一）行商有利于提升客户感知作为一种主动营销模式，行商增加了银行营销人员与客户的接触机会，即加强了双方的沟通 。营销人员与客户的交流互动，使得银行更加充分地了解客户的需求，也使得客户增强了对银行的感知价值，从而提升了客户满意度和认同感（白琳， 2009） 。从银行的角度看，沟通的实质是将客户看成是信息搜集者，而不是被动接受者 。从经典的 AIDA 法则来看， “注意 兴趣 渴望 行动 ”的前 3 个步骤可以通过沟通来完成，而且平均每次与客户接触的成本很低 。从长期来
8、看，沟通易于形成 “便利效应 ”和 “信任效应 ”，从而进一步降低营销成本 。所谓便利效应，是指对买卖双方来说，为达成特定的协议，谈判的次数越少，成本越低 。所谓信任效应，是指特定客户经理由于成功营销部分产品会带给客户信任感，该客户经理营销后续产品时，客户更加容易接受 。坐商对沟通的体现并不充分，因为坐商客观上受制于规则和流程，灵活应变性较差，而且多数坐商人员在主观上不具有与客户进行沟通的意愿，而是被动地接受客户提出的业务需求 。相对于坐商来说，行商的主动上门服务和面对面交流方式为以上两种效应的形成提供了更加有利的条件，因此行商易于实现基于便利效应和信任效应的一揽子营销 。（二）行商有利于开拓
9、客户需求在行商的服务过程中，营销人员不限于满足现有客户的自发需求，还要挖掘潜在的客户和市场需求，从而丰富了需求开拓的含义 。我们可以将客户需求开拓分为 3 个逐步提升的层次：适应需求 、挖掘需求和创造需求，用客户需求作为核心变量来说明行商在需求开拓上的比较优势 。在适应需求上，一般坐商比行商更有效，尤其是客户的自发需求；在挖掘需求上，行商比坐商的意义要大得多，更具有前瞻性和渗透性；在创造需求上，行商更是坐商不可比拟的 。图 1 显示了行商对坐商的需求开拓替代情况 。图 1 中的曲线表示需求开拓层次变化，横轴和纵轴分别表示坐商和行商在需求开拓中的效能，曲线上的点向左上角移动表示需求开拓层次的提高
10、 。可以发现，随着需求开拓层次的提高，坐商逐步被行商替代，也就是说，行商的需求开拓效能逐步超过坐商 。如图 1中 A 点的需求开拓层次高于 B 点 。在 A 点，行商的效能比坐商大；在 B 点，情况相反 。在产品同质化和竞争白热化的情况下，行商的需求开拓优势更加突出，在营销人员连续的行商服务后，客户需求被发现，营销人员的素质被认可，反过来又进一步激发客户其他的潜在需求以及与该客户有关联的其他潜在客户的需求，这也是一种品牌效应的体现 。（三）行商有利于深化客户关系银行通过某些有效的方式在业务 、需求等方面与客户建立长期的关联，以形成互助 、互求和互利的关系，这是符合关系营销思想的一种策略（ Ja
11、ckson， 1985） 。关系营销理念在银行营销中的具体体现为，银行的营销活动不是单向的也不是单一对象的，而是系统的，是银行与客户 、内部机构 、竞争对手 、政府部门 、监管机构以及其他社会组织发生相互作用的过程 。行商可以在银行与客户之间形成双向依赖，从利益冲突转变为利益相通，从单一销售转变为服务承诺 。行商过程中的主动沟通行为是建立关系的必要条件，对于银行等服务业而言，关系更是有效实施 “零客户流失 ”策略的关键要素 。在零客户流失策略的要求 零客户流失策略是指，公司应该留住每一个可能带来利润的客户，该策略对于服务业的意义尤为重要（ Reichheld et al.， 1990） 。图
12、1 需求开拓中行商对坐商的效能替代曲线46下 ，行商的优势地位更加突出 。一般来说，坐商对于客户资源具有较强的不可控性，尤其是大客户的流动性，对坐商而言更难把握；行商通过充分挖掘 、渗透和联系客户，有利于防止客户流失，使得银行既赢得客户，又长期地拥有客户 。行商对深化客户关系的作用体现在行商的扩散效应 、联动效应和反馈效应 。其中，扩散效应是指行商通过建立关系网络，形成银行品牌扩散，提升产品和服务的知晓度和市场影响力；联动效应是指银行不同专业产品的行商人员之间共享信息和客户资源，提升营销效率，降低营销成本；反馈效应是指通过有效的行商，银行可以对同一客户创造重复交易机会，从而形成良性的需求反馈机
13、制 。行商人员成功营销的反馈结果是客户信任度和认可度提高，从而提高下一次营销的交易成功率 。假定营销的效果（ E）是交易成功率（ S）的增函数，即：E=f（ S）， f（ S） 0交易成功率 S 是随机的，而且随着时间（ t）变化而变化，服从如下随机过程：St=aSt-1+zt， a1其中， a 为反馈因子，噪声项 ztN（ 0， 2t） 。随着交易次数的增加，反馈因子使得营销的交易成功率逐步提高，从而降低了营销的期望成本 。三 、当前营销模式和服务能力不适应竞争和转型的需要商业银行从事行商营销的最终执行者是客户经理，因此，客户经理队伍建设水平高低是衡量商业银行营销服务能力的最核心因素 。当前
14、，国内商业银行客户经理队伍的数量和质量与市场竞争 、需求变化及经营转型的要求之间仍然存在较大的差距；同时，客户经理的管理模式和体制机制上也存在一些与竞争和转型不适应 、不匹配的深层次问题 。1. 客户经理占比过低 。目前，国内大型商业银行的客户经理总数偏少，占比不足 25%，与外资银行相去甚远 。而且其中真正从事对公存款营销 、小企业贷款营销以及银行卡收单营销等以外勤为主的客户经理还不到一半 。因此，从行商理念的角度可以认为，国内大型商业银行的有效客户经理占比仅仅在 12%左右 。这主要是由于中后台专业人员和技术保障人员规模过于庞大，在既定人力资源总量刚性约束下，占用了前台营销特别是行商的人力
15、资源空间 。另一个原因是网点综合化程度较低 。其中，综合柜员的缺乏不仅使柜面服务压力大大增加，服务水平受到限制，也进一步压缩了可转向行商的人力资源空间 。目前，国内银行业电子化交易比率一般达到 60%70%，网上银行 、手机银行等新型电子渠道发展迅速，较高的交易替代率理应为客户经理队伍提供较为丰裕的来源，然而客户经理比例过低的现实仍然存在，这一人员结构和业务结构之间的矛盾亟待解决 。2. 主动营销意识不充分 。一是重政策 、轻市场的倾向不同程度地存在 。总体上说，客户经理队伍仍然没有真正形成快速有效的市场反应机制，尚未完全摆脱坐等客户的思维和行为模式，在客户拓展中过度拘泥于政策限制和依赖原有关
16、系渠道，对依托产品服务优势主动营销客户的重视程度不够，无法适应多元化和个性化服务的需要，客户经理贴近市场 、走近客户的程度还有待进一步提高 。二是没有真正履行好 “对外代表银行 、对内代表客户 ”的工作职责 。客户经理的主要职能是维系老客户并发展新客户，然而，当前客户经理在这两个方面职能发挥都存在不足：在发展新客户方面，客户经理向潜在客户推介银行新产品与新服务的积极性不高，且倾向于推介自己熟悉的业务和产品，导致竞争优势无法真正体现，对客户的吸引力下降；在维系老客户方面，面对客户的新需求，往往不能及时主动识别 、收集传达相关信息并为客户提供适合的金融服务方案，导致客户流失概率提高 。三是缺乏主动
17、进行综合营销的意识 。客户经理作为银行服务的代表，既是产品 “推销员 ”，又是需求 “采集员 ”，这就要求客户经理不仅要清楚自己有什么产品，更要了解客户有哪些需求 。目前，国内银行大部分客户经理职能单一，各干其事，缺乏横向沟通，在营销中往往局限于自己专业的或者熟悉的产品，未能结合客户的不同需求特点找准切入点后进行一揽子营销，所以很难有效发挥客户经理一体化服务的营销优势 。3. 整体服务能力不到位 。一是客户经理知识结构单一化 。由于银行业务种类日益丰富和复杂，掌握新兴业务知识和专业领域技术的营销人员也非常紧缺，导致对客户提出的需求不能被及时有效地消化和接受，因而难以在竞争中把握商机 、应对挑战
18、 。特别是对于一些中高端客户，其对包含基金 、外汇等金融产品的一揽子金融资产配置需求日益旺盛，这对于很多主要从事存贷和结算等传统业务的客户经理来说往往难以胜任，客户经理的服务半径和服务效果受到极大限制 。二是年轻客户经理社会经验不足 。由于营销人员中有相当一部分是刚走出沈立强：行商理念与商业银行经营转型47金 融 论 坛 2011 年第 4 期（总第 184 期）校门的学生，其中具有较强沟通能力 、广泛社会资源和丰富营销经验的人员比较少，总体市场营销能力不强，风险识别和预测能力较差，对市场 、行业和客户的切入点把握不准，往往容易导致市场和业务流失，严重阻碍了市场开拓和业务发展 。三是培养教育机
19、制不健全 。面对日益丰富的金融需求和激烈的市场竞争，客户经理必须熟悉并掌握金融基础理论 、银行产品知识 、基本业务技能和服务营销技巧等内容，这样才能真正有效地提供全方位一体化的金融服务 。目前客户经理培育实践中，对主观经验与专业知识重视程度有偏废，沟通技巧与理论素养发展不平衡的问题仍然存在，不利于提升客户经理全面素质 。4. 管理运行机制不合理 。一是考核激励机制的科学性有待提高 。对客户经理的考核多数是以产品销售数量作为评价因素，而对客户为银行带来的收入 、成本以及净收益的核算并不明晰 。对客户经理贡献度缺乏统一的确定标准，考核指标量化和科学管理的力度不够，绩效评价和分配的激励效果难以充分体
20、现，客户经理积极性无法得到有效提高 。如单纯地考核存款等方式，其本质上仍属于以产品为中心的考核体系，对客户经理的全面考核并不到位 。而且，有些银行还存在 “重负面激励 、轻正向激励 ”的激励管理方式，往往导致被考核对象采取功利性的行为模式，因而仍有待加强客户经理营销任务制定的科学性和考核激励的有效性 。二是运行机制还需进一步完善 。目前，客户经理主要还是按照专业进行设置，人员一般都分散在不同专业 、不同部门，而且任职资格确认 、选拔和聘用机制缺乏相对统一的标准，多头管理的现状更是加大了内部协调的成本，联动合作的积极性不高，不利于形成营销合力 。从客户服务的角度看，单兵作战的方式导致了多头服务
21、、低效服务和重复服务等资源浪费现象，提高了交易成本和信息不对称程度，降低了服务效率，不利于银行整体优势发挥和综合效益增长 。四 、加快由坐商向行商转变，促进银行经营模式转型上述分析表明，商业银行当前的营销模式和服务能力远不能适应市场竞争和客户拓展的需要，应该加快从坐商向行商转变，充分发挥坐商的阵地作用，致力于客户引导 、服务推介和品牌宣传，达到坐行协同演化 。（一）加快实施三个转变，强化行商营销的服务理念从坐商到行商的转变，直观上讲是一种由点到面的营销模式转变，本质上是一种由被动到主动 、由静态到动态 、由孤立到关联的服务模式转型，也是一个主动发现 、培育 、维护客户的关系营销过程 。1. 变
22、被动为主动 。企业经营，客户为王，客户是业务发展的坚实基础 。目前，客户集中度高 、有效客户不足 、结构不合理等问题，是制约大型商业银行业务持续快速发展的重要因素 。银行从事行商营销，就是要变被动等待为主动出击 。商业银行应着力客户拓展，规模与质量并举，维护与挖转结合，进一步扩大客户基础，优化客户结构；以客户为中心，全力提升金融服务和营销水平，将客户营销做深 、做透 、做精；围绕核心客户和重要市场，积极整合各类资源，以点带面，链式营销，批量拓展，实现有效客户规模发展，特别是中高端客户占比要有明显提升；主动创造需求，引领客户进入角色，从而形成客户需求升级与银行产品和服务创新之间的动态一致性，在客
23、户没有显性需求的情况下创造这种需求，在客户有多种选择需求时引导客户的需求，最后再通过专业的技能去满足客户的需求为客户创造价值，以达到双赢，这才是主动营销的真正体现 。2. 变静态为动态 。静态营销和动态营销的本质区别在于，前者往往是一次接触 、一次推介 、一次反馈，后者则是一个动态适应和重复交易的过程 。从经济学角度看，重复交易有利于消除信息不对称，提升交易双方福利 。行商营销人员与客户之间进行多次互动 、沟通 、协调，从而形成一个 “动态匹配 ”的过程，或者称为 “磨合 ”的过程 。动态匹配能够提升客户需求透明度，使营销人员的被认可程度得以提高，从而进一步激发并充分挖掘客户其他的潜在需求，以
24、及与该客户有关联的其他潜在客户的需求 。由于行商的动态性，客户经理通过有意识的选择过程，有条件获得充分的市场资源 。选择过程最终消除了边际收益的递减效应，因此，优秀的客户经理获得的收益率将高于坐商人员的整体收益率，换而言之，一个优秀的客户经理就相当于一个高效的移动网点 。3. 变孤立为关联 。从坐商到行商的服务转型，就是要做到内外关联和内内关联 。内外关联的核心是客户维护，银行通过某些有效的方式在业务 、需求等方面与客户建立长期的关联，以形成互助 、互求和互利的关系，其本质是在银行与客户之间形成双向依赖，努力做到 “银行离不开客户 、客户也离不开银行 ”，由合作实现协同，达到共赢发展 。内内关
25、联是指坐商与行商应协同合作，不应孤立对待 。从战术上看，行商属于 “攻 ”，坐商偏向于“守 ”。打个足球比赛的比方，有经验的教练员总是叮嘱进攻型选手在进攻中注意防守，而防守型选手要在防守中进攻 。同样，银行在市场营销中也应该做到攻守兼备 、坐行协同 。换言之，倡导坐行协同，既不否定行商的优48势 ，也不否定坐商的地位 。相反，这种思维恰恰是体现了既要珍惜每一个上门的客户，充分发挥坐商价值，又要提高行商比例，充分拓展客户和市场，从而形成协同演化机制，最终实现利润最大化的目标 。（二）优化网点行为模式，强化行商营销服务能力从坐商向行商转变的内在要求之一是形成内内关联的 “坐行协同 ”行为模式，这一
26、模式可以用图 2 所示的辐射圈演化模型来说明，其中包含了 “点 、线 、面 ”的动态演化 。具体而言，点就是网点或某个固定的营业场所，是开展营销的阵地；线就是行商线，是客户经理营销的路径；面就是辐射面，是客户经理流动和互通形成的营销区域 。坐商人员驻守网点，形成辐射源；行商人员走出网点，形成辐射线；行商人员流动营销，形成辐射圈 。在图 2中，左边部分表示无行商的网点，右边部分表示既有坐商又有行商的网点 。圆 A的面积小于圆 A，表示网点坐商人员规模的缩小 。在 A中，只有客户自发前往网点办理业务的情况，由单向箭头表示；在 A中，向外的箭头表示营销人员走出网点，向内的箭头表示除了客户的自发前往之
27、外，还有行商带来的反馈效应，即增加了客户的业务需求 。A外部的圆表示客户经理的流动和互通，从而扩大了营销辐射面，这对于纯粹的坐商网点是无法实现的 。辐射圈模型表明，网点并不是市场竞争的主战场，而是根据地 。依托网点阵地，变被动等待的坐商为主动出击的行商，同时综合运用多种方式和手段，像 GPS 定位一样，覆盖目标市场的每个角落，精准锁定消费者，适应 、挖掘并创造消费者需求 。通过对市场的快速反应，预先制定针对性解决方案，达到精准营销（王文硕， 2011） 。商业银行应以网点为核心，在特定区域市场内打造制高点，作为品牌形象宣传的一种手段；同时，延伸该网点的销售功能，将网点变为营销辐射中心 。也就是
28、说，不仅仅在网点内部展示 、宣传 、销售，也要通过有计划 、有步骤地实施行商营销策略，走出网点，主动寻找客户 。成功的行商离不开强烈的市场意识，其不仅要做到对本网点现有资源的有效利用，如对存量结算和小企业贷款企业进行逐户分析和排摸，同时还应对网点周边网格化市场进行深入调研，如商圈内的各类专业市场等，这些都是行商的重点营销对象 。行商的扩散效应提升了品牌形象的辐射广度和深度，反过来进一步推动产品销售 。尽管网点业务人员一般被认为属于坐商范围，但坐商与行商之间并不是完全割裂的，网点的行为模式甚至成为行商服务能力和效果的重要决定因素 。因此，银行网点行为模式转型是落实行商理念 、加快服务转型的必然要
29、求 。一是加快前后台分离 。对于专业复杂程度较高 、业务流程可标准化 、时效递延性要求较低并且有足够业务量的作业则应上收集中处理，在提高作业效率 、控制操作风险 、降低整体作业成本的同时，减少网点柜员的柜面工作量，使其有更多的时间从事行商营销，主动服务客户 。二是加快高低柜分离 。将网点交易进一步精细化，以现金交易为标志的高柜作业可以更加标准化和高效化，以客户服务为主的低柜作业则可以更加多样化和灵活化，以实现差异化的客户服务，由此既可缓解影响服务形象的排队问题，又可提高网点作业效率，释放营销服务资源 。三是强化坐商主动服务意识 。坐商人员可以动态地转成行商，由原来被动地处理客户业务请求变为将客
30、户服务活动与产品销售结合起来，通过主动聆听 、口头咨询 、实况调查和关系培育等形式，识别和挖掘客户潜在需求，并将获取的需求信息及时反馈给银行，以开展针对性的产品和服务创新 。（三）提升精细管理水平，强化行商营销机制保障由于人员配置 、考核评价和职能定位等管理上存在的不足，目前商业银行在行商的数量 、意识和能力上都存在较大差距 。要通过管理的精细化，消除阻碍行商营销的各种不利因素，提升行商营销的机制保障水平，打造一支 “愿意走出去 、善于走出去和必须走出去 ”的行商队伍，加快服务模式转型 。1. 优化人力资源，充实行商力量 。通过中后台人员梯度转移和中年员工转岗培训等项目，有针对性地在现有人员内
31、部实施岗位结构调整，将具备市场营销能力和客户服务经验的运行类 、专业类人员转移至前台营销岗位，优化人力资源结构 。通过非核心岗位外包等形式，进一步释放人力资源空间；鼓励专业部门推荐某项工作业绩突出，有较强公关能力 、特殊社会关系且能力突出的员工充实营销人员队伍；加大外部引进力度，以营销能力图 2 坐行协同的辐射圈演化示意沈立强：行商理念与商业银行经营转型49金 融 论 坛 2011 年第 4 期（总第 184 期）（责任编辑：梅 言 校对：渐 修）为核心判定因素，突破年龄 、性别 、学历等限制，最大限度地吸收营销人力资源 。同时，加强学习培训，提升客户经理对新业务 、新市场的理解和熟悉程度，通
32、过能力培育提升营销成功率，从而提高期望收益 。美国大通银行 、花旗银行每年按客户经理 25%的工作时间进行培训学习就是极好的借鉴 。要跳出 “传 、帮 、带 ”的传统模式，打造一个全面系统的培训环境，制定具有针对性 、计划性 、系统性和长期性的培训方案，这样才能真正提升客户经理的全面素质和服务能力 。2. 创新考核激励，提升行商意愿 。围绕客户经理进行考核，对客户的收入 、成本 、净收益进行准确核算，对客户经理名下分管客户的价值贡献进行综合考核，建立一个针对客户经理所管理的全部金融资产而设置的考核体系，真正从考核上体现 “以客户为中心 ”的金融服务理念 。加强客户经理激励，将营销资源更多地向客
33、户经理倾斜，探索按照客户经理分管客户的业绩情况给予其一定的自主权 。借鉴香港商业银行的客户经理激励方式，紧密贴合考核结果，物质性奖励（如加薪 、年终花红 、股权或期权 、特别奖金 、旅游套餐及其他奖品）和非物质性奖励（职务晋升 、公开表扬 、出国培训等）相结合，充分调动客户经理的积极性 。3. 完善管理机制，延伸营销触角 。以有效实施综合营销为原则，对大型银行各层分支机构的客户经理岗位进行层次化设置 。在支行及网点统一设置综合客户经理，负责为客户提供全方位金融服务 。在二级分行及以上机构按部门 、分专业设置专业客户经理，其角色职能介于产品经理和客户经理之间 。同时，在各层次机构设置兼职客户经理
34、，充分发挥柜面坐商人员潜在的行商力量，使其参与到结算 、理财等业务的行商营销中来 。实行一岗多能负责制，使客户经理真正成为银行产品和服务的代言人，及时有效地满足客户全方位金融服务需求，实现一揽子营销，提升客户价值贡献度 。探索 “关系经理制 ”，在银行与客户之间打造关系营销的纽带，关系经理不仅要为客户提供一流的服务，还要深入研究普通客户的经营管理和发展策略，为客户发展提供顾问服务 。通过分析客户金融需求，提供相应的产品和服务，并结合客户潜在需求定制创新服务方案，从而形成银行和客户共赢发展的局面 。4. 理顺营销关系，发挥协同效应 。建立坐商与行商间的协同机制，关键是理顺专业营销 、柜面服务营销
35、 、综合营销三者间的关系 。其中，专业营销应主要以专业产品为平台，重点做好本专业大客户及目标客户的维护和开发，扮演好行商的角色；柜面营销应以柜面为平台，面向公众提供标准化服务，并在众多的客户中筛选 、培养目标客户，为综合 、专业营销提供潜在目标客户群；综合营销则应抓好行业大客户 、跨专业重点项目的开发与维护工作，协调专业与专业之间的关系 。参考文献白琳， 2009. 顾客感知价值 、顾客满意和行为倾向的关系研究述评 J . 管理评论， 21（ 1）： 87-93.单庆林， 2010. 银行转型要坚持以客户为中心 J . 银行家，（ 9）： 44.王文硕， 2011. 中国大型商业银行精准营销管
36、理机制研究 J . 金融论坛，（ 1）： 57-63.Jackson， B.B.， 1985. Build Customer Relationships That Last J . Harvard Business Review， 63， 120-128.Reichheld， F.F.， and Sasser， W.E.， 1990. Zero Defections： Quality Comes to Services J . Harvard Business Review， 68（ Sep.-Oct.）： 105-111.Itinerant-Business Philosophy and B
37、usiness Transformation of Commercial BanksSHEN Li-qiang Abstract From the perspective of marketing theory, the paper expounds the itinerant-business philosophy and explores theissue of service transformation of modern commercial banks. The shift from sitting-business to itinerant-business is, inhere
38、ntly, atransformation of service pattern from passive to active, static to dynamic and isolated to connected. Such shift is also a market-ing process of discovering, fostering and maintaining customers. Compared with sitting-business, itinerant-business is conductiveto improving customer perception,
39、 boosting customer demand and deepening relationship with customers. From the angle of itin-erant-business service awareness, service capability and the level of safeguard mechanism, the paper puts forward that commer-cial banks should accelerate three important transformations and strengthen the se
40、rvice philosophy of itinerant-business; opti-mize the behavioral patterns of business outlets and enhance the marketing and sevice capability of itinerant-business; improvethe level of refined management and strengthen the safeguard mechanism of itinerant-business marketing. Key words commercial bank； itinerant-business philosophy; business transformation; service pattern50
