1、并购面临双重压力随着 20 世纪 90 年代 世界经济的回升、经济全球化进程的加快，近几年，以跨国并购为主体的企业并购浪潮席卷全球，跨国并购正逐步成为我国企业拓展国际市场、补充自身实力的手段之一。全球并购研究中心副秘书长李斌对 2006 年中国企业的海外并购做了回顾：“去年的海外并购，主要分三种类型：一是资源型收购，一些大型国企收购海外企业，主要目的在于获取矿产、石油等资源，我们国家在资源战略方面，对外需求越来越强烈，这些企业做了一些充分的准备；二是品牌型收购；三是市场型收购。总体来说，这三种类型即便合起来，中国企业去海外并购的数量也不是很多。另外，中国企业去海外并购所遭遇的困难现在已经显现。
2、例如，中海油收购尤尼科遭遇阻力、上汽集团收购韩国双龙汽车后的罢工风波，中国鞋业在西班牙遭遇反倾销这些事件都有一个共同的原因，就是在确立并购对象、技术本土化、并购后的整合等方面，都难以做到事前、事中、事后的全面风险防范。”美国著名经济学家施蒂格勒曾说过：“世界上著名的大企业、大集团，几乎没有哪家不是在某种程度上以某种方式，通过兼并、收购等资本运营手段而发展起来的，同时也几乎没有哪家是完全通过内部积累发展起来的。但是并购之后预期目标的实现并非如此。”也就是说，一方面，中国企业需要通过跨国并购的方式逐步拓展国际市场；而另一方面，中国企业想要融入全球经济，打入国际市场，也并非一帆风顺。事实上，尽管中国
3、企业这几年来在跨国并购浪潮中不乏大手笔，但最后真正被广泛认为成功的却少之又少。包括 TCL 在内等一些收购其他国家企业的中国企业，都未能获得预期效果：上汽所控股的韩国双龙汽车公司由于经营恶化致使员工持续罢工，引发了劳资冲突；TCL 兼并法国汤姆逊以后，赢利下降、市值缩水；联想在收购 IBM 个人电脑部门以后，在欧洲的销量下降、排名下滑；明基宣布其并购的西门子手机德国业务破产；京东方于 1 月 19 日 A 股、B 股停牌，无奈出让冠捷股权如何走出失败困境在本土化、全球化的双重压力下，中国在看世界，世界也在看中国。中国企业何时能培养出具有国际竞争力的品牌企业，走出海外并购频频失败的困境？新鸿基地
4、产（北京）公司财务总监何东认为：“并购首先需要做尽职调查，通过某些中介机构包装的财务数据，往往只是硬性指标；而真正到了海外，由于水土不服，一些中国企业僵化落后的管理理念就会受到严重冲击，财务人员是否具备国际化的视野和全面整和资源的能力，正在受到日益严峻的考验。”目前，中国企业海外并购的众多案例中，上汽收购韩国双龙汽车公司可谓是饱受争议。由于并购之后上汽公司把韩国国内的多名国内研发人员抽调到中国工作，因此削弱了韩国国内的研发基础和生产能力，从而导致工厂经营恶化。公司开始裁员，再加上韩国工会在韩国国内的地位，因此工人罢工。国内外的众多评论均对此认为，中国企业似乎无意对收购企业进行成功重组从而提高企
5、业价值，而真正关心的是将收购企业的技术转移到中国。对此，中国社会科学院跨国公司与国际经济组织研究室副主任张金杰表示，之所以会发生这样的情况，主要是由于我国企业在跨国并购经验上的欠缺，以及在前期的风险估计上准备得不充分。“相对于外国企业来讲袁我国企业的并购经验太少了，尽管在实力上已经可以与国外的企业相抗衡，但目前的状况就是中国企业为未来的发展必须要缴纳学费，因为当年外国企业在并购中也走过不少弯路，即使是在品牌运作方面有着丰富经验的国际企业，如果对购入品牌处理不当，也会造成大量的损失。另外，我国企业还存在对并购的风险估计不足，以及缺少对当地企业文化、政策的了解，以至于不能够很好地融合。上汽收购的韩
6、国双龙公司会出现罢工现象，主要是由于没有给韩国工会一个准确的定位。”长期从事企业并购研究的资深专家、中国人民大学商学院卢东斌教授对此分析:“具体问题要具体分析，不能一概而论。对于这个上汽并购问题要分为两个层面来看，首先并购的起点在于提高企业价值；但作为一个企业，通过引进技术来提高自己企业的价值是必然的。如果从行业的战略角度层面来分析，目前中国企业实施战略，目的在于缩小与国际大企业间的差距，而为此付出代价也很正常。此外，企业并购是一个长时间的过程，不能简单地用成功与失败来评价，可能最初会出现一些问题，但最后是否成功，还要经过时间的检验。”“企业在并购重组后，必须尽快提升对未来价值的整体判断和掌控
7、能力。” 中和正信会计师事务所陈磊对记者表示，中国企业的海外并购存在一种现象，即很注重成交价格、图一时的便宜，这在一定程度上和管理层单纯追求利润的价值观不无关系。中国企业并购缺少科学管理的思想。而国际现今极为盛行的风险管理框架，已经逐步上升为法律的高度。美国在 2004 年成立了 COSO 委员会，专门研究防范风险。并购重组的浪潮已经席卷到家门口，财务人员怎么迎击风险，这是相当严峻的课题！国内的会计人员水平还有待提高，对风险管理认识的纵深度不够，对其他国家的环境了解不够，难以拿出行之有效的管理措施，跨国管理的败笔往往在此。自身稳健发展才是捷径跨国并购不可能抛开政治，一些大的跨国并购，往往是国家
8、之间博弈的缩影。并购从来没有披上神秘的面纱，它只是公司发展的手段而已。中国企业在海外并购的进程中，却被纱网捆住了手脚难以自拔，很多都败下阵来“我并不主张所谓的积极并购，首先并购的目的应明确，是占有当地的市场份额，而不是带着计划经济的色彩进入其他国家。如家乐福，初到中国，就很注重当地的文化从而很快融入中国文化。国外发达国家的法律、法规很健全，而国内的法制环境还有待完善，中国企业到了海外资本市场，对财务指标披露的严格规定以及要求公司利润增长的指标等压力难以承受，很多企业海外并购的当年就会亏损，这是因为大伙试图利用国外资本市场，频繁利用壳资源，想在一夜之间由乌鸦变成金凤凰，而这些企业却忘记了炒作资本
9、市场，永远无法替代企业自身的稳健发展。”中国财政部财政科学研究所李全博士建议。张金杰指出，在跨国并购业务中，中国企业应该积极、充分地利用海内外的中介机构，了解企业所在地区的当地政府态度以及相关的政策环境，协调好与地方政府的关系，才能消除这些方面的影响，使整个过程比较顺利。在前期开展时，在明确自己并购目的的同时，不能只从企业自身角度考察被兼并企业的价值，还要在一些具体的细节上进行现场考察，真实地了解对方的意图，摸清对方的资源和实力，明确企业将来的发展战略。“一些外资跨国企业进入中国实施的却是战略并购，稳中求胜，宝洁公司、小天鹅等这些并购重组都是非常成熟的，他们采取逐步递进的阶梯并购战略，最终力求达到 100%控制中国企业的股权。” 李全认为。同样是并购，为何中国企业与外资企业的结果悬殊如此之大？李全直言：“关键是理念问题，有一些中国企业的目光只注重短期利益，对并购方没有进行扎实、深入的全面调查，风险防范意识极为薄弱。比如长虹电器的出口率一向很好，拥有强大的智囊团，但是由于对海外市场缺乏论证，在融资、市场领域就存在风险遥即使是 投资银行的专业人士，也难以避免被欺诈的厄运，国际运作经验不足，财务审计、评估都难以到位，最重要的瓶颈是面子问题，与其在上市公司里淘一些负债累累的公司，不如精选一些优质的非上市公司，控股比例哪怕低些，从小股东做起，以小搏大也不失为一条海外并购的成功之路。”
