1、第一节 营销渠道与营销渠道的概述引例:分渠道运营大战当年让可口可乐引以为豪的“101 渠道系统” ,让其竞争对头百事可乐远远甩在后面。 “101 渠道系统”“一家装瓶厂+ 取消中间市场运作环节+1 家批发配送商,由可口可乐派驻业务员直接开发与维护终端”,这种渠道模式,在国内饮料竞争的初级阶段曾发挥了巨大的效力,让可口可乐优先其它对手将自己的产品铺进了更深、更广的渠道。但是,好景不长,百事可乐在可口可乐渠道模式的基础上推陈出新,将可口可乐打个措手不及。可口可乐“101 渠道系统 ”采用的是分区运营,而百事可乐采用的是分渠道运营。两种渠道运营模式最大不同在于,如果双方的业务员同时抢一家新的终端,百
2、事可乐总是能在可口可乐之前谈判进场,在最短的时间内,把生动化的饮料贴到终端的每个角落,将百事可乐摆满陈列架,放在最 显眼的位置,并且,总能结合终端客群结构与销售需求,切合实际地开展终端促销活动,并有业务员配合导购员直接贴近终端执行。百事可乐采用了“ 蚂蚁雄兵 ”的人海战术,其 业务员只属于渠道部,而不是片区,这使得他们更专业,对市场的反映个勤奋, 进场谈判更快,终端维护更及时、促销更有效的方法。为此,可口可乐针对业务员制定了严格的报表回报管理制度,将每天的销售工作表格化,业务员成了填表员,本来他们更应该在各个终端进行巡查与辅导,结果却躲在角落里填表格, 变数字。可是,可口可乐的一切努力都是在舍
3、本逐末, 问题的根源出在渠道运营模式上,在可口可乐的模式下,每个业务员要负责片区的所有商超、餐饮店、社区店、网吧、学校等各类渠道的开拓,需要对各渠道的合作模式非常熟悉,中 间涉及谈判进场、终端生动化、陈列维护、理货、 补货、促销、结款等各项工作,而且, 还要应付销售管理部一大堆行政、业务及绩效考核表格, 远远超过了一个业务员所能承受的极限。业务员埋怨上级主管不理解一线,上 级主管责怪业务员未完成网点拓展和业绩目标,上下矛盾非常尖锐。但百事可乐却通过专业化分工,将片区运营改造成分渠道运营,让矛盾轻易化解。百事可乐打破片区制,将业务员分渠道配制,商超、餐饮店、社区店等各负其责,专业化分工极大地提高
4、了网点开拓与终端维护的效率,业务员与渠道部对接,也让业务员从繁重的填表格中解脱出来,能够专心做好网点拓展,与终端巡查工作。从案例中我们可以看到,渠道是每个企业最敏感的生命线,企业之间的超越于反超越,总是不可避免的集中在渠道变革上,企 业在渠道上的每个举动都会牵动同行的神经,营销渠道的好坏对企业来说至关重要。下面我给大家详细介绍营销渠道的概念,营销渠道的特征、营销渠道的重要性、中间商分销的意义、营销渠道的流程及职能。什么是营销渠道?营销渠道是指商品和劳务到达消费者手中的桥梁与中介,任何企业的产品要到达消费者手中都要经过这一通道。目前以及今后更长一段时间,渠道对产品的分销发挥着越来越重要的作用,成
5、为企业竞争的重要来源,因此,科学构建高效运转的营销渠道、 发挥渠道网络的竞争优势,正日益受到企 业和商家的共同关注。在市场经济中,企业产品和服务通过相应的交换过程,完成了从生产厂家到消费者的过程中,营销渠道中的各个成员各自履行自己的职责、协调运作。 为最终消费者创造价值。营销渠道具有的特征如下:1:渠道的起点是生产者,终点是消费者 供 应 商 顾 客 1 直 接 销 售 : 410=40次 交 易 2 通 过 中 间 商 销 售 : 4+10=14次 交 易 顾 客 供 应 商 中 间 商 2:营销渠道是由一组相互依存的组织或个人组成。渠道成员通过包括生产者、中间商(批发商、代理商、零售商)和
6、消费者,此外 还 包括一些支持分销的机构,如运输公司、独立仓库、银行和广告公司、市场调研公司等等。3:营销渠道的实体是购销环节。产品在渠道中通过或多或少的购销环节转移其所有权,流向消费者。除了在特定条件下生产者将产品直接销售或者租赁给消费者外,通常情况下生产者通过一系列中间商转卖或代理产品,在较长的营销渠道中多次转移产品所有权,所有权的转移表现便是一次或多次的购销环节。4:营销渠道的目标是实现分销。企业都有一定的分销目标,营销渠道正是为了实现这个目标而存在。营销渠道的流及职能生 产 商 仓 库 经 销 商 消 费 者 生 产 商 仓 库 经 销 商 消 费 者 生 产 商 代 理 商 零 售
7、商 消 费 者 消 费 者 生 产 商 代 理 商 零 售 商 消 费 者 生 产 商 广 告 商 零 售 商 1 实 体 流 2 信 息 流 3 所 有 权 流 4 谈 判 流 5 促 销 流 运 输 企 业 运 输 企 业 在商品和服务的分校中,包含生产者与渠道成员及消费者相联系形成的一系列流程。纵观整个渠道的运营过程,包括以下 这些流:1:实物流:是指产品的实体与服务从生产制造商转 移到最终消费者或者用户的活动与过程。2:所有权流:是指产品从一个渠道成员转移到另一个渠道成员的活动与过程。合理组织商品的储运或物流,是提高分销效率和效益的关键。3:谈判流:是指各渠道成员之间在产品实体和所有权
8、转移时,对价格及交易条款所进行的谈判活动与过程,如代理商与生产商之间、零售商与代理商之间,必须就产品的价格、交货日期、付款方式等问题谈判,而顾客与零售商就这些问题也会讨论。4:促销流:是指渠道成员通过广告、人员促销、公告关系、 销售促销等活动对另一个渠道成员货消费者施加影响的过程。如生产商向代理商、零售商向消费者促销、代理商和零售商向消费者促销。5:融资流:是指各成员之间伴随所有权转移所形成的资金融通活动与流程。如生产商让零售商代理自己的产品。在货品售出之后结款,这等于是生产商为零售商提高流动资金从事自己产品的经营活动。再如,零售商预付一定货款, 购买生产商的产品,这等于零售商为生产商提高资金
9、从事生产活动。6:风险流:是指分销渠道成员之间分担货转移风险的流程。这些风险不仅包括加以过程中的产品报废、过时、 丢失、返修、违约、保险与税金等,也与存货量过大影响资金周转或处理存货的损失相关。如零售商从生产商或代理商处获得某一产品的所有权时,他就开始分担各种形式的风险,与此同时,生 产商或代理商则要承受信誉受损、零售商不合作或投机的风险。7:订货流:是指渠道成员定期或不定期向供货机构发出的订货决定。8:支付流:是指货款在各渠道成员之间的流动过程。如顾客向零售商支付货款,零售商在通过银行向代理商支付账单,代理商扣除佣金后再付给生产商,并支付运费和仓储费。9:信息流:是指渠道成员相互传递信息的流
10、程。这一流程在渠道的每一个环节必不可少,只要有渠道运作,就会伴随相应的信息流。在以上各种流中,实物流、所有权流、促销流的流向是从生 产商流向最终消费者或用户,订货流、支付流是从消费者或用户流向生产商,而融 资流、谈判流、风险流和信息流是双向的。营销渠道的职能生产企业根据产品的特点,构建和完善相应的渠道系统,经各成员的共同努力,快速的将产品送到消费者手中,完成产品的一系列的价值传递活动。这一营销渠道的流的运动过程也是营销渠道成员履行其职能的过程,具体而言,营销渠道的职能包括转移、市场调研、促进销售、编配、 调节生产和消费时间上的差异、物流、融资、承担风险。1:实现商品从生产者向消费者的转移。一方
11、面是生产者的产品转化为货币资金,实现商品价值,是商品的使用价值得以实现,消 费者或者用户的需要得到满足,2:市场调研 中间商通过市场调查,了解市场需求的变化,为生产者制定计划提供依据。3:促进销售 生产者和中间商合作,通过各种途径宣传产品,做好与消费者或用户的沟通工作,以促进产品的销售。4:编配 中间商把不同生产者生产的产品收集起来,根据消费者的需要进行编配,供消费者选择,从而克服了生产者提供给和消费者需求在产品数量、花色、品种和等级上的不一致。5:调节生产者和消费者在时间上的差异,有些产品常年生产,季节销售,如白酒,有地是季节生产常年销售,如 农产品,中间商可以吧 这些产品收购起来,克服生产
12、时间和销售时间的矛盾。6:物流 即从事商品的运输、存储、保障商品 满足消费者购买的及时性。7:融资 渠道成员之间相互提供资金援助,相互融通资金。8:承担风险 承担与从事渠道工作有关的全部风险。营销渠道的作用1.提高交易效率,生产者之间或生产者与消费者之间通过渠道的重要成员中间商进行集中交易,减少交易次数,大大提高交易效率和效益,.2.调节产销矛盾营销渠道调节着生产和消费之间存在的时间、空间、数量、品种、花色、信息等方面的差异的矛盾。营销渠道的管理的重要性1.经营环境的变化突显营销渠道价值近几年来,随着经营环境的变化,企 业对营销渠道的重视程度也越来越高, 经营环境的变化主要体现在以下三个方面。
13、(1)获得持久竞争优势日益困难。近年来,企业想通过产品,价格、促 销这些营销要素来获得持久的竞争优势变得越来越困难了。在产品方面,由于现代科技术能迅速在各个企业转移,想通过优质产品或差别产品加强竞争能力变得越来越困难;在价格方面,在当前的全球经济中,许多企业在全球范 围内,进行资源配置,在不同的产品领域进行激烈的价格竞争,导致价格策略获得持续竞争力的灵活性和可持续性越来越受到挑战;在促销方面,大量的广告和其他促销形式带来信息传递的混乱和阻塞。而由于营销渠道是在一定的人员和关系基础上建立起来的,具有相对稳定的结构,对于竞争对手而言, 难于在短期内模仿,因而较之于其他要素而言,营销渠道更具有获得竞
14、争优势的潜在力量。(2).消减渠道成本的需求,在过去 10 年中,大量的企业在消减制造成本和内部运营成本方面花费了大量的精力,分销成本往往占了最终产品成本的绝大部分,因此,营销渠道这一消减成本的新领域日益受到关注,在向顾客提供相同或更优产品的前提下 ,为了消减分销成本,企 业必须高度关注渠道的组织和管理(3).分销商权利的增强。在过去的 20 多年中, 许多大型零售商的崛起使得经济影响力的重心从产品制造商向分销商转变,如沃尔玛、家乐福、国美 电器、苏宁电器等大型专业连锁店,都已成为市场主导者, 这些强大的零售商占据着销售终端很大的市场份额,控制着许多产品通向市场的大门,一定程度起着消费市场“看
15、门人”的作用,充当着消费者购买代理的角色,对生产商的利润和发展有着深刻的影响,2.营销渠道在营销组合策略中的作用在市场营销组合中,渠道与产品、价格、促销等要素一 样,是不可分割的整体,是市场营销组合中的重要组成部分。营销组合的四要素相互依存、相互影响, 营销渠道作为其中之一,也从各方面对其他 3 个要素产生影响。(1)企业营销渠道对产品的的组合策略、产品的形象等几个方面存在影响。首先,分销渠道对产品延伸起着重要的作用,在某些向上或者向下延伸的产品组合决策下,可能会与经销商的利益发生冲突,或使生 产商面临新的市场、新的 竞争者或新的经销商。企业要想在产品线延伸过程中取得成功,除了在前期的市场调查
16、中确定目标市场的需要外,还要寻找合适的渠道。其次,不同的 营销渠道导致不同的产品形象。分销商的选择不同,使人 们对商品品质的印象截然不同。(2)渠道选择影响价格策略。价格除了和自身的品质有关外,还要收到分销渠道的影响。首先,企业对中间商的价格折扣影响最终定价。一般来 说,企业会根据分销渠道中的贡献大小,或中间商经销商品数量的多少,给予中间商一定的价格折扣,从而影响商品的最终定价。其次,渠道的长 短、运输方式也会对商品价格产生影响。若分销渠道长、涉及的渠道成 员多、环节 多,则流通费用增加,成本也增加,导致价格很难降低,反之亦然。可 见,渠道的长短、运输方式的不同,对商品价格也有很大影响。(3)
17、销售渠道影响着促销策略作用的发挥,促销策略作为市场营销组合策略中的重要组成部分,对扩大商品的知名度以提高销量起着重要作用。但是, 这种作用的发挥,离不开有效的分销渠道。在渠道成 员中,中间商担负促销职能。中间商利用自己的销售网点,宣传展示产品已达到促销的目的,中间商推销商品的能力,对生产者促销计划的实施有重要的影响。在当前市场情况下,渠道建设对企业的生存与发展有其不可忽视的重要性,甚至有人认为“ 得渠道者得天下 ”。离开了营销渠道,商品再好,价格在合适,广告宣传再好,也不可能从生产领域转移到消费领域。 营销渠道系统在企业走向成功的过程中,向人体的血液循环系统一样必不可少。综上所述,营销渠道已经
18、成为培养和发展企业核心能力的重要资源,而不仅仅只是发挥管理职能。对于企业来说,能 够建立覆盖整个目标市场的营销网络,以及保证这个营销网络有效运作的营销管理体制,营销渠道管理的发展趋势随着企业经营的外部环境的变化,企业管理理念、营销理念和管理手段都发生了很大的变化,这些变化对营销渠道管理必然产生深刻影响,渠道管理面临的以下 几个重要转变将为企业进行营销渠道管理的实践活动提供重要的指导作用。1:从产品导向向顾客导向的转变在买方市场上,是顾客(而不是产品)主导企业的生产、销售活动,因此, 顾客是核心,顾客是主要的市场驱动力。渠道的构建和管理由单纯从企业及其产品出发,转换为从顾客的购买行为出发。 这首
19、先表现为以顾客的需求为起点来指导整个营销流程,这是目前渠道建设 的主要思路。整合型营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型营销模式,以消费者为起点,通 过对生产者、 经销商各自活动的整合,达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的。其次,营销渠道系统内权利由生产商转向零售商,零售商逐渐居于举足轻重的地位。正是在这种背景下,从渠道运作方式来看,以总经销商为中心的推进模式逐渐衰落,以终端建设为中心的拉动模式逐渐抬头, “逆向渠道 ”的概念开始流行。2:从单一目标向多元目标转变渠道从原来的分销商品目标向分销商品、顾客价值增值、品牌资产增值、 获取市场信息等多元目标转化。传统营销管理中,渠
20、道主要职能就是分销商品,完成销量。随着营销观念的改变,渠道管理目 标发生了诸多变化。首先,在 顾客需求导向下,顾客价值增值成为渠道管理的重要目标和内容,在渠道的设计和运作过程中,要强调服务和形象,如在海尔成功的市场经验中,重 视销售渠道的服务功能是十分重要的一条,他们在选择中间商、 签订代理或经销协议时都十分重视服务条款,而且,海尔营销主管部门往往把渠道承担的服务及完成情况作为考察渠道绩效的重要指标。其次,渠道运作需要品牌和企业形象的支持,同 时,良好的渠道运作有有助于品牌和企业形象的提升。现代渠道在完成分销目标的同时,越来越重视品牌和企业形象的提升,强调渠道运作与品牌运作的协调性。此外, 营
21、销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用日益被人们所认识,渠道逐渐演变为企业了解市场需求信息的“桥 梁”。3:从分散管理向集成管理转变传统的管理将营销渠道中的制造、仓储、 销售、配送等功能分割开来,而这些功能都具有各自独立的目标和计划,这些目标和计划经常冲突,现代管理就是讲营销渠道中的各种功能活动有效集成,实现以提高服务水平及顾客价值最大化为目标的面向过程的管理。这首先表现在整个渠道的流程管理上,对渠道中的各个合作伙伴的业务活动从功能管理向过程管理转变,提高渠道运行效率,降低渠道运作成本。其次,还表现在渠道信息话管理越来越受到企业的重视,渠道的信息化管理正是基于流程优化基础之上
22、的,利用计算机、网络等现代技术,从企 业战略决策、渠道决策和控制需要出发所建立的信息系统,是渠道各项业务活动管理高度集成的体现。4:从交易管理向关系管理转变传统的营销渠道成员之间的关系是交易关系,所考虑的主要是眼前的既得利益,因此,不可避免地出现渠道成员之间为了自身利益而损害他人利益的情况。现在管理理论认为,可以找到一种途径,能同时增加营销渠道各方的利益, 这种途径就是要协调营销渠道成员之间的关系,并以此为基础进行交易,以使营销渠道整体的交易成本最小化、收益最大化。特别是当企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争时,只有倡导竞合精神,企 业才能求得最佳的生存和发展空间, 获得最大的市场份额或利益。
23、这种“双赢模式”要求从传统的销售关系中的单纯交易关系改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系,正是管理理念的改变“伙伴型渠道 ”、“关系型渠道 ”的概念风行营销界,通过组织良好的渠道活动和团队合作,消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突,共同致力于提高市场营销网络的运行效率,通过规模经济和减少重复服务,使生产商和分销商给消费者提高低成本和差别化的产品和服务,且降低交易成本,最终实现双赢乃至多赢, 现在,这种精心经营渠道关系的概念已经深入人心,正逐渐成为一种企业文化。第二章 营销渠道参与者引例:宝洁和沃尔玛:对手变盟友一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛,成为供应链中的合作伙伴,从
24、而结束了二者长期敌对的局面。宝洁是消费型产品的全球领导者,零售巨擘沃尔玛是它的最大的客户之一。在20 世界 80 年代中期,这两家巨型企业之间的关系变得拔剑弩张。宝洁的促销力度很大,给零售商很大的折扣优惠。沃 尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品,这就给宝洁造成了很多麻烦,使他生产太多, 伤害了现金流。为了提高现金流,宝洁提供更多的推广优惠,于是,宝洁下决心要化敌为友,向沃 尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。“第一个难题 是如何组建一支由双方的管理人 员所组成的运作团队, ”他们举行了数天的研讨会,通过运用系统思维工具,在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。充分理解对
25、方的需要之后,这两家公司在双赢战略的基础上开始合作,而宝洁也无需要再向沃尔玛提供折扣。这个战略实施非常成功,于是被推而广之宝洁甚至几乎停止了所有的降价活动,为此,它几乎得罪了整个零售业。但是,这样做的结果却是,宝洁的赢利大幅攀升。这则案例体现了渠道参与者中制造商和零售商之间关系的处理。本节我们将讨论不同类型的参与者、各渠道参与者的职责、影响批发商类型的因素,零售结构的变化趋势等。第一:渠道参与者营销渠道是一个通过对生产商、批发商、零售商和其他队成功的分销其重要作用的专业公司的合作而形成的一个关系系统。在这个系统中,根据参与者是否需要就有关商品的买卖和所有权的转移进行谈判已经商品所有权是否发生转
26、移,因此,我们又把它分成成员参与者(亦称渠道参与者)和非成员参与者。成员参与者一般包括生产商、批发商、零售商和其他形式的分销商,承担 货物转移所有权;分成员参与者在参加者中间既无关于产品所有权转移的谈判。也无产品所有权的实际转移,包括储运机构、市场调研机构、广告代理机构、金融机构、保险机构等,他们为整个分销过程提供各种重要服务。我 们重点介绍的是营销渠道的三个基本部分,制造商、中间商、最终用户。第二:制造商制造商是指那些生产或制造产品的企业,包括各种各样从事采掘、提取、加工、种植和组装产品的公司。作为产品的生产制造者、品牌的拥有者,制造商被 认为是营销渠道的源头,常常在营销渠道中占据着主导地位
27、。制造商有一个共同的特点:都是为了市场,都要满足市场需求。要满足市场需求,生产商必须通过某种方式让其产品进入目标市场。然而,由于 满足相应的自愿(人、财、物)、专业技能,或者在规模桑经济,大多数制造商不能有效地将其产品直接出售给目标市场中要有的消费者或用户。假如企业采用直销的方式销售产品,为了使最终消费者购买方便,企业需要建立自己的销售机构,需要保持库存,需要在不同的地区建立几个仓库, 还需要建更多的销售网店,成本非常高。但是,如果把销售交给其他的渠道成员,如批发商、零售商来完成,生产制造商就会节约很大一笔在销售方面必须投入的固定成本。中间商可以同时经营许多其他生产制造商的产品,通过功能专业化
28、和销售渠道,在产品销售方面获得规模效益。制造商在营销渠道中应承担以下职能:(1)选择合适的营销渠道模式。生产制造商将其创造的产品分销到最终用户,首要的任务就是根据自己产品的特点以及市场需要,决定采取何种营销渠道模式,要明确中间商的类型,数目并确定生产者与中间商的权利和义务,建立合适的渠道结构,从而使产品通过这些渠道尽可能多的占领市场,满足顾客需要, 获得利润。(2)选择和管理只要渠道成员。在确定了营销渠道模式及结构后,要通过多重途径了解各区域的经销商,并按照一定的程序和方法来评价经销商,选择合适的渠道成员。在渠道运作过程中,要采用各种手段激励和控制经销商的行为,是渠道成员发挥应有作用。(3)积
29、极开展各种类型的促销活动。这里的促销策略有推动策略和拉式策略,其中,推动策略促销重点是中间商,拉 动策略促销重点是最终消费者。通 过促销活动,增加企业的销售额和市场占有率。总之,制造商的职能是选择合适的营销模式, 识别和选择主要渠道对象,使用推式和拉式策略增加产品销售额,提高市场占有率,在市场经济日益成熟的今天,制造商根据自身需要建立特定的、结构功能多样化的渠道成为可能,并逐渐成为其建立核心竞争力的与一个重要方面。第三批发商批发商是指把产品销售给零售商、其他中间商或其他非消费用户的中间商。因此:批发包含有将商品或服务售予那些为了再售或者企业适用而进行购买的人时所发生的一切活动。批发商处于商品流
30、通的上游或中间环节,其销售对象不是最终消费者。批发商具有以下特征(1)处于企业之间。批发商连接的是生产商和零售商,也是各个商业企业之间流通的桥梁,为产业用户服务。(2)大宗交易。(3)其交易完成后,产品一般不进入消费领域。批发商的主要销售对象是零售商,产品到了零售商手中后,仍要 进一步流通才能到消费者手中。批发商是营销渠道中一个重要的组成部分,与零售商一样,是社会分工的产物,在发达的商品经济中扮演着重要的角色。不过,近些年,它却受到来自大生产制造商和大零售商的两面夹击。一方面大的生产制造商纷纷设立自己的销售机构,越过批发商,将其产品直接批售给零售商,甚至直接卖给最终消费者;另一方面,连锁零售企
31、业迅猛发展,他 们越过批发商直接从生产制造商进货,并在 销售时常常扮演批发商的角色,将商品批量卖给购买者。根据批发商的特征以及在营销渠道中所处的地位,批发商的主要功能由一些几个功能:(1)销售与促销。随着生产与销售的高度分离,商品生产地距离其消费地越来越远,以至于消费地的零售商(尤其是小型零售商)难以直接从生产地获得某些重要商品,而需要批发商从生产地采购商品、 组织货源,(2)采购与搭配货色。生产商虽然提供了各种各样的产品种类可供消费者选择,但它们之间往往是分散的,在地域、时间上不能有效集散,批发商可以代表顾客选择产品,并根据顾客需要将各种货色进行有效的搭配,从而缩短顾客选购产品的 时间。(3
32、)整买零卖。消费者的零散需要和生产者的批量生产也是供需矛盾的一个重要方面,批发商为这一矛盾的调节发挥了重要作用,批发商整批的买进货物,然后,根据零售商的需要的数量批发出去,从而降低了生产制造商的交易成本和零售商的进货成本,并为消费者方便地获得产品提供了保障。(4)仓储服务功能。商品生产与消费之间存在着时间上的分离,当生产商和消费者都不能承受储存商品的风险时,批发商作为风险的承担者以及商品储存功能的承担者发挥积极作用。批发商通过合理的商品储备,可随时随地满足制造商和零售商的生产经营需要,保证产销衔接。(5)运输功能。批发商是产品生产制造者和零售商之间实物流通的桥梁,它批量的将产品从生产者手中转运
33、到距离零售商较近的仓库,使其在必要时能够很快地将货物动刀零售商手中,可以有效地满足最终消费者的需要。(6)融资功能。营销渠道存在着融资流,批 发商作为生产企业的大宗的、直接的购买者和零售商上游的货物来源,可以直接向与其交易的交易者【包括生产制造商和零售商】提供信用条件和融资服务。(7)风险承担功能。批发商通过组织资源、 储备商品和融资等进行货物所有权的转移和资源的组织利用,在商品流通的整个过程中利用短暂拥有的货物所有权为制造商分担商品销售中的各种风险。从零售商角度看,因为批发商承担退货换货保证、降低补偿保证等责任, 为零售商承担了部分经营风险。(8)提供信息功能。批发商处于流通领域,接触和掌握
34、大量的市场供求信息。他们可以汇总有关的市场信息并及时反馈给制造商和零售商,以指导生产经营的合理化。批发商通过向制造商和零售商提供有关的市场信息,可以减少制造商盲目生产、零售商盲目采购而造成的损失。(9)管理咨询 功能。批发商在进行产品集散的同时帮助生产制造商解决了产品分销中的一些问题,如帮助零售商培训推销人员、布置商店以及建立会计系统和存货控制系统,从而提高生产制造商、零售商的 经营效益。(10)调节产销 关系。批发商通过商品运输和存储,还可以起到调节产销关系的“蓄水池”的作用,有利于实现均衡生产和均衡消费,缓解社会经济运行中供求之间的矛盾。从发展趋势上看,在相当长的一段时间内,批 发商的功能
35、还不可能被完全取代。首先,实力与规模比较小的生产制造商,无法 单独设立一个直接销售部门或机构,而批发商的存在解决了实力与规模比较小的生产制造商的这一难题。其次,即使实力与规模雄厚,生产制造商在进行投资决策时,也更愿意追加生产投资,而不愿将资金投入费用高昂的营销渠道上。再次,批发商在分销上具有规模效益(表现在与零售商有广泛接触,有进货和批发的专业知识与技术,分销效率比较高),因此生产制造商出于对自身利益的考虑,也愿意与批发机构合作。最后,由于零售商经营的商品品种繁多,从节约交易费用、降低交易成本的角度讲,它 们也更愿意与某一个或几个批发商打交道,而不愿意直接与数目繁多的单个生产制造商打交道;另一
36、方面,那些经营产品种类有限的生产制造商,也需要批发商为其解决销售难题。因此,批发商还会继续存在下去,并在营销渠道中扮演重要角色。批发商的类型繁多,我们只是介绍同本公司相关的销售代理商。销售代理商又称为独家代理、总代理和一级代理。他们虽然和制造商一样,与生产企业签订代理协议,并且从中提取佣金,但是和制造商代理商有着显著的区别:(1)每个企业可以同时使用若干个制造商代理商,每个制造商代理商可以同时为若干个生产企业服务,但是每个生产企业同一时期只能使用一个小时代理商,也不在雇佣推销员推销产品,销售代理商实际属于买断代理权,独家全权代理。(2)制造商代理商必须按照生产者规定的价格和条件在一定区域范围内
37、代理销售实际上是企企业的业的推销员;而销售代理则是在定价和销售方面有相关的决策权,生产企业只确定最低价格警戒线和年销售额任务,而且不限定销售代理商的销售区域范围。(3)制造商代理商代理企业产品的数量不限,可以代理一部分产品,也可以代理全部产品;而销售代理商通常要代理企业的全部产品。(4)销售代理商需要向生产企业承担更多的义务,不仅每年必须完成一定的销售任务,还必须向生产企业及时提供市场行情变化,帮助调整产品和改进包装,帮助企业做好广告宣传,商品陈列等促销工作。我国批发业的发展趋势随着科学技术的日新月异和市场经济的日益成熟,我国批发业不断改革和创新,获得重大发展。目前,我国批发业发展的趋势主要有
38、以下几点,对企业营销渠道的规划和管理必将产生深远而重大的影响。(1)现代批发业将成为新的市场主角。随着我国市场经济的深入发展以及国际著名连锁商业加入国内市场竞争,我们传统批发业必然要被现代批发业所取代。现代批发业的特点是:流通组织规模化、行销地区全球化、流通技术和设备科技化、经营规范化。在批发业竞争日趋激烈的今天,只有具备了以上特点的现代批发业才能在竞争中立足,不断完善法制成为新的市场主角。一些批发商制定产品规划,组织不同的生产企业共同开发新产品,加 强对零售商的经营指导, 变过去对零售商的控制为对零售商的服务,改善供应链各方的关系。(2)专职批发业开始想生产加工领域渗透。工业自销的迅速发展,
39、加剧了批发业的竞争。一些专业批发商开始向生产领域渗透,比如在自己的公司设产品开发部,进行产品设计,然后向生产企业下订单, 组织加工,再批发出售,或者由批发商直接向工厂参股,让生产为批发销售服务。批 发业处于生产和零售的中间环节,既可以受到两头挤压,又可以向两头延伸, 导致业态融合。批 发企业将根据自身优势,及时调整经营战略,开展卓有成效的市场开拓、市场渗透和产品开发。它可依靠自身的信誉和经济实力,通过加工订货、定牌监制等形式,取得某些 优质商品的货源和垄断经营地位;可以通过参股、控股形式与一些信誉好、有发展前途的工厂实行联合;还可以走自办工厂,发展商办工业的路子。生产和批发互相渗透,必然对企业
40、渠道规划和管理产生深远的影响。(3)批发业的功能向多元化方向发展,服务将成为重要职责。专职批发商的功能将扩展到商品买卖、储存、组配、促销服务、承担 风险(退换货等))、资金融通、提供信息、开发产品、商品维修等。批 发企业将通过多功能、全方位的服务和生产制造企业、零售业携手共同占领市场,共存共荣,形成建立在共同利益基 础上的现代营销网络。零售商:是指将产品和服务出售给消费者,满足其个人和家庭需要,增加产品和服务价值的一种商业活动。其发展趋势体现为经济服务化趋势,使零售业在社会经济生活中的地位日益提高;全球性生产过剩和现代营销观念的普及使得零售业在各产业中的主导地位加强;零售市场的激烈竞争迫使企业
41、走上联合、兼并的规模化之路,零售行业集中度提高;生活方式和购物习惯的改变促使单个店铺大型化、整体化,服务功能更为齐全;现代生活多元化、市场细分导致零售业态多样化、细分化,竞争使不同业态出现融合趋势;世界经济日益全球化和市场竞争环境的变化带动了零售业的国际化;第三次科技革命技术成果的日益商用、民用代理零售业的自动化、信息化和管理科学化。在这种背景下,随着社会经济的发展、人 们生活方式和消费观念的改变及市场竞争格局的变化,我国的零售业发展趋势呈现下列特点。(1)零售商越来越重视消费者的需要满足,这是一个总趋势。零售商无论大小都有生命力,然而这种生命力的来源就是消费者的取向。在这个买方市场越来越成熟
42、的时代,零售商必须以更大的努力认真细分市场,发掘未满足的需求,以充 满想象力的行为方式为顾客提供便捷、费用合理的服务。(2)新型零售业态将进一步发展。大型综合超市、以食品为主的超市、 专业店等新型零售业态将进一步发展,折扣店、无店铺销售等将悄然兴起,各 专业店将有大发展,特别是无店铺销售将会变得越来越流行。 经济的发展只会使生活节奏变得更快,人们专门用于去商店购物的时间变少。 现代科技的发展使零售商与消费者之间的远距离、多层次交流成为可能,消 费者的取向的零售商也会尽可能上门服务。因此,未来消费者的购物场所将是自己的家,而不是店 铺,无店铺销售的流行将成为一个必然趋势。(3)混业竞争加剧。不同
43、类型的商店,包括折扣店、商品目 标展示厅、百货商店,都出售相同的商品争取相同的顾客。通过为购物者提供便宜的商品来提高自己营业额的零售商将在 21 世纪的新兴零售业中获胜。(4)科学管理和先进技术成为核心。世界零售百强大多采用先进的技术,实现商业管理自动化。零售企业广泛使用电子商务系统,如商业电子数据处理系统、客户关系管理系统、信息管理系统、决策支持系 统、形成以信息处理为手段的商业自动化管理模式。(5)强调自动服务。顾客可以直接接触货架,便于挑选商品, 这样既可使顾客购买到符合自己心愿的商品,也可以降低销售成本。(6)某些零售商将变得越来越强大,巨型零售商增多。巨型零售商利用先进的信息、物流系
44、统和强大的购买力,可以向大众以低价提高良好的服务和各种商品,所以,他们在分销渠道中的地位将变得越来越重要,其实力也将变得越来越强大。他们排挤那些无法提供足够数量商品的小制造商,甚至命令那些大制造商应该生产什么,如果定价和促销,何 时以及如何装运,甚至如果改 进生产和管理。正因为如此,许多大的制造商出于自卫保护意识,将会涉足零售领域,身兼零售商的角色。这样,生产与销售更紧密的联系会促使这种零售商在采购和促销等方面同时获得优势,从而它们也会逐渐强大起来。沃尔玛的经营策略: 一、顾客第一导向“顾客第一” 是沃尔玛经营的信条。在沃尔玛的商场内醒目地写着:“第一条:顾客永远是对的;第二条:如有疑问,请参
45、照第一条。 ”山姆沃尔顿曾说:“我们的老板只有一个,那就是我们的顾客。是他付 给我们每月的薪水,只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单,只要他改 变一下购物习惯, 换到别家商店买东西就是了。 ”为了在企业经营的全过程贯彻顾客第一的经营利念,沃尔玛制定了详尽的服务规范:1、三米微笑:沃尔玛规定, 员工要对三米以内的 顾客微笑, 这既是出于服务的目的,也能起到防损的作用。员工必须认真回答顾客的提问,永 远不要说“不知道”。而且原则上即使再忙,都要放下手中的工作, 亲自 带领顾客来到他们要找的商品前面,而不是指个大致方向就了事。沃尔玛内部有条不成文的规定,惟一允 许迟到的理由就是“ 服务顾客
46、 ”。 2、日落原则:在太阳下山即下班前把当天的问题解决,不要拖到第二天。 3、200%满 意:如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题,沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛,如果 顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高,原则上商店必须按较低价格售出商品。 4、收银七步曲:收银时要符合七个要求,包括 说 “您好、谢谢”等。5、设立迎宾员:此沃尔玛所独创。在沃 尔玛,每时每刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意。6、设立委屈奖:面对顾客, 员工要打不还手骂不 还口,否 则可能立刻被辞退或者受到处分。为此,公司特设立了“委屈奖” ,奖励那些承受委屈的 员工。7、顾客也有姓名:沃尔玛倡导对顾客直呼其
47、名。8、顾客总是对的:顾客就是 No.1,顾客就是老板。沃尔玛在商店内力图营造顾客的主人感“这 是我们的商店” ,确保顾客的所有需要都能得到满足。沃尔玛还为顾客提供了除购物外的其他服务:、免费停车。、免费咨询。、商务中心。、送货服务。二、天天平价、 天天平价、 让利顾客。沃尔玛特别重视价格竞争,长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔玛提出:“ 销售的商品总是最低的价格”。为实现这一承诺,沃 尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金,把利润让给顾客。这是沃尔玛与凯马特等竞争对手所不同的,竞争对手通常制作一周特价宣传页来吸引顾客,大部分顾客也来商店寻找特价商品。 这种特
48、价的促销往往带来问题:顾客怀疑商店内其它商品的价格不真实;特价商品在店堂内难以发现,或已经售完。实际上,要保证所有商品的价格都比竞争对手低是不可能的,但沃尔玛始终在寻找一较低的商品价格来满足顾客的需求,并通过各种可行的方式降低商品的价格,提供最合理的价格。、争取低廉进价。在进货 中,沃尔玛避开一切中间环节,直接从工厂进货,其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。早在年代,沃尔玛就采取了一项政策,要求从交易中排除制造商的销售代理,直接向制造商订货,同 时将采购价降低,大约相当于销售代理的佣金数额。更重要的是,沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润,而是重视与供应商建立友好融
49、洽的协作关系,保护供应商的利益。沃 尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均 45 天付款,而沃尔玛仅为平均 29天付款,大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性,从而保证了沃尔玛商品的最优进价。3、控制营销成本。为降低产品价格,沃 尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支只相当于西尔斯(美国第二大连锁店)的 1/3,每平方英尺销售额比凯马特(美国第三大连锁店)高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的 1.5,商品损耗率仅为 1.1%,而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达 5%和 2%。营销成本的降低拓宽了沃尔玛的利润空间。沃尔玛的经营宗旨是用贩卖便宜来吸引顾客,高效的管理带来低廉的管理成本。2001 年第三季度, 凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是 22.7%,而沃尔玛只有 17.3%。沃尔玛在 1981 年开始最早尝试使用 POS 扫描收款机,提高了公司的效率和顾客付款的速度,改进了公司的库存管理。三、全球采购与完善的物流管理系统1、全球采购为了保证顾客获得最低价格的产品,沃尔玛实施全球采购战略,通过完善的采购渠道,每天从世界各地采购价廉物美的商品。并通过便捷的物流体系及时地送到世界各地的沃尔玛商店。80 年代末,沃 尔玛开始利用电子交换系统与