1、1,控股管理模式组织结构和管理流程设计,2,内容 页码1 德隆集团组织结构设计依据3 1.1 项目目标4 1.2 项目工作计划和第一阶段工作小结6 1.3 德隆集团的核心能力9 1.4 德隆的管理模式定位23 1.5 组织结构设计的其他考虑因素272 总部的组织结构及职能设计 30 2.1 德隆集团治理结构33 2.2 战略控制部组织结构设计 47 2.3 人力资源部组织结构设计 51 2.4 财务部组织结构设计 55 2.5 投资管理部组织结构设计59 2.6 支持功能的结构设计633 关键岗位职责描述66,3,1 德隆集团组织结构设计依据,4,1.1 项目目标,5,项目总体目标和中期目标
2、项目总体目标在于为德隆集团总部构建一个实用可操作的组织运作方案，包 括组织结构与主要流程的设计，从而明确权责体系 接受德隆集团的委托，罗兰贝格公司与德隆组成项目合作小组，已经进行了 第一阶段的工作 对德隆集团的现状作出评估 总结德隆集团的现有核心能力和发展方向 德隆集团未来管理模式的初步分析 基于第一阶段的工作和项目总体安排，项目中期目标是明确德隆总部的组织 结 构、部门设置、部门职责、部门编制和初步流程,6,1.2 项目工作计划和第一阶段工作小结,7,项目在双方的沟通和互动过程中，逐步推进和深化,德隆未来的核心能力,德隆目前的核心能力,远景/使命/目标/战略计划,集团管理模式,集团下属企业分
3、析(8月底),集团组织结构设计,8,第一阶段研讨会达成的共识是德隆集团处于初创期尾声，需要提高产业经营能力及引入管理规范,现状总结, 德隆集团目前正处于初创期的尾声，即定 型前 的过渡期 迫切需要提高产业经营能力 需要引入适当的管理规范,集团总体优势, 集团的核心能力在于短期 资本运作和灵活决策 集团能力主要集中于创业 者和高层领导的个人能力 和阅历经验 德隆的俱乐部式的气氛有 益于吸引优秀人才,集团总部弱点, 战略规划、人事管理、监 控/投资管理职能薄弱 还未建成行之有效的管理 体系,下属企业弱点, 半数以上下属公司经营业 绩不佳 产业经营能力薄弱 有些投资项目进展不理想， 行业相关性不明显
4、,9,1.3 德隆集团的核心能力,10,核心能力是企业专有知识的累积，德隆已具备的核心能力是资本运作能力及灵活决策的能力,德隆的核心能力,资本运作能力,灵活决策能力, 分析资本收益的能力 谈判能力 发现独特价值的能力 资金调动能力, 领导权威 说服能力 反应能力,符合核心能力的基本标准,很高的客户价值,恰当的组织保障,难以模访,有较强的延伸性,独特少见,11,核心能力是支撑企业长期发展的关键能力,举例,卡西欧案例,德隆集团,对比,12,决定德隆集团未来核心能力的要素主要有四个方面,远景,使命,目标,战略计划,德隆未来核心能力,13,相关术语的定义,支持,公司哲学和价值观,愿景,使命,目标,战略
5、(过程的计划),对象,目的,内容,应用层面,类型,所有有关联的群体,内部成员，但出于公共关系的原因也沟通给公司外部人员,与业绩流程相关联的利益团体,发现公司整体的价值和原则,公司对于所处环境和本身意图的基本态度,公司,可表述的，委婉的,公司行动的指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情,公司未来发展的描述,公司,可表述的，委婉的，但有约束力,集中于经营秩序(权力的集中),经营秩序(定性),业务单位,可表述的，与行动密切相关,因目标不同对象也不同,提供方向、衡量标准,描述未来奋斗的状况(定性/定量),公司、业务单位、产品、功能、部门、员工,非常具体，主要重点定量化，与成功的评判标准相关,主要是内
6、部成员(管理层、员工),定义通向目标的途径,行动的参数和指示,行动的参数和指示,完全格式化，操作性，与行为相关,14,德隆集团总裁的愿景,“德隆在今后十年内成长为一个年经营额达到300500亿美元的GE式大企业”“德隆将为股东提供高值回报”,15,根据德隆集团的表述，将来的发展远景为产业运作导向,发展方向1资本运作导向,发展方向2产业运作导向,发展方向3 两合导向,定义,经营方式的 侧重点,以产业经营为工具，通过资产重新组合，资产包装上市或是买卖企业等方式从资本运作中获利,产业经营,资本运作,通过资本运作的方式进入和整合某一行业，并提高产业集中度，最后通过产业重组来实现行业领导地位，获取高额行
7、业经营回报,产业经营,产业经营,资本运作,资本运作,资本运作导向模式和产业运作模式的结合. 一方面以资本运作进入产业并强化其地位,获取行业回报;同时依据对市场机会的把握以及对经营状况的了解，通过既定企业或产业的权益交易,获取资本运作收益,16,从价值巡猎向价值创造发展，产业经营将成为德隆集团实现使命的关键,2 价值创造(value creating),1 价值巡猎(value hunting),快速资本积累,运用资金优势大力进行收购兼并,通过金融乘数效应放大收益,通过市场、技术管理创新，提高附加值,产业运作收益,产业运作收益,扩大产业规模,获取行业超额利润,强化竞争优势,巩固行业（垄断）地位,
8、产业经营要求,高低,17,金融和非金融产业收益将占据德隆集团业务组合的主要份额,产业收益,其他,资产交易25%,非金融产业收益25%,金融产业收益55%,描述,对应业务,业务单位,期望的收益结构(%),非金融产业收益,金融产业收益,资产交易,其他,产业长期投资的回报，主要是分红、派息,运用资本金在金融市场上获取的收益,股权或资产变现获得的增值,不包括在上述主要业务范围内的业务,农产品 电动工具和金属材料汽车配件(目前情况),证券经纪证券自营基金管理/代客理财投资信托等业务,目前和将来投资企业的股权或其它资产的交易,如金融咨询服务等,新疆屯河沈阳合金湘火炬,金信信托,集团总部(投资管理部),集团
9、总部或相应投资/业务单位,18,德隆集团(或德隆总裁)战略思路初现轮廓，但还有待细化成具体的计划, 中国第一/世界第一 市场份额 现金回报,产业的选择及投资, 行业的市场价值超过200亿元，并具有潜 在 增长性 产业具有永恒性、全球化、分散、成熟 对产业从经验上能有一定的理解,是否有前景,小规模，试验期,能否对产业/市场作出判断,退出,否,是,大规模投资,理念上整合好 产业,最好的战略合伙人及产业经理,极强的持续资本运作能力,不能,能,19,经过分析，决定德隆未来核心能力的要素主要需要符合以下特点, 德隆将为股东提供高值回报 德隆集团经过了几年的资本运作，已经完成资本积累 德隆集团正在进行发展
10、方向和业务重点的调整和转移 原有的金融/资本运作大部分划归金信信托， 作为单独的一个行业；其余部分的将放在 集团总部 运用资本实力，进行投资并购，进入目标行业和企业；行业和企业的发展成为重点 集团总部准备通过战略规划、金融财务、人力资源等手段，对选择行业/企业进行管理和培育 希望所有的集团活动置于一个清晰的组织框架内，保证有组织、有系统地高效运作 罗兰贝格项目的出发点是为做大做好产业经营服务,20,因此，未来德隆集团需要的核心能力集中于以下方面,人力资源,价值创造能力,企业经营能力,收购兼并能力,并购后整合能力,公司价值管理能力, 具有满足顾客需求 的产品和服务组合 产品和服务组合具 有高附加
11、值 - 创新 - 高效 产品和服务组合的 持续供给, 企业拥有良好的 财务收益 企业通过产品/服 务组合产生的现 金 流充足稳定 企业占有较大的 市场份额, 发现具有价值、 符合集团战略的 目标企业 谈判能力 灵活决策, 协同效应的发现 多元系统的合一 文化、理念达到 一致, 设计资本结构 控制融资成本 预期收益净现值 判断 公司价值组合最 大化 变现能力,资本,战略规划,21,大部分未来的核心能力需要进行嫁接和培育,目前核心能力,目前核心能力延伸,资本运作能力帮助发展收购兼并能力，结合现有灵活决策能力整合新嫁接的能力,资本运作能力： 包括发现独特 价值的能力，资金调动能 力，谈判能力灵活决策
12、能力： 领导权威、 说服能力、反应能力,未来核心能力, 价值创造能力 企业经营能力 收购兼并能力 并购后整合能力 公司价值管理能力, 资本运作能力 灵活决策能力,需培养能力,22,持续提升自己的核心能力是德隆走向未来成功的关键,业绩,时间,集团/企业创新：产品，管理等,建立新的能力：价值创造能力、企业经营能力、收购兼业能力、并购后整合能力、公司价值管理能力,原有能力：资本运作能力、灵活决策能力,德隆需要不懈的努力,23,1.4 德隆的管理模式定位,24,未来核心能力是通过以下集团功能培育的,价值创造能力,企业经营能力,收购兼并能力,集团功能,并购后整合能力,公司价值管理能力,战略和规划企业经营
13、和运作监控投资管理(兼并和收购)兼并之后的整合财务/收益/资产管理产品和市场的研究/开发,25,根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式,管理模式,功能和人员配置,总部功能,核心功能,重要功能,财务管理,财务管理,操作管理, 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并, 财务/资产 集团规划/SBU 战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理, 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理,+ 总部组织机构的管理,+ 总部组织机构的管理,+ 总部组
14、织机构的管理,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,26,通过多次研讨双方认为德隆集团总部的管理模式应以战略为导向,财务导向(财务控股),战略导向,操作导向,类型,目标, 不区分业务领域的 收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量, 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍, 所有企业战略和操 作效果最大化 操作控制、功能和 业务领域优化 市场份额增长,服务,中央部门,27,1.5 组织结构设计的其他考虑因素,28,德隆集团目前设想的组织结构,股东大会,董事会、监事会,总 裁,德隆总部,二级公司,人力资源部,行政部,投资管理部,经营管理部,法律部,财务部,行业研究所,经济研究所,金新
15、信托,屯河集团,三维公司,吉尔吉斯德隆,旅游业,沈阳合金股份,湘火炬,娱乐事业部,加拿大德隆,美国德隆,云南德隆森林,金隆租赁,北方证券,屯河机电,屯河纸业,屯河食品,屯河工贸,屯河股份,昆仑毛纺,石化二炼油,三维矿业股份,新疆青旅,中国民旅,星特浩,星宝,永磁,中强,太湖,活塞销,申湘,新疆轴承,JJ,喜洋洋,疯狂英语,太空梭,航空母舰,蒙特利尔蛭石工厂,加州番茄公司,Undercar Corp.,Charlie Brown,OM. Co,农产品业务,水泥业务,阿希金矿,库尔勒蛭石公司,29,迅速的扩张致使集团总部的机构建设和职能建设相对滞后，德隆集团的组织结构必须合理处理以下关系,目前组织
16、机构在以下方面存在着问题,业务组合：总部主要以投资银行设置与发展产业业务不对应,地域分布：总部与公司所在地，国内与国外没有显示战略协同的侧重,投资性质：控股型投资、战略型投资与财务型投资等各类企业相提并重,功能协调：董事会与经营班子，功能部门与地方企业及不同部门和不同企业之间存在冲突,德隆集团如何处理这这些些关关系系,30,除了参照德隆集团的核心能力，采用的管理模式之外，组织结构设计也必须考虑以下因素, 公司能力主要集中于个人，部分业务运作的透明 度不高 股东参与公司的经营和管理，是否会影响职能部 门的作用发挥 业务相关性低，多元化程度还将扩大，如何进行 有效的分类管理、评估和考核 总部下属企
17、业预计达100多家 提高组织效率,管理幅度/界面,公司治理结构,业务/企业分类,31,2 总部的组织结构及职能设计,32,按照推荐的战略控股模式，罗兰贝格设计如下的组织结构1）,治理结构,支持功能,职能部门,董事会,执行委员会(总裁/副 总裁),审计委员会,任命委员会,战略/投资委员会,薪酬管理委员会,审计专员2) 2人,法律专员 2人,公关专员 1人,行政/文秘/信息 4人,战略控制部(总经理1人共10人),人力资源部(总经理1人共5人),财务部(总经理1人共8人),投资管理部(总经理1人共18人), 战略行业研究2人 战略规划3人 协调监控4人, 核心团队管理2人 人事行政和政策2人 培训
18、发展1人, 会计3人 分析监管2人 融资/资产2人, 项目研究 投资/撤资管理 资产管理 专家管理,1) 二级企业(战略经营单位和试验性项目)未包括在内2) 唐总兼任董事会主席时的设置,33,2.1 德隆集团治理结构,34,德隆集团选择第一种法人治理结构,法人治理结构1,法人治理结构2,法人治理结构3,股东大会,控股层董事会,执委会,SBU董事会,SBU总经理,股东大会,控股层董事会/执行董事,SBU董事会,SBU总经理,股东大会,控股层董事会,执委会/总裁,SBU董事长兼总经理,集团为执委会制二级公司总经理制,集团为执行董事制二级公司总经理制,集团为执委会制二级公司董事长兼总经理制,德隆集团
19、,二级公司,35,这种结构仍需处理好以下三种协调关系,法人治理结构1,股东大会,控股层董事会,执委会,SBU董事会,SBU总经理,二级公司董事会与总经理的关系,集团董事会与执委会的关系,集团与二级公司之间的关系,36,目前德隆集团的董事会更多地在履行集团执委会的作用,存在的问题,目前状况, 目前的集团董事会成员基本上都是 集团执委会成员，造成集团董事会 和执委会职能重叠，决策和执行合 二为一 集团对业务的重视程度高，而各种 管理职能却没有分工的副总裁负责 集团董事会成员不但担任下属二级 公司的董事长，还履行总经理职务， 不利于引进职业经理，同时也导致 董事长无法去考虑企业战略层面的 问题,新疆
20、德隆,沈阳合金,娱乐业,集团财务,金信信托,金信信托,湘火炬,吉尔吉斯德隆,唐万里,孔清华,唐万军,张万军,唐万新,唐万川,黄平,张业光,王宏,37,集团董事会和执行委员会(以下简称“执委会”)需要进行职能分工，并与战略经营单位的治理结构相衔接, 集团董事会和执委会的功能独立分开，降低人员和机构的重叠程度，并 为引进职业经理提供空间 集团董事会成员可以担任执委会成员(执行董事)，分管一部分集团总部的 管理职能，或担任集团下属战略经营单位的董事长 执行董事不超过董事会总人数的二分之一，使董事会能够行使应有的职能 战略经营单位的董事长专注于领导战略经营单位层面的董事会，不履行经 营管理职责 战略经
21、营单位引入职业经理制，实行企业的专业化经营管理,38,集团董事会的功能在于决策，而集团执委会的功能则在于实施和执行董事会决议,集团董事会的职责权限,集团执委会的职责权限, 向集团股东大会汇报 审议批准集团发展的战略规划、年 度经营计划和进行重大经营决策 审议批准集团内部管理机构和基本 管理制度(战略、预算、薪酬等) 重要人员任免，委任战略经营单位 的董事长，并且表决通过有关的薪 酬奖励政策 制定集团财务预算方案，利润分配 方案和亏损弥补方案 集团注册资本的变更和分立、合并、 解散方案 下属战略经营单位的股权变动方案 审计监督集团公司的运行状况, 集团的最高经营管理机构 向集团董事会汇报 拟订集
22、团发展的战略规划，年度经 营计划 组织实施集团年度经营计划和投资 方案 拟订集团内部管理机构和基本管理 制度 提名集团执委会成员和聘任总部职 能部门负责人 领导集团总部监督各战略经营单位 的经营业绩 集团核心团队的发展计划,39,在集团机构建设的过渡期内，各战略经营单位的董事会职能和职业经理机制尚未完善，集团执委会尚需履行以下职能：, 审批各战略经营单位的战略，使其符合集团的发展战略 任免各战略经营单位的总经理和副总经理的人选 制定对战略经营单位总经理、副总经理的经营业绩考核制度和薪酬奖励政策 审批各战略经营单位的重大投资计划 对各战略经营单位进行经营和财务的审计监督,40,德隆集团战略经营单
23、位的目标法人治理结构,战略经营单位董事会,总经理,下属业务单元/职能部室, 董事长一般由集团副总裁担任 董事长不参与战略经营单位日常管理, 总经理由职业经理担任 总经理负责企业的日常经营管理 总经理直接向战略经营单位的董事会汇报, 下属业务单元/职能部室直接向总经理负责,41,战略经营单位董事会的功能主要在于对战略经营单位发展的规范化决策，日常管理和经营计划的执行由职业经理负责,战略经营单位董事会的职责权限,战略经营单位总经理的职责权限, 审议批准战略经营单位的发展规划 及其目标达成 决定战略经营单位的管理机构和基 本管理制度 对总经理等重要人员的任免，以及 业绩考核和薪酬奖励政策的制定 制定
24、战略经营单位财务预决算方案， 利润分配方案和亏损弥补方案 拟订战略经营单位资本、股权变动 分立、合并、解散方案 审议通过战略经营单位职业经理的 引进和核心团队的发展计划 审计监督战略经营单位的运行状况, 与集团总部共同拟订本战略经营单 位的发展规划 负责战略经营单位的财务、经营业 绩和日常管理 向战略经营单位董 事会汇报 组织实施战略经营单位的年度经营 计划和投资方案，对其业务发展进 行专业化管理 拟订战略经营单位内部管理机构和 基本管理制度 提名副总经理等经营班子成员，聘 任职能部门负责人,42,德隆集团治理结构的组成及分工(部分建议供参考，德隆集团自己完善),董事会,主席：执行董事：,一般
25、董事：,独立董事：,任命委员会,薪酬委员会,战略/投资委员会,审计委员会,主任：成员：,主任：成员：,主任：成员：,主任：成员：,执行委员会,总裁,助理1人秘书1人,秘书1人,副总裁,秘书1人,副总裁,秘书1人,副总裁, 战略管理部 人力资源部 法律 审计 信托, 财务部 公关 行政(行政/信息管理) 新疆屯河, 投资管理部, -, - 沈阳合金 湘火柜,43,任命委员会是集团负责对集团重要岗位候选人的评估,任命委员会*,组成,职责, 集团董事会执行董事12名 集团董事会其他非执行董事 1名 德隆集团股东代表(非董事会 成 员)至少1名 委员会可设立1-2名独立人士， 其中1名应是来自专业高级
26、人 才顾问公司的资深专家 委员会人数为5-7人, 讨论、推荐集团董事会独立 董事人选 讨论、推荐集团董事会成员 出任集团执委会成员的人选 讨论、推荐集团董事会成员 出任战略经营单位董事长的 人选 讨论、推荐集团执委会其他 成员的人选任免 其他的重大人事任免的推荐,提交集团董事会表决通过,* - 委员会主席由委员会成员选举- 委员会成员任期为三年一届，连任不超过2届,44,薪酬管理委员会负责决定集团董事会成员和执委会成员的报酬以及集团的薪酬政策,薪酬管理委员会*,组成,职责, 集团董事会董事2名 德隆集团股东代表至少1名(非董 事会成员) 集团总裁(讨论总裁本人的薪酬奖 励方案时除外) 至少一名
27、独立的薪酬顾问参加 集团总部人力资源部向委员会提 供必要建议 委员会总人数为67人, 审议、讨论集团董事会成员的薪 酬奖励政策 审议、讨论集团董事会执行董事 的薪酬奖励政策 审议、讨论集团集团执委会成员 的薪酬奖励政策 审议、讨论其他集团重要人员的 薪酬奖励政策 审议、讨论战略经营单位董事长 的薪酬奖励政策,提交集团董事会表决通过,* - 委员会主席由委员会成员选举- 委员会成员任期为三年一届，连任不超过2届,45,战略/投资委员会负责对集团的战略和重大投资活动进行决策把关,战略/投资委员会*,组成,职责, 集团董事会执行董事2名 集团股东12名 集团总部的投资管理部经 理1名 集团内行业专家
28、1-2名 集团外资深行业专家及高 级咨询顾问2名 委员会总人数为8-9人, 审议集团35年战略规划和年 度经营计划 审议集团的财务预算和调整 审议集团重大的投资计划 审议批准集团下属各战略经营 单位审批权限以外的重大投资 计划 负责对整个集团的的年度投资 评估,提交集团董事会表决批准,* - 委员会主席由委员会成员选举- 委员会成员任期为三年一届，连任不超过2届,46,审计委员会负责集团内部控制系统的核查评估，以及对来自集团内、外部的审计报告的评价审议,审计委员会*,组成,职责, 集团董事会主席 集团董事会非执行董事2名 德隆集团股东代表2名 委员会总人数为5人, 审议和评价集团经营监控系统
29、的运作有效性 审议集团总部、审计部门的日 常审计报告和专项审计报告 审议外部会计师事务所对集团 作出的审计报告,提交集团董事会表决通过,* - 委员会主席由委员会成员选举- 委员会成员任期为三年一届，连任不超过2届,47,2.2 战略控制部组织结构设计,48,战略控制部所起到的首要作用是明确和保持公司未来的发展方向,使命,职责,设计思路, 明确并保证德隆未来的发展方向 保证德隆各战略经营单位的发展 战略与集团保持一致 保证德隆集团对各战略经营单位 的有效监控和协调, 制定集团整体发展战略与年度规 划 审核各SBU的发展战略及年度规 划 分析公司整体经营情况及业务组 合 设立集团信息中心和评价体
30、系来 对各战略经营单位进行监控和评 估 协调各战略经营单位的业务合作 对各战略经营单位提供管理支持 负责组织对行业或具体项目进行 研究 参与相关部门重大业务事项的论 证、审核及制定, 战略规划的合理性以及实施的可 行性是建立在对各SBU有效控制 的基础上，两者内在联系较为紧 密 将战略规划和协调监控职能合并 到一个部门既有利于这两个职能 能有效地协同发展，同时又有利 于机构精简 但战略规划立足企业未来，时间 跨度较长，而企业协调监控立足 于企业日常经营，时间跨度较短。 两者的区别导致了各自不同的操 作流程、操作思路和工作方法， 故此应该在战略控制部内分设两 个职能单元来有针对性地实施并 发挥各
31、职能的效果 此外，行业研究对集团整体战略 的制定以及日常经营活动的开展 也是非常重要，因此行业研究职 能也应该在战略控制中予以体现,49,战略控制部组织结构和职能、岗位设置,战略控制部(总经理1人),行业研究(2人),战略规划(3人),协调控制(4人), 对宏观经济、政策进行研究 战略行业(战略经营单位所处 行 业)，发展趋势判断分析 市场重大变化状况的分析 主要竞争对手的分析 与行业协会、主管部门的联 系, 制定集团中长期发展目标和发 展战略 制定集团年度规划及实施措施 对集团战略实施效果进行监控， 对发展偏差进行分析并提出改 进措施 集团整体经营状况及业务组合 的分析与评价 提出SBU发展
32、方向及发展目标， 审核SBU战略可行性并提出战 略调整方案建议 审核SBU年度规划，并提出修 改意见 对集团或SBU的重大收购兼并 意向进行分析和论证, 对集团SBU进行信息搜集、 汇总、建立集团信息中心 建立SBU评价体系，定期对 各SBU进行评估与分析， 对SBU的经营偏差提出改进 目标与改进途径 为SBU提供管理建议 各SBU之间的协调与合作,共10 人,50,战略控制部的职能范围及横向关系示意图,集团总体发展 制定集团中长期发展战略 制定年度规划与实施 审核各SBU发展战略及年度 规划 监控战略规划的实施 分析集团整体经营状况 收购兼并的评估,对SBU的监控和协调 建立集团信息系统 建
33、立SBU评价体系 评估各SBU的经营活动 管理支持 协调各SBU业务合作,战略控制部,战略规划,行业研究,协调监控,其它相关职能部门,二级企业,方案执行,决策,参与决策,牵头组织,参与分析与/论证,51,2.3 人力资源部组织结构设计,52, 制定集团人力资源的战略 目标和发展规划 制定和执行集团总部的人 事管理政策 负责高级管理人才的引进， 组建集团核心团队 负责集团总部的职能岗位 招聘 协助建立核心团队的业绩 考核和激励机制 人力资源培训和发展 员工职业生涯发展的规划 指导 集团总部的人事行政事务 管理 对集团下属各战略经营单 位提供人力资源管理的咨 询指导,人力资源部的根本任务就是要为集
34、团建立、培养和发展一支高素质的经营和管理队伍,使命,职责,设计思路, 为集团提供高素质的人力 资源，以满足集团业务发 展的需要 培养和开发集团的人力资 源，创造一个良好的俱乐 部式的企业氛围，激励员 工和公司共同发展, 部门内的分组兼从功能和 服务对象两要素综合考虑 为达到“建立培养和发展高 素质的经营管理队伍”这一 目标，设立了“核心团队管 理组”，专注于对高级管理 人才的引进和管理 集团部的人事行政管理事 务，由人事行政和政策组 单独负责，这个部门专门 为集团总部各职能部门提 供服务 除了人才引进之外，如何 为员工提供技能培训和职 业生涯发展机会将在今后 德隆集团的业务上占据重 要地位，有
35、必要设立“培训 和发展组”,53,人力资源部的组织机构和职能、岗位设置,人力资源部(总经理1人),核心团队管理总经理兼主管，其余1人,人事行政和政策2人,培训发展组,总共5人, 集团人力资源发展规划制 定 高级管理人才招聘 高级管理人才库的建立 核心团队的业绩考核管理 核心团队的报酬激励管理 核心团队成员的发展潜力 评估, 集团总部人事管理政策的 制定 集团总部职能岗位的招聘 集团总部职能人员的业绩 考核管理 集团总部薪酬福利管理 薪酬行情调研 人事行政事务管理(档案管 理，劳动合同和人员调动 等), 集团的人才培训计划的制定 培训活动的组织 培训调研 职业发展规划和指导,54,人力资源部的重
36、要职责及横向关系示意图,人事行政和政策,培训发展,其它相关 职能部门,二级企业,集团总部人事管理政策的制定,高级管理人才的引进,集团人才库的建立,核心团队的业绩考核评价,核心团队的激励机制,核心团队的培训发展,集团总部薪酬福利体系的建立,集团总部人员的考核和奖惩制度的建立,集团总部人员的培训发展,集团内部人力资源管理咨询,决策 参与决策 牵头组织 方 案执行 参与分析与论证,55,2.4 财务部组织结构设计,56,财务部首要作用是降低集团公司财务风险，协助公司实施战略和投资活动,使命,职责,设计思路, 及时准确地反映集团公司 的经营状况 降低企业财务风险 对公司其它部门的评估, 保证集团财务信
37、息的完整 和准确 将公司的战略目标落实为 具体的财务指标，并分解 到各经营单元 根据集团公司的战略要求， 设计出相应的财务监控系 统，并实施到各个经营单 元 通过监控系统及时全面了 解集团公司经营状况，并 作出分析 通过对融资、股权交易、 重大投资项目以及其它部 门的评估、决策活动的监 控，降低公司的财务风险, 按照财务信息的提供，财 务监管与融资和投资管理 来划分各职能部门,57,财务部的组织结构和职能、岗位设置,会计3人,分析监管2人,融资与资产管理2人,各投资项目财务主管,各SBU财务总监,财务部(总经理1人),总共8人不包括各SBU的财务总监及投资管理部各项目财务主管, 德隆集团总部财
38、务管 理及会计核算工作 德隆集团财务数据的 收集、保存及汇总 指导各二级上市公司 财务报告的编制及解 释 税务处理, 制定集团公司范围内 有关的财务制度并指 导实施 集团公司的全面预算 工作及预算的调整 财务信息系统的设计 与实施 偏差报告的汇集与分 析 专项问题调研与提出 分析报告, 集团资金流动的监控 与协调 筹资方案的设计与实 施 涉及公司资产变动及 担保、抵押等事务的 监控及实施参与 参与投资项目的财务 风险评估 金融机构的沟通,58,财务部的主要职能范围及横向关系示意图,职能范围,董事会,总裁/分管副总,财务部,会计,分析监管,融资与资产,相关职能部门,二级企业,决策,参与决策,牵头
39、组织,方案执行,分析与论证,59,2.5 投资管理部组织结构设计,60,投资管理部是德隆开发新生意的主要部门，同时也对成熟产业提供支持, 开发，管理新的业务， 培育新的业务增长点 协助实施集团战略 保证项目的成功, 目标企业/战略伙伴的寻 找 项目研究和评估 方案设计 谈判 试验期项目监控和管理, 投资管理部负责投资全 过程，从立项到项目监 控管理 投资成功不仅需要资金， 更依赖成功的管理 项目/行业经验累积的载 体是人员,61,投资管理部组织机构、职能及人员编制,投资管理部(总经理1人，共18人),项目研究 9人,投/撤资管理 4人,资产管理 3人,专家管理 1人, 建立德隆项目筛选标 准
40、建立德隆项目研 究工 作程序 组织内/外部专家进行 项目研究 项目研究结果的审核 协助项目经理对被投 资企业进行管理, 目标企业/战略伙伴 的寻找与评估 参与项目研究 谈判 股权交易，关联交 易的安排设计 方案设计及财务评 估, 参与项目研究 项目跟踪评估 设立被投资企业 (经 营目标) 被投资企业增/撤资 建议 决定被投资企业是 否上升为战略 经营 单位, 吸纳有经验的企业/投 资管理人员建立专家库 根据项目研究进度需 要加入公司， 参与项 目研究 项目成功后，担 任项 目经理充实被投资企业 董事会或经营班子, 具体负责经营、管理、 监控相关的股权投资 企业,项目经理,专家库,62,投资管理部的职能范围及横向关系示意图,职能范围,董事会,总裁/分管副总,项目研究,投资管理部,投/撤管理,资产管理,专家管理,相关职能部门,试验期及被投资企业和项目,决策 参与决策 牵头组织 方案执行 参与分析与论证,项目研究建立德隆项目筛选标准与研究程序组织专家进行项目研究并审核,
