1、管理思想例：王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的 4 年中，每年的销售量都稳步递增。但是今年的情况发生了较大的变化，到 8 月份，累积销量比去年同期下降 17，生产量比所计划的少 15，缺勤率比去年高 20，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。问题讨论：假如王中分别去请教具有科学管理思想、行为管理思想的两位专家，你认为这两位专家将如何诊断这一管理问题？该企业的问题出在哪里？如何解决？管理道德例：1、20 世纪 90 年代，耐克(Nike) 的管理
2、人员为了提高公司盈利将运动鞋的生产分包给了发展中国家的生产商。不幸的是，好几个分包商的工作条件非常恶劣，耐克随后也就因为这些“血汗工厂”而饱受抨击。其中，较为典型的是 CBS 的新闻节目 48 小时的详细报道，讲述某家越南分包商手下的年轻女工一周工作 6 天，每小时的工资只有 20 美分，而且工作环境简陋，缺乏对有毒物质的防护。报道还指出越南的最低生活标准是 3 美元，除非加很长时间的班才可能挣到这样的收入。耐克没有违反法律，它的分包商们也没有，但这样的一些报道提出了关于“血汗工厂” 是否符合道德的问题。这样做可能是合法的，有助于公司提高自己的利润，但采用按照西方标准明显是在残酷剥削员工的分包
3、商是否符合道德呢？耐克的批评者们认为这种做法是不道德的，于是，耐克公司被卷入了抗议和消费者抵制的漩涡之中。为了修复声誉，重获顾客支持，耐克制定了一套行为准则，要求供应商遵照某些劳动标准。公司还雇佣了独立审计师，定期检查供应商，确保其遵守准则。耐克曾经是舆论抨击的焦点，但如今它已经成为有关伦理因素如何纳入管理决策的研究范例启示：追求利润最大化不应该仅仅受到法律的约束，还应该受到伦理责任的约束。有道德的企业拥有良好的声誉，而这些对企业的长期生存来说休戚相关。2、1982 年，著名的药物和医疗产品生产商强生公司（Johnson & Johnson）的管理者经历了一场前所未有的危机。当时芝加哥地区的一
4、些人由于服用了含有氰化物的 Tylenol 胶囊后相继死去。这条骇人听闻的消息迫使强生公司的高层管理者不得不作出下一步应该如何走的决定。鉴于在芝加哥以外出售的该胶囊受到氰化物污染的可能性不大的事实，美国联邦调查局建议他们不要采取任何行动。而另一方面，如果将市场上正在销售的该药全部撤回，会使公司蒙受巨大损失。但公司管理人员还是立即下令停止向美国本土市场继续销售该药，并将已出售的 Tylenol 胶囊统统收回，尽管公司蒙受了 1.5 亿美元损失，但却使公司赢得了顾客的信赖，几个月之内它又恢复了在止痛药市场上的主导地位，并由于其与日俱增的对社会负责的良好信誉而扩大了市场份额。道康宁公司而作为开发硅胶
5、乳房植入片先驱的美国另一家大型制药公司道康宁（Dow Corning）公司却在同样的事情上做出了不同的选择。1992 年，美国各地越来越多的医生诊断报告显示，那些接受硅胶乳房植入片的妇女，患有不同程度的易疲劳症、关节炎甚至癌症。尽管在 1976 年公司内部就有工程师对植入片的安全性提出过质疑并提交了研究成果备忘录，但公司管理者却一再声称，他们坚信目前所得到的证据并不能证明植入片中液体渗漏会引起上述症状。在法庭的要求下，公司最终不得不向公众公布了那份备忘录及上百页内部文件。上百名妇女向法庭提起诉讼，控告公司知情不报，蓄意出售有质量缺陷的产品。几个月后，公司执行主席宣布该公司不再制造硅胶乳房植入片
6、，并关闭了生产工厂。思考题：1.强生公司和道康宁公司的决策遵循了哪种道德准则？2.如果你是公司的经营者，你会选择什么样的决策？为什么管理决策案例分析：灰狗运输公司人人都认为灰狗运输公司(Greyhound Lines Inc.)遇到了麻烦。这家公司利润少得可怜，需求非常旺盛，但这家公司却没有钱安排空车和买车和雇佣司机来满足这些需求。在总站，员工拿乘车人找乐，对这些人爱理不理，对他们的行李更是随意乱扔。为了消减经营成本和提高顾客服务质量，灰狗公司的高层领导一起制定了一个公司重组计划。根据这项计划，要大幅度裁员，减少服务的线路和服务内容，而且从顾客订票到车次的安排全部实行计算机管理。但是中层管理人
7、员反对这项计划。很多中层经理认为，大幅度裁员将使本来就很差的顾客服务变得更加槽糕。负责计算机项目的经理敦促公司暂缓引进被称之为“旅途”的计算机订票系统，以解决高度复杂的软件中所存在的一些小问题。人力资源部门指出，总站员工的受教育程度太低，连高中毕业的都为数不多。因此，为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进行大规模的培训。总站经理警告说，灰狗运输公司的乘客中许多是低收入者，他们没有信用卡或者电话，这样他们就无法接受公司计算机订票系统的服务。面对这些分歧，公司高层还是开始应用新的系统，他们强调说，他们研究得到的数据表明， “旅途系统”将改善顾客服务质量，使顾客买票更加方便，而且顾客还可以为特
8、殊旅行预定位置。灾难降临了，订票电话剧增，但由于新的接线系统存在机械上的问题，很多电话根本打不进来。许多顾客还是像往常一样，到总站直接买票上车，计算机仿佛陷入了泥潭，击一下键需要 45 秒，而打印一张车票则需要 5 分钟。这个系统经常瘫痪，售票员不得不经常用手来写票。顾客排着长队等候，看不到自己的行李，而且经常被迫在总站过夜。人员减少，使得售票人员不得不穷于应付他们并不熟悉的计算机系统，对顾客不礼貌的事时有发生。乘坐公司车辆的顾客急剧减少，竞争对手更是乘机抢夺那些对灰狗不满意的顾客。问题讨论 1.灰狗管理者所面临的是程序性决策还是非程序性决策？2.在决策过程中，公司管理者运用的决策方式是哪一种
9、？3.利用管理决策过程的 6 个步骤来分析灰狗运输公司的案例。公司高层对这 6 个步骤给予足够的重视了吗？如果你是该公司的管理者，你现在将怎么做，为什么？计划案例讨论：乔森家具公司的发展目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自 70 年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975 年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到 1985 年，公司卧室家具方面的销售量比 1975 年增长了近两倍。乔森家具公司自创建之日起便规定，每年 12 月份召开一次公司中、高层
10、管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985 年 12 月 14 日， ，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：（1）卧室和会客室家具销售量增加 20；（2）餐桌和儿童家具销售量增长 100；（3）总生产费用降低 10；（4）减少补缺职工人数 3；（5）建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额 500 万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随
11、乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着冷谈的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本
12、公司的情况。他这样分析道：（1）第 1 项目标太容易了这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加 20；（2）第 2 项目标很不现实在这个领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现 100的增长；（3）第 4 项目标亦难以实现由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数 3呢？（4） 第 5 项目标倒有些意义，可改变公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到 500 万美元呢？经过这样的分析后，托马斯认为他有足
13、够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困惑不解。一段时期以来，发现董事长似乎对这家公司已失去了兴趣；他已 50 多岁，快要退休了；他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作；如果他退休之后，那该怎么办呢？托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。 “如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢？”思考题：1.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？
14、你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求？2.约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？3.假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？战略计划案例：阿迪达斯与耐克阿迪达斯，德国公司，为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在 1976 年蒙特利尔奥运会上，82%的获奖田径运动员穿其跑鞋。优势在于试验高质量、创新性和产品多样化。20 世纪 70 年代，健康运动兴起，到 1980 年有 2500-3000 万美国人加入了慢跑运动，还有 1000 万人为了休闲而穿跑鞋。但阿迪达斯为确保竞技用鞋而放弃开发此市场
15、。20 世纪 70 年代出现一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brooks)、新布兰斯(New Balance)和虎牌（Tiger） 。其中耐克(Nike)最富进取性和创造力，1972 年在俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。耐克在 1975 年设计出“夹心饼干鞋底”。1976 年销售额达 1400 万美元，而 1972 年为 200 万美元。20 世纪 90 年代末，销售额超过 35 亿美元，占有运动鞋市场份额的 26%。其成功源于研究和技术改进、风格和样式的多样化。20 世纪 90 年代初，阿迪达斯的市场份额下降为 4%。问题：为什么会出现这样的差异？如果你是阿迪达斯公
16、司的总经理，在 20 世纪 70 年代你将会如何决策？到 90年代你又将如何做？案例：吉列公司的 BCG 分析吉列公司最著名的金牛类业务是公司的剃须部门，该部门创造的利润占公司总利润的一半以上，并保持着一个稳定而巨大的市场份额。自 1990 年以来，感应刀架和超感应刀架已经占领了美国大约 27的市场份额，处于领先地位。在其他国家销售势头也很强劲。而欧乐B 部门是公司的另一个金牛类业务，该部门稳定持续的推出新产品，如推出一种由其专利纤维制成的、拥有行业领先优势的新丝棉管状的牙刷。公司还通过并购耐力公司(Duracell)成为碱性电池的市场领先者，产品占领了近 50的美国市场，成为吉列投资组合中新
17、的金牛类业务。吉列布劳恩分部(Braun)具有明星类业务的性质。尽管最近的销售有些停滞，吉列还是坚信布劳恩的增长率最终会超过剃须刀架与刀片。公司不断注入大量资金研发电动牙刷、家庭诊断仪和其他一些产品。化妆品是一个幼童类业务，而对于公司来说最大的幼童类业务是苦苦挣扎的书写用品部门，其产品包括派克笔、纸伴侣(Paper-Mate)和水手钢笔(waterman)。一些批评者认为这些产品属于瘦狗类业务，但是吉列仍然投入了大量的资金来开发新品，以避免重蹈几年前蟋蟀牌一次性打火机的覆辙。那是，由于比克(Bic)公司完全主宰了一次性打火机市场，吉列不得不承认蟋蟀牌打火机是一个瘦狗业务，最后只好痛苦地予以结算
18、。吉列正不断地向问题类业务中投入巨资，使公司的未来业务组合里拥有更多的明星业务和金牛业务。案例：杰拉尔德班瑟发动了一场“可乐之战”可口可乐(coca-cola)和百事可乐(pepsi)是享誉世界的著名品牌。在 1995 年，两个品牌的产品占据了美国市场 75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了
19、碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990 年可口可乐花了 1.9 亿美元；百事可乐花了 1.7 亿美元） ，已经实现了其产品的
20、差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。但是，在 20 世纪 90 年代，一位加拿大企业家杰拉尔德班瑟（Gerald Pencer）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司柯特公司（Cott）完成，产品作为一种“家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连锁
21、超市） 。这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高 15%的利润。为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够降低产品的售价） ，并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。例如，
22、1994 年 4 月，柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司发动了一次可乐营销活动。产品被冠名为“森斯佰瑞的经典可乐” ，价格比可口可乐低 30%。在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的 60%，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。在其家乡加拿大的安大略省（Ontario） ，柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的 31%。在上述成功的基础上，截至 1994 年中期，柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等 90 家零售连锁公司签订了供货协议。1.可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么？2.杰拉尔德班瑟采用什
23、么样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？组织结构与设计案例讨论：家庭事务假定你是十个孩子的父亲，继承了一家中型制药公司。与前年相比，去年的销售额下降了 18%。实际上，这家公司在过去三年中一直亏损。你希望在十年内换掉现在的经理而让你的孩子接手业务。作为一个慈爱的父亲，你同意送他们去上大学，让每人学习一项职能技术。他们实际上是隔年出生的五对双胞胎，第一对今年秋天上大学，其他的将在今后的四年陆续上学。每个孩子选择何种专业是一个重大决策。你希望孩子尽可能快地接管重要的职能，所以你让年长的孩子学习最重要的领域。你现在的任务是将孩子应当学的技能按重要性排序，并说明原因。10 个职能是：分销、制
24、造、市场研究、新产品开发、人力资源、促销、质量控制、销售、法律和政府事务、行政管理案例分析：动力工业公司的集权和分权动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。董事长约翰拉弗蒂认为公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于：公司的经营是在高度分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。现在，正在谈判同中央电子公司的合并问题。这个公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇宙工业。中央电子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该
25、公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎瓦斯克丝认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下：“我们希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，就不能成功地继续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经管。总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。虽
26、然每个子公司的利润将上交总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。 ”在作了这样的保证以后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。在 6 个月里，一切都很顺利，瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。到第 7 个月月初，总公司的会计员来访问瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。虽然会计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。和会计员的这场经历刚过去，动力工
27、业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝，并通知她，几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判。瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判多年了。然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计划（如年金和保险） ，同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。在这次访问时，公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资计划的规定，并做出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。下一个月，瓦斯克丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤。拉弗蒂答复说：“我将从
28、总公司财务部门派人访问你，并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是 15 个子公司中的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他 14 个公司的需要。 ”讨论题：作为瓦斯克丝（中央电子公司的总经理） ，你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权？为什么？人力资源股管理案例分析：谷歌的人力资源战略谷歌有一个其他企业不存在的难题。这个创造了世界上最著名的搜索引擎的加利福尼亚公司，在美国每天至少要雇佣 10 人才能保持快速扩张。这就是说，谷歌一周就需雇佣 70 余人，每年就超过 3650 人。而且，谷歌在印度和其他国家
29、的扩张也十分迅猛。谷歌的管理层在开发产品上具有相当的创造力，从无线互联网接入到在线零售，因此他们需要大量人员去实现这些想法。 “我们能否使雇佣人员的数量和质量都符合需要？答案是否定的。 ”公司创始人之一谢尔盖布林向数百名投资分析家承认道， “雇佣条件的限制已导致投资不足。 ”尽管雇佣条件的限制制约了公司业务的扩张，谷歌仍然以挑剔的眼光雇佣人员。谷歌的工程副总裁之一艾伦厄斯塔解释说，一个顶级工程师的作用是“普通工程师的 300 倍甚至更多” 。他认为宁愿失去一个班的工程学毕业生，也不要失去一个技术专家。谷歌的人才战略受到了很大的挑战，因为大多数技术型公司也在争夺那些为数不多的优秀人才。 “我们正
30、努力寻找人才，但整个硅谷中的其他公司也在做同样的事。 ”谷歌的人力主管如是说。2000 年的高科技公司的衰退也带来了破坏性的影响，随之而来的大量裁员，导致了数以千计的人员离开了该行业。现在的难题就是谷歌如何才能保持其对雇员的要求。讨论题：谷歌公司如何才能通过人力资源战略实现有效的扩张？领导案例分析：DGL 国际公司约翰特里尔（John Terrill）加入精密仪器制造商 DGL 国际公司后，公司管理层向他诉说了这家公司的窘迫状况。DGL 是精炼设备制造商，然而特里尔接手管理的其有着 20 名工程师的技术服务部门是工资最高，受教育程度最高，但同时也是效率最低的部门。公司总部对特里尔的指示是迅速扭
31、转形势。特里尔立即召开了工程师会议，他对他们的个人福利表示了极大的关注并直接地问：“到底有什么问题？为什么我们的生产力这么低？为什么我们部门的营业额这么差？”雇员们毫不犹豫地发出了一片抱怨， “我是作为工程师被雇佣的，而不是杂役。 ”“我们花了大量的时间为高层管理人员写报告，却根本没人读。 ”经过两小时的讨论，特里尔认为工程师应该脱离高层管理层而独立工作。他向工程师们保证：“我的工作就是不挡你们的路，而且我会让高层领导也不妨碍你们。 ”他要求每日做报告并马上发布命令将原件直接送交他而不是总部。有三周时间，技术报告堆满了他的办公桌。到月底，这些报告堆了 3 英尺厚。在那段时间，没有人要求看这些报
32、告。其他的经理在他办公室看到这些报告时，就问：“这都是些什么？”特里尔回答：”技术报告。 “根本没有人要求阅读这些报告。最后到月底时，财务部门的一位秘书询问该月的旅行和支出报告。特里尔回答说：”明天早上在主席办公室会面。“第二天早上当特里尔推着一小车报告走出部门时，工程师们都欢呼起来，他们知道摊牌的时候到了。特里尔走进主席办公室，将这一堆报告堆在办公桌上，主席和其他高级经理一脸茫然。特里尔宣布说：”这就是技术服务部门缺乏生产效率的原因。这些报告就是你们要求的。它们在我那里放了一个月的事实表明你们根本不读这些材料。我建议工程师的时间可以花在干更有效益的事情上，我每月发一份简洁的报告足以满足其他部
33、门的需要。“思考题：1.特里尔使用的是何种领导风格？你认为他的权力的主要来源是什么？2.根据你所了解的领导理论，特里尔是否应少参与？他是否应为工程师们规划更多的任务结构？请解释。3.在这种情况下你将采取何种领导方式？激励案例：某君自大学毕业后在某跨国公司工作，现有六个年头。跟他一批来的大学生，很多已被提拔到主管或更高的职位。他也表现不差，组织有意提拔他为主管。在一个场合，人力资源部经理向他透露了这个意图。没想到第二天，他就约见人力资源部经理，一见面就眼睛湿润，感到很委屈的样子，说自己怎么都不愿意做主管。询问之下，他说自己不想做主管的主要原因是家庭离不开他，妻子、孩子还有老人一有什么事情，他都应
34、抽出时间和精力悉心照料。如果自己当上了主管，便不能这样做了。思考题：这种激励方式问题出在哪里？案例分析：林肯电气公司的激励制度林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为 44 亿美元，有 2400 名职工。公司 90%的销售额来自生产弧焊设备和辅助材料。生产工人按件计酬，没有最低小时工资，工作两年后可分享年终奖金。在过去的 56 年里，平均奖金额是基本工资的 95.5%，相当一部分员工的年收入超过 10 万美元。近几年，经济好时，员工年均收入 44000 美元左右（制造业均值为 17000 美元） ，不景气的 1982 年为 27000 美元。自 1958 年开始实施职业保障政策，未辞退一人，但
35、公司要求员工同意：在经济萧条时减少工作时间、调换工作或做更低新酬的工作。公司极具成本和生产率意识，产品不合格不计数（除非修复合格） 。严格计件工资制和高度竞争性的绩效评估系统压力、焦灼，但利于生产率的提高。据估计，林肯公司的生产率是对手的两倍。自 30 年代大萧条以来，公司年年获利颇丰，未缺过分红。而且公司还是美国工业界工人流动率最低的公司之一。思考题：1.你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作积极性？2.为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？3.你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？沟通案例分析：阿维安卡 52 航班的悲剧首先，飞行员一直说他们的“燃料不足
36、”，交通管理员告诉调查者这是飞行员经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员“表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。 ”遗憾的是，52 航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。其次，52 航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在各种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管 52 航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使 52 航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程中需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可以变成赌注。思考题：1.阿维安卡 52 航班的悲剧是怎样酿成的？2.应该怎样克服相互之间沟通的心理障碍？
