1、网络整合区域合并湖北省鄂西片区：【时间】：2004 年 10 月【地点】：湖北省某地级市【案例类别】：市场管理篇【背景分析】：1、某地级市客户为我司 2004 年发展的专销商，经销区域下辖两市五县，在 2004年做专销商以前，该客户对外围市场几乎没有做过物流服务，市场基础和客情较弱。2、2004 年初，根据该市场的实际需要，我们为该客户量身打造了一套“营运模式”：总经销KA 店 B 店 C 店 外围3、2004 年 6 月，该客户外围分销（1 市 1 县）经过半年运作，未能达到合同目标量（70 万人口，月均量仅完成 3 万元） 、人员和车辆的配置要求，我总经销决定，收回分销区域，亲自去做物流，
2、使得物流队（1 台车）的覆盖范围增加到乡镇加 1 市 3 县，其它组织架构不变。4、自从该客户在未增加配置、增加物流区域的情况下，每天业务员迫于销量和营运范围（即服务频率）的压力，下乡铺市时，每到一个乡镇或县城关拼命抓大户，下完货后即刻赶往下一个乡镇，不能对市场进行精耕细作，适得其反，每天的营业额只有不到 3000 元，另外，自从该客户收回分销商的分销权后，分销商存心报复，在总经销下乡铺货时，不停对物流队进行威胁和扰乱，虽经片区多次协调，未能过成一致。每天较低的营业额，雷打不动的费用开支，极大地影响了该客户的信心。分两个系统业务人员业务员 1 业务员 2销售版块业务员 3 业务员 4专车一台专
3、车一台物流队（乡镇+两县）分销商 1（1 市 1 县）分销商 2（1 市）分销商 3（1 县）分销商 4（1 县）业务员 5专车一台车辆配置5、2004 年 110 月份，该客户各版块的销售数据如下：版块 月均销售额（万） 占比 人口占比城区（含 KA、B、C 店） 26 56.5% 18.5%外围 20 43.5% 81.5%6、从以上的分析不难看出，该市场的几个基本问题：a、城乡销售比例极不合理，客户销量主要来自于城区，外围市场未能较好的启动。b、客户在基础配置方面极不合理，一台车做了正常客户近五台车的生意（乡镇加1 市 3 县） ，客户投资回报率较低，每天营业额只有近 3000 元。【案
4、例内容】：基于上述情况，2004 年 10 月，我们决定：细分该客户网络，最大化用好现有资源，做专做强市场，将该客户的网络作了如下调整：1、将该客户视为“鸡肋”的原分销商的区域划出来，设置总经销（目前已找到意向客户） 。2、将分销商 3 的区域与邻近的我立白另一总经销的区域进行合并，发展另一总经销商为专营商（已达成意向） 。3、将物流队原来覆盖的某县与分销商 4 的区域合并，设分销商 1 名（已于 11 月份实质性操作） 。经过上述调整后，该客户的营运模式如下：KA 店分两个系统业务员 1 业务员 2B 店业务员 3C 店业务员 4外围物流队乡镇+一县分销商 1（二县）分销商 2（一市）销售板
5、块人员配置业务员 5总经销KA 店分两个系统业务员 1 业务员 2B 店业务员 3C 店业务员 4外围物流队乡镇+一县分销商 1（二县）分销商 2（一市）销售板块人员配置业务员 5总经销专车一台车辆配置【效果评估】：经过上述调整后，不难看出，我们的方向更明确，资源配置更为合理，通过 11 月份的补步实践，证明这个方向是正确的，如：原来由物流队覆盖的某县，月均销售仅0.9 万元，现设立分销商后，分销商 11 月份五天时间就拿了两次货，共 15000 元，分销商每天出去铺市、下乡，销售额均在 1500 元以上，从这一点极大地增强了总经销对 05年经营立白的信心。【可行性分析】：1、目前，我们在做网络整合时，更多的考虑的是：合并区域打造培养区域大客户，在这个过程中，我们一定要从市场的发展和客户的经营能力的角度出发，看这个客户有无这个能力做这个大市场，大区域市场强势大客户，否则，就是强扭的瓜不甜。2、在客户营运能力（操作市场的能力）不能达到的情况下，设置二级分销商，借助当地分销商的网络是快速启动市场的一个较好的途径。专车一台 专车一台专车一台
