绩效的含义.doc

1、一、结合案例，解释绩效的含义，说明人力资源开发、绩效改进、绩效技术、培训等概念之间的关系绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。人力资源开发，是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使

2、人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。 HRD：HRD 是 Human Resource Development 人力资源开发的缩写,是 20 世纪 80 年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动。人力资源开发包括以下四方面含义： 开发的对象是人的智力、才能，即人的聪明才智。 人力资源开发要借助于教育培训、激发鼓励、科学管理等手段来进行。 人力资源开发活动是无止境的。 人力资源开发是一项复杂的系统工程。人既时是开发的主体，又是被开发的客体。同时开发过程既受到主观因素的影响，又受到客观因素的影响。绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改

3、进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。绩效技术是一种系统程序或过程,以此来识别绩效改进的机会,设定绩效标准,确认绩效改进的策略,进行投入产出分析, 选择改进方案,保证对现存系统进行整合,评估绩效改进方案或策略的有效性,以及该方案的执行情况。 ”绩效技术是一套用来解决问题或抓住机遇的方法和程序,这些问题或机会都与人们的绩效相联

4、系。人类绩效技术可应用于个人、小的团队或大的组织。 ”Benefit 和 Tate 则认为“绩效技术是一种系统程序或过程,以此来识别绩效改进的机会,设定绩效标准,确认绩效改进的策略,进行投入产出分析 , 选择改进方案,保证对现存系统进行整合,评估绩效改进方案或策略的有效性 ,以及该方案的执行情况。 ” 培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。目前国内培训以技能传递为主，时间在侧重上岗前。 为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段

5、，达到预期的水平提高目标。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。基于绩效技术的绩效改进流程人类绩效技术最大的价值在于其实践性。随着绩效管理理论的发展和实践，绩效管理体系日趋完善，我们对绩效管理的各个环节的理解也越来越深刻。一些企业在绩效管理的实践中逐渐意识到了绩效改进的重要性，并认识到传统的员工培训和绩效改进的联系与区别，用绩效改进部门取代了传统的培训部门，完善了绩效管理的这一关键环节的职能。基于人类绩效技术的绩效改进过程可以分为以下几个步骤

6、：1. 绩效诊断与分析。绩效诊断与分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进的最基本的环节。在进行诊断与分析的过程中，首先要分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。其中，关键的绩效问题通过对比实际的组织绩效状态与期望的绩效状态之间的差距而得出来的；绩效不良的员工主要有以下几类：（1）无法做到合理品质（数量标准）的员工（2）影响其他员工的负面态度的员工（3）违反企业伦理或工作规则的员工（4）基本上不认同公司价值体系的员工。其次，就是要针对关键的绩效问题，考虑企业的现有资源和绩效责任主体（不良绩效员工） ，大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效改进方案的制定做好准备，需要注意的是，这里并不能确定具体

7、的绩效改进方案，因为要制定绩效改进方案，必须综合考虑各种因素。2. 组建绩效改进部门（如果企业已有绩效改进部门则此步骤可以省略） 。由于绩效改进是绩效管理的关键环节，因此，必须由专门的部门来负责此项工作，绩效改进部门与传统的培训部门有很大大区别，在绩效改进部门，对员工的培训只是他们的工作的一部分，他们还要负责构建企业的绩效与胜任模型、确定绩效差距、分析绩效差距的原因、评估为改进绩效而采取的培训和非培训措施的效果、针对今后的业务目标及需求积极确定绩效的意义。3. 选择合适的绩效改进方法在对企业的绩效问题进行了诊断和分析，大致确定了绩效改进的方向和重点后，就要来选择一个具体的其实可行的方法了，只有

8、选择了适合本企业的正确的方法，才能保证绩效改进的顺利实施。绩效改进的方法主要有四种： （1）波多里奇的卓越绩效标准。此绩效标准是在企业组织经营成果的顾客、产品或服务、财务、人力资源和组织的有效性这五个方面来建立绩效管理的框架，为企业的绩效改进从以上五个方面提供标准。（2）六西格玛管理。六西格玛管理强调全员参与，通过建立一个由倡导者、黑带主管、黑带、绿带主管、绿带和项目团队构成的组织框架，让大家都参与到绩效改进的过程中来。（3）ISO 管理体系。ISO 质量认证体系是一个产品（服务）符合性模式，企业通过建立这样一个完整的、标准化的过程控制体系，来对绩效进行管理，以实现绩效的不断改进。（4） “标

9、杆超越 ”（Benchmarking）法。 “标杆超越” 法是由美国的施乐公司首创的，它通过与同行业的先进企业进行对比，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同行业最佳的系统性过程。波多里奇的卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO 管理体系这三种企业绩效改进的系统工具，在西方国家已经取得了巨大成功，但在我国仍处于对于起步和摸索阶段，具体选择哪一种或哪几种绩效改进方法，取决于企业的实际需要和环境的实际要求。对于我国的大多数企业来说，采用“标杆超越” 的方法也许会取得意想不到的效果。4. 设计绩效改进的方案当明确了差距，选择了合理的工具后，就可以相应的确定出一些绩效改进的方

10、案了。常见的绩效改进方案可以分为以下几种类型同时，在进行方案的设计中，还要注意到一些其他因素，这些因素在一定程度上会影响绩效改进的效果，如：个人能力、性格、态度、动机、价值观以及周围的工作环境和压力等，这些都应引起我们的注意，将这些因素都考虑进去后再去设计绩效改进的方案就会更有效。5. 选择绩效改进方案实践证明，绩效问题往往有多重原因，针对不同的绩效问题、不同的员工的具体情况，要选择不同的绩效改进方案。这就意味着在绩效改进时，需要同时选择几种改进方案。事实上也是如此，几种方案结合在一起常常会有更好的效果。绩效改进中对绩效不良的员工的绩效的改进只是绩效改进中的一部分，重要的是通过对组织绩效的整体

11、改进实现组织的期望的绩效水平。不仅仅是要通过解决发现的问题、错误，还要通过对员工的培训实现其能力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。案例分析：有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为 5 亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到 55 亿元预定目标的 90，即 495 亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加 25的收

12、入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，该公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在 5 月 15 日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标质量和产量都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近

13、50，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加 25，公司无法达到预定销售目标的 90。问题：1、造成销售目标完不成的原因是什么？2、绩效体系有什么问题，如何改进？3、你能根据所学的知识拟定一份

14、季度考核卡吗？分析：（1）尽管公司的 CEO 和董事会对公司的战略一清二楚，但是 CEO 以下的中高层经理们对战略没有统一的认识，虽说是要讲顾全大局，但毕竟是绩效导向行为，生产副总裁完成了目标，可公司的目标没有完成。此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对 CEO 的战略也不甚了了，因此这样的绩效考核系统，只能无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。因此，考核体系设计有问题，考核内容不能形成相互支持的目标体系。表现在：1、准备阶段：如何衡量与评价绩效没有做出明确的界定横向关联部门的评价缺乏；实施阶段：过程信息收集与反馈；目标的确定与团队沟通；计划的合理性论证；绩效实施过程的

15、监控与反馈；考评阶段：考评的公正性、考评工具及方法的审核（事前、后） ；总结阶段：审视绩效管理的最终目的，方法、手段；应用阶段：绩效管理系统的完善。2、改进措施：建立完整的与战略目标相一致的纵横一体的目标体系；高层管理者的评价运用关键事件法及目标管理法；评价周期设定为季度考核，半年度评价；考核人增加横向评价与下级评价；绩效管理制度增加过程沟通与反馈。二、结合案例，某企业员工培训的规定，分析该规定里面的培训体系，机构职责，工作流程和实施步骤。 案例分析：收银员是企业的关键岗位，是直接为顾客服务、又直接收取、归集企业销售款的重要岗位，是对全店销售款的安全及收银设备的正常运转负责的重要岗位。对收银员

16、的选拔、使用、培训及考核原则是：收银员由企业推荐、人事部把关、财务部培训、店长考核、财务部检查。现将“收银员的上岗条件、岗位职责、培训内容和工作流程” 规定如下：收银员上岗条件1、具备良好的思想品质和职业道德，具有较强的工作责任心，热爱企业，能自觉维护东来顺品牌。2、自觉遵守本单位的各项规章制度和本岗位的纪律要求。3、在本单位工作满一年，各方面表现良好，无违纪记录。4、具备收银员的基本素质，反应灵敏，具备基本的动手操作能力，在收银员培训中成绩优异。5、具备良好的个人形象。收银员岗位职责1、熟悉本岗位的工作流程，做到规范运作；2、熟练掌握操作技能，确保结帐、收款的及时、准确、无误；3、做好开业前

17、的各项准备工作，确保收银工作的顺利进行；4、结账收款时，对所收现金要坚持唱收唱付，及时验钞，对支票要核实相关内容，减少企业风险。5、管好备用金，确保备用金的金额准确、存放安全。6、管好自己的上机密码，不得与他人共用，不得对外人泄露。7、管好用好发票，做到先结账，后开票，开票金额与所收现金及机打票金额必须相符；对退票、废票要及时更正。8、向财务交款前，需将现金、支票、信用卡分类汇总，与机打票核对相符，发现问题及时查找，避免损失。收银员培训内容1、东来顺集团企业规章制度；2、东来顺集团收银员岗位职责；3、东来顺集团收银员工作流程；4、 识别假币的各种方法；5、 现金管理制度、支票管理制度、发票管理

18、制度；6、 开据发票的规范要求及实际操作；7、 东来顺集团安全手册及灭火器的使用；8、 点菜宝系统基本原理，维护要点；9、 收银机、点钞机、税控机上机操作。收银员工作流程一、 开业前的准备工作：1、与财务人员一道，将前一天结业前的钱款、备用金、票据从存放的保险柜中取出，由会计人员复核。2、到本单位会计室领取当天的备用金，换好零钱，以满足结帐找零的需要。3、检查收银机是否正常，如有异常应马上调整；检查是否需要补充机打纸，若需要应及时到财务室领取。4、检查税控机是否正常，发现问题及时解决。5、搞好收银台的卫生，物品要码放整齐，以整洁的工作环境和饱满的工作热情迎接开业。二、进入工作状态：1、对同时就

19、餐未结帐的顾客按餐桌号挂机待结帐；2、顾客要求结帐时按相应桌号同时打印出“结帐单” 及“顾客消费单”，将“ 顾客消费单”通过服务员交给顾客，便于顾客核对。3、按结帐单合计金额与顾客结账，对收取的现金用验钞机验钞，对收取的支票要检查单位名称、印鉴、密码等是否填写齐全、是否正确。4 顾客要求开发票时，由收银员使用税控机按顾客要求输入付款单位全称或“个人”，按结帐单合计金额输入餐费金额，打出发票通过服务员交给顾客。对发生的退菜、换菜、折扣等必须经店长或店长授权人签字确认。三、向会计室交款：1、收银员向会计室交款前需要按现金、转账、信用卡等类别分类打印出汇总小票，将收到的现金、支票、信用卡小票分别打出

20、汇总金额，与汇总小票分别进行核对（注意清点现金时应扣除备用金） 。2、票、款核对相符后，收银员要分别填制“现金交款汇总表” 、 “转账交款汇总表”和“信用卡交款汇总表 ”，收银员在表上签字后将票、款交到会计室。3、收银员将票、款交到会计室，由会计分类进行核对，核对相符后由会计在“收款登记簿 ”上登记相关内容，经双方确认后由收银员和会计分别在交款人和收款人栏下签字。4、晚餐结业后，需将钱款、备用金、票据交存到财务指定的保险柜中，将保险柜锁好、乱码，以备第二天财务人员进行核对。本资料权属文秘资源网，放上鼠标按照提示查看文秘写作网更多资料收银员交接班时，交班人也要办理好以上交款手续，给接班的收银员只留下备用金，由接班的收银员到财务室兑换零钱。