1、零售合伙人机制经验分享听后感1、主要学习内容1. 企业加薪与人效、绩效、利润提升的矛盾2. 企业存在问题的诊断1 员工抱怨薪资低且积极性不高，企业薪酬制定是否有激励与增长性；2 如何让员工增加个人收入，稳定员工提高积极性及对企业忠诚度；3 企业是否为员工规划发展空间4 员工提出建议，发现问题，企业是否采纳或给予解决5 硬件设备是否为员工效率提升带来帮助6 经理级以上人员是否有亲和力？有无沟通隔阂7 实操技能的传播是否有效，是否持续完善8 年轻化员工发展潜力巨大，如何招好，用好年轻化员工3. “合伙人”运作模式介绍1 各个合伙人角色的定义2 合伙人薪酬问题3 合伙人评估机制2、好处有哪些？几个点
2、？合伙人机制好处有以下 5 点1. 解决企业与员工薪酬满意度矛盾2. 员工与企业目标一致：合伙经营、共同创业、分享收益、我的收入我做主3. 给年轻化的员工提供良好的发展空间，让企业吸引更多“资产型”员工4. 通过切合实际的业绩综合评估进行赛马， “人人是人才，赛马不相马” 。更公平、公开的赛马评估机制让企业管理简单化，企业风气纯粹化、简单化5. 通过合伙人联保机制解决用工量、人员冗余、老好人的问题。合伙人把自己当成“老板”去经营生意，分享经营利润，实现员工收入增长性，激励性；企业实现人效增长，利润增长；企业与员工之间互相依存，互惠共生的最佳状况3、对我们是否有帮助，我们怎么办？通过学习了解到的
3、合伙人经营理念，可以让我们打开新的思路，突破盲目加薪的被动性和局限性，并通过共同创业机制激发员工。个人总结以下几点可以立即着手进行的：1. 做一次同行业、周边区域目标招收人员有可能从事行业的全面薪酬调查，了解员工对薪酬不满的关键原因2. 通过调研，从激励性、增长性、劳动强度、目标员工需求与欠缺量几个方面，结合各门店各岗位特点，对现有工资架构进行评估3. 制订完善的晋升规划方案，明确员工如何成为骨干，如何成为合伙人小队长教练店长区域店长，为他们讲发展路线，讲成为合伙人加入合伙人团队的条件4. 对目前已经开展分红的几个类别，可以单独合算的类别，公开合伙人薪酬机制，分红、福利等。同时公开选拔条件，不
4、只局限在现有人员上的激励，目前反复调整的果蔬分红机制仍然反反复复在原班人马上进行，突破的可能性很小。公开选拔、公开奖励政策，让喜欢干的人进入喜欢的合伙人团队，不要害怕“强强组合”5. 为了避免大家都挑难度小的部门，可以从难度系数上做文章，难度系数越高的类别，分红比例越高。同时，赛马评估机制在单店每季度进行一次排名，最后一名团队解散，从最好团队抽取后晋升再组6. 通过岗位技能培训，培养更多的教练而不是主管，让更多能为员工解决实操问题的人成为团体中的教练，关键人才流失率必须进行控制，随时关注每名合伙小队长、教练、店长的收入、绩效、胜任度、满意度等问题。同时，公司要有一套自己的评估制度，如何培养、发
5、展骨干型员工，目标骨干选拔年龄层、学历、实操技能、岗位匹配度都要有明确的指标，通过反复的培训，内部公开招聘、选择合适的合伙人。让员工明白，可以在企业实现高收入的途径并不只是晋升为高管，有许多小的阿米巴合伙人等着挑战。只要满足合伙经营分红的条件合伙经营的小阿米巴有赢利，大家就可以分红，实现高收入。7. 不要局限于公司的岗位定编，每个店长、合伙人小队长都可以规划人员配置，只要不超过定编上限，随时可以进行计时员工到合伙人员工的角色转换。4/8/12 小时的工作时段和工资选择，可以根据门店客流进行调整，待遇入职时提前讲清楚，避免劳动纠纷 合伙人机制秉承“融合共享”的企业价值观，让更多的员工参与进来，让更多的有理想的年轻人改变对零售业的传统认识，让企业高薪支出不再是负债而是资产，这种经营模式是一种趋势，更是激励员工很好的一种方式和方向。
