1、合理化改善活动培训教程,xxx教材编辑委员会,目录,合理化改善活动的阐述 怎样发现改善的目标 合理化改善在Q D C 方面的体现 合理化改善活动的具体实施步骤 合理化改善活动管理规程与奖励制度的简介,合理化改善活动的阐述,什么是合理化？什么是改善、为什么要改善、怎样改善？合理化改善与QCC、提案改善的关系如何？,合理化改善活动的阐述,什么是合理化定义：将Q、D、C、S、M各种不合理、不均一、浪费的项目改善为合理的措施，其中以进行JIT的7大浪费进行改善，进而改善生产活动中的16大损失。,合理化改善活动的阐述,JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标： 1 废品量最低。JIT 要
2、求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。 2 库存量最低。JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。 3 准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。 4 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。 5 减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。 6 机器损坏低。 7 批量小 。,合理化改善活动的阐述,JIT：准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一
3、种生产管理方法。一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。,合理化改善活动的阐述,什么是改善 ？所谓改善就是要将现在不好的状态做意识性的修改以得到更好的状态，即将现有的人、料件、设备与方法改善至更佳的状态。具体来说，就是将现有的问题、不良点与多余、浪费、不合理等问题改善至较好的状态或目前所能想到的最好状态的活动，至于无意中就变好了，或在有异常时并未采取
4、任何措施但最后又恢复正常的，都不算改善活动。,合理化改善活动的阐述,什么是改善？它是针对4M（Man Machine Material Method）的实践，在参考了Output的目标后，将其输入改善活动中，再加强进行4M的改善，形成改善的循环，而控制改善活动的工具是方针管理。,合理化改善活动的阐述,为什么要改善 ？现今我们正处于严厉的市场竞争环境中，企业为了在这样的环境中求得生存，势必要更积极、更活泼的来推动改善活动，以营造一个充满生机活力的企业环境。,合理化改善活动的阐述,企业文化是当今企业管理的最新形式，是企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和，它为现代企业管理的发展提供了新理论
5、依据。企业文化建设强调以人为本。改善活动最终目的是提高人的素质，改善的宗旨是调动人的积极性，充分发挥人的无限潜能，创造尊重人，充满生气和活力的工作环境；有助于改善和提高企业体质。由此可见，改善活动与企业文化建设是密不可分的，都具有丰富内涵的人本特征，与现代经营的战略思想“人的管理”是不谋而合的。 一个企业的成功与否关键是企业职工创造性的发挥，一个良好的企业文化氛围对于发挥企业职工的创造性和积极性是非常重要的。企业文化代表了一种企业精神，是企业具有活力的能动源。企业职工的积极性和创造性，作为现代企业文化的内涵之一，其高低很大程度决定了企业是否具有活力，具有旺盛的生命力。通过改善活动成果的取得，从
6、而实现广大改善成员的自我价值，激发了广大职工的积极性和创造性，对推动企业文化起到积极作用。 企业形象是企业的生命，一个企业的良好形象，对外是一种无形的资产，对内则是凝聚力的重要源。广泛开展改善活动，发扬改善活动以诚信和谐，创新进取的精神，增强改善成员的凝聚力，树立良好的企业形象，就可以为企业文化建设打下坚实的基础。 企业文化注重培养职工的诚信和谐、团结协作、创新进取的精神，职工的质量意识、问题意识、改进意识和为用户服务意识是良好企业文化的体现。而改善活动的广泛、深入、有效都有赖于改善成员的质量意识、问题意识、改进意识和为用户服务意识。因此，建设良好的企业文化，把改善活动融合在企业文化中，作为企
7、业文化的重要组成部分，QC活动才会更有效、更广泛地开展。 据有关实验证明，有效地开展改善活动，是企业各级领导充分调动职工积极性、办好企业的表现之一，是企业职工参与经营管理的一种有效形式。因此，把企业文化建设与开展改善活动有机的结合起来，就会相得益彰了，从而增强企业活力，促进企业的发展。,合理化改善活动的阐述,怎样进行改善活动？日常的改善活动大致有两天的改善，即小改善和一周的改善之分，但无论哪种改善我们都必须遵循以下的步骤： 1.进行改善前的说明召集相关人员（科长、领班、班长），对其说明改善的主旨、步骤和做法。（首次要召集尽可能多的人）让他们充分了解改善的主旨。（进行质问，并追踪确认有疑问的地方
8、） 2.决定参加成员（事前决定Leader 小组Leader） 3.选定某个工序作为改善对象。首次展开改善时，要挑选有把握能收到极大成效的工序最好 4.决定主题 5.决定改善的活动计划 6.进行现状调查同时决定责任分担调查内容 调查作业速度分析步行路径分析作业要素 7.将现状调查结果进行汇整（调查作业速度、分析步行路径、分析作业要素等结果）,合理化改善活动的阐述,8.将问题点过滤出针对调查作业速度、分析步行路径、分析作业要素等各项问题的所在，尽可能的让大家提出（尽可能让多数人发言），将问题整理后，写在壁报或黑板上，让大家可以看到。 9.订出改善项目并设定目标针对出现的每一个问题点，要订出改善项
9、目，进行整理整理方式的格式接下来要综合许多人的提案拟订改善项目，即使一个问题 出现不止一个改善项目，也不可以加以否定。所以要尽量 让他们提出更多的改善项目，经整理后再设定目标。,合理化改善活动的阐述,10.选定改善项目从以上所获得的许多改善项目中，由大家一起选出最有效的项目。 11.以改善为目的的制造与作业指导，将完成品导入生产线在改善项目中一定会出现对制造所需事务的改善和作业方式的改善，此时要决定制造的人与进行作业指导的人等的责任分担和日程。根据改善项目将已完成的必需事物导入生产线。 12.从作业指导与作业员的意见中过滤出问题点利用作业观察捕捉作业指导中的问题点，以及听取作业员的意见时发现问
10、题点。 13.针对以上过滤出的问题点要实施对策及早针对问题点来检讨改善项目，并实施对策 14.改善后要再作调查与在改善前一样进行作业速度的调查、步行路径的分析和作业要素的分析,合理化改善活动的阐述,合理化改善与QCC、提案改善的关系如何 QCC定义：QCC英文全称Quality Control Cycle，中文译作“品管圈”。QCC就是由同一工作场所的人们，自动自发地结成数人一圈的小团体（又称QC小组），然后全体合作，活用品管的手法，发掘工作现场所发生的问题，并自力自主地加以解决的活动。 提案制度：为启发全体员工的想像力，集结个人的智慧与经验，提出有利于本公司生产的改善及业务的发展，以便达到降
11、低成本、提高质量、增进公司经营、激励同仁士气的目的而制定的一种办法,合理化改善活动的阐述,总体上三者的关系可描述为,怎样发现改善的目标,什么是“7大浪费”?什么是“16大损失”?动作经济四原则 简介怎样培养敏锐的鉴别力? 5W2H与E.C.R.S.I简介,怎样发现改善的目标,“7大浪费” 做太多的浪费（最坏的浪费）如增设机械设备、材料随便乱用、作业员多余、利息增加、摆放区或仓库扩大。等待的浪费（最迟的浪费）材料、作业、设备的等待、作业宽放、监视设备、加班最多。搬运的浪费（最长的浪费）拿取、摆置、搬运、反复的点数目后再重新排放。加工本身的浪费（最深的浪费）有没有没有目的的作业？有没有不知所以然的
12、作业？库存的浪费（最大的浪费）库存虽然是可以让人安心的良药，也会制造出许多不良。,怎样发现改善的目标,“7大浪费” 动作的浪费（最多的浪费）不必要的动作、无附加值的动作。推行作业改善时要善用动作要素细分法来分析作业的动作，从而消除无谓的浪费、多余、不合理，以致达成改善的目的。不管是那一种作业，长期反复操作下会在不知不觉中更加熟练，只是乍看之下，看不出有多余的动作，一旦将其细化分解开后，一定会发现许多当初未注意到的改善灵感。制造、整修不良的浪费（品质不佳、过剩浪费）材料不合格、加工不够严谨、检验敷衍了事、索赔不甚积极，多余的作业、多余的材料、不良品堆积如山。,怎样发现改善的目标,“16大损失”
13、阻碍“设备效率化”的8大损失：故障损失 机器的停止或能力的降低（包括生产停止或产量减少） 为恢复机器生产能力所做的更换零件和修理 修理时间在510分钟以上者制成中准备、调整损失 指正在生产的产品完成后到下一个产品的切换、调整，直到可生产出合格品为止的时间损失。刀具损失 指因刀具的定期更换或因刀具的损伤而临时更换所引起的时间损失，以及更换前后所发生的物料损失（品质不良、工人整修等）。暖机期间的损失 定期修理后开机时、长期停机后开机时、假日后开机时、午休后开机时,怎样发现改善的目标,短暂停机（空转）损失 暂时停止机能所引发的损失 简单的处置（例如取走异常的工件于机器重设定）即可恢复机能的损失 不包
14、括更换零件、修理损失 恢复正常所需时间在二三秒以上，五分钟以下者速度降低损失 速度降低损失是指设备因速度慢下来所产生的损失品质不良、人工整修损失 指因品质不良、人工整修所发生的物量损失（报废品），以及因人工整修所造成的时间损失SD（SHUTDOWN）损失 SD损失是实施设备的计划保养时，设备停止所发生的时间损失，以及再开机后暖机期间所发生的物量损失,怎样发现改善的目标,阻碍“人效率化”的5大损失： 管理损失 管理损失是指等待材料、等待指示、等待故障修理等管理上发生的人员闲置的损失动作损失 动作损失是指违反动作经济四原则所发生的损失，不够熟练发生的损失以及因机器、物料配置不佳发生的损失。编成损失
15、 编成损失是指多制程等待、多台机器生产等待所发生的人员闲置损失，或是在输送带作业时的生产线平衡损失。自动化替换损失 自动化替换损失是指实施自动化可以达成省人化的目标，同时也发生人员的损失。测定调整损失 测定调整损失是指为了防止不良品的发生、流出，而频繁的实施测定调整所发生的工时损失。,怎样发现改善的目标,阻碍“原料效率化”的3大损失： 成品率损失 成品率损失是指素材重量于产品重量之差，或者总投入素材重量于产品重量之差，因而产生的物量损失。能源损失 指电力、燃料、蒸汽、压缩空气、水（包括废水处理）等的能源损失。模具治工具损失 指在制作、修补制造产品所必须的模具、治工具时，所发生的金钱损失。,怎样
16、发现改善的目标,动作经济四原则 运用最少的劳力来提升最大的效果的经济性动作。原则一 减少动作数目减少拿取、放置的动作。将装配、拆卸等动作简化。将寻找、挑选、思考、换取等动作消除。原则二 动作可同时进行消除单手持物、等待的动作。消除为均衡起见的等待、班内的等待。消除因机械缘故的等待、监视等无作业状态的动作。原则三 缩短动作间的距离缩短手腕需移动的距离、消除身体的动作（如扭曲肩膀）、缩短步行距离、消除腰部扭曲的动作、减少时站时蹲的动作。原则四 使动作更轻松消除重物作业、消除弯腰作业、消除必需特别集中注意力的作业。,怎样发现改善的目标,怎样培养敏锐的鉴别力 首先我们必须知道从哪些方面观察一Q C D
17、 S M二4M (man machine material method)三现场3多,怎样发现改善的目标Q C D S M,品质 (1)不良是否减少(2)整修是否减少(3)报废是否减少(4)抱怨是否减少(5)差异有无变大(6)错误有无发生(7)异常有无发生 交期 (1)生产量是否按计划完成( 2)是否遵守交期(3)是否有过剩库存的情形 (4)故障是否提升(5)作业速度是否提升( 6)工时是否缩短 (7)作业是否简化 成本 (1)经费有无节省(2)效率有无提升(3)工时是否减少(4)有无浪费资材(5)单位成本是否下降(6)生产率是否提升(7)是否不作无效工作 安全 (1)灾害是否减少(2)疲劳度
18、是否减少(3)整理整顿是否良好(4)安全护具是否穿 戴(5)危险物品处理是否良好(6)危险区域是否明确 士气 (1)人际关系是否良好(2)干劲有否提升(3)品管圈是否活跃(4)提案改善是否活泼(5)出勤率是否提升,怎样发现改善的目标4M (man machine material method),人员 (1)是否遵守标准作业(2)作业效率是否良好(3)是否具有问题意识(4)是否具有责任感 (5)是否具有技术能力(6)是否具有经验(7)配置是否良好(8)是否具有向上的意愿 (9)人际关系是否良好(10)健康状态是否良好 设备 (1)是否符合生产能力的需求(2)是否符合制程能力的需求(3)加油是否
19、合适 (4)点检是否充分(5)是否有故障停止情形(6)是否有异常的设备(7)是否有精度不足情形 (8)配置是否良好(9)数量是否有不足现象(10)整理整顿是否良好 材料 (1)是否有数量错误情形(2)是否有等级不良情形(3)是否有其它材料混入情形 (4)是否有品牌错误情形(5)库存量是否适切(6)是否有浪费情形(7)搬运处理是否良好 (8)在制品是否有被放置的情形(9)配置是否良好(10)品质水准是否良好 方法 (1)标准作业内容是否良好(2)作业标准书是否有修订(3)是否为安全的作业方法 (4)是否能制造出好产品的方法(5)是否为高效率的作业方法(6)顺序是否良好 (7)准备调整是否良好(8
20、)温度湿度是否良好(9)照明通风是否良好(10)前后工程联系是否良好,怎样发现改善的目标现场3多,(1)人员 (2)技能 (3)方法 (4)时间 (5)设备 (6)治工具 (7)材料 (8)生产量 (9)库存量 (10)场所探讨是否有浪费多,是否有多余或欠缺,是否不合理多,怎样发现改善的目标,敏锐的鉴别力：要彻底了解应有的状态于现状间的差异，理解当中的不同点，凭直觉来做敏锐的观察和深入的理解。现场的观察方法： 谦虚而仔细的观看，首先就是要广泛的看，从整体方面判断制程与作业动作的关联、影响等，若有相同的地方，则要相互作比较，并仔细观察其目的、机能、条件、作业步骤和方法。 将分段明确的要素和部分细
21、分清楚，要看到极细微为止。仔细观察的同时也要做定量性观察（次数、距离、时间、重量等），防止遗漏任何造成差异或异常作业动作的原因，或是会违反“3不”作业的原则。 注：3不作业“不”要找、“不”挑选、“不”思考,怎样发现改善的目标 5W2H 与 E.C.R.S.I,E.C.R.S.I的意义 E(Eliminate)排除 根据目的，并彻底思考其原因与理由，便能容易的找出能否被排除的可能性。 C(Combine)合併 由何时、由谁、做什么等问题，可得到将几种要素合併起来的构想，这样一来便能消除两个要素之间的搬运和停顿。合併各项事物要比以前的“协调”来得容易。 R(Rearrange)交换 由何时、由谁
22、、做什么等问题，可多加思考重新编排或交换等变动，这样一来可引发更多更新的排除与合併的可能性。 S(Simplify)简化 在充分考虑过排除、合併、交换后，剩下的问题就是简化了。目的是要减轻劳力负担，可采用动作经济原则。 I(Investment)投资 由现状的人、物、设备等投资上的问题，可对该相对于投资金额所产生的商品价值进行判断，最大的目的就是要做出更便宜具有价值的商品。,怎样发现改善的目标 5W2H 与 E.C.R.S.I,怎样发现改善的目标 5W2H 与 E.C.R.S.I,5W2H与E.C.R.S.I的关系,合理化改善在Q D C 方面的体现,品质提升的改善 品质的来源（三种说法）：
23、1）产品品质是设计出来的 2）产品品质是制造出来的 3）产品品质是检验出来的,合理化改善在Q D C 方面的体现,品质融入作业的改善 一. 建立基准为了确保品质能达到目标，4M的改善就显得越来越重要，首先要从4M的基准化做起。 以下基准为预防做出不良品和不让不良品流出的参考项目：,品质评价基准,合理化改善在Q D C 方面的体现,二.遵守基准要让作业员确实遵守4M的基准和规定。所谓监督者的品质管理活动和为了品质提升的改善，就是在工序中，为了避免接收不良品、制造不良品，并且不让不良品流出。 三.确认是否已经按照目标在进行对于是否达成OFF-VES，制程VES管理目标部分，必须要加以管理。一旦无法
24、完成，要与最终整备所回馈的属于哪一工序责任部分，以及下工序抱怨的最差的前三项部分一起依照不良项目将其数据化。 四.行动、对策若未能达成目标，则要将下工序抱怨的最差前三项决定优先顺序，以设定改善主题。4M基准与现状的差距也是一大改善项目。,合理化改善在Q D C 方面的体现,生产性提升的改善 什么是提高生产性,合理化改善在Q D C 方面的体现,提高生产性的方法,合理化改善在Q D C 方面的体现,为了达成生产计划所做的改善未能达成生产计划的原因有很多，如果仅仅掌握重点，而没有深入的进行现状分析，仍然无法有任何改善。1标时的降低 进行作业改善、动作改善与生产线改善，作出较好的作业编成，以逐步降低
25、作业时间。2计划停线时间的降低 重新评估目前的计划停线时间，充分分析停线时间属于必要还是非 必要，以求得精准的计划停线时间3出勤率的提高 要多加思考缺勤对策与计划性休假的运用等，设法避免在同一时间 内有太多人请假的事情发生，使出勤率趋于稳定。4增加每一个人的直接时间所谓直接时间，就是在实际作业的时间中，扣除调整、换模、点 检、准备作业、搬运、开会等时间。如果想增加每一个人的直接时间，就要 确实掌握上述各项时间，充分进行改善。5设备稼动率的提升,合理化改善在Q D C 方面的体现,6品质的提升如果发生不良，会导致修理动作的产生，为了应付修理的事情，便需要人力。所以我们要做品质改善，极力避免不良的
26、产生。7其他漏失时间 漏失时间的分类： 开会时间的延迟 休息时间的延迟 因设备限制的车体等待 为维持车种平衡的等待 零件不良 车体不良 生产线速度不平衡 进行批量生产在造成线边零件的替换分出这几类后，必须要充分了解现状，发现问题点，再加以改善。所以为了能达成生产计划数量，需要对所有的地方进行改善，而为了能确实进行改善，可以参考上面所介绍的步骤来展开活动。因此平时应加强训练，培养将问题明显化、可敏锐察觉问题的能力以致使改善技巧更上一层楼。,合理化改善在Q D C 方面的体现,成本递减的改善 具体改善步骤 1 确实掌握所使用的直、间接材料直、间接材料的内容因各生产工厂的不同而有差异，主要是要掌握目前所使用的东西。 2 掌握其用量要掌握目前直、间接材料的用量，并以每台份用量为单位来整理。最好收集23个月的用量，才能获得较准确的数据。 3 根据每台份用量占成本的比重大小来排定优先顺序针对所有的直间接材料展开时，可以先从需要许多人手并且用量较多的部分开始按照优先顺序做起，这样不用花费太多人力，效果也较明显。 4 设定题目与目标、拟定日程计划、决定担当者根据所取得的数据来决定题目根据数据决定目标，讨论应降低？等的目标，必须取得所有成员的认可 5 按照日程计划展开活动,
