1、经营管理理念交流,艾默生网络能源有限公司 变频器产品分销部 欧贤华,说明,本交流内容对象为艾默生变频器在中国大陆的代理商和渠道管理人员 当前的时间是2002年8月 本材料是作者对一些问题个人的看法,仅供参考,公司的“持续增长”,注：以下观点来自Profit From the Core（哈佛商学院出版）什么是“持续增长”？ 在较长的一段时间内 业务收入、利润在增长 股东回报在增长/高于平均水平 SGC（Sustainable Growth Companies）“持续增长公司” 如何制订公司的“持续增长”策略？ 专注于界定明确的核心业务 充分挖掘核心业务的潜力 从成功的核心业务扩展到相关的领域中
2、随着市场的变化重新定义核心业务,专注于界定明确的核心业务,公司的核心业务 本公司最具竞争优势的产品（组合）、目标客户、销售渠道、技术、地理状况基础 80%的SGC只有一项核心业务，但却精于该业务，并在各自的市场上独占鳌头；17%的SGC有多项核心业务，并均在业内占领先地位；只有5%的SGC属于集团公司或多元化经营公司（GE和GE Capital）,充分挖掘核心业务的潜力,不断挖掘核心业务的全部潜力 生产力的提高 产品的开发 客户忠诚度的提升 销售网络的强化 选择性的企业收购 需要强调的三个方面 建立市场领导地位，增加收益，创造高利润率 增加可投资资金，建立竞争优势，通过比竞争对手多的资金投入来
3、赢得发展速度 拓展更大的利润源，利用现有的市场领导地位，发掘相邻业务领域内极佳的利润增长机会,从成功的核心业务扩展到相关的领域中,90%与核心业务相邻的高增长业务属于 利用现有的产品开发新的细分客户/利用现有的客户资源开发新的产品（Interlocking customer product adjacencies），如：American Express美国运通银行将其产品范围从旅行支票扩展到国际信用卡 提高单位客户消费额的相邻业务（Share-of-wallet adjacencies），提高客户的忠诚度，巩固核心业务，多方面满足其消费需求，如：Disney在其动画及电影资产的基础上将其业务扩
4、展到主题公园和零售产品 建立在核心能力基础上的相邻业务（Capability adjacencies），利用公司的核心能力，发展相邻业务，如：Motorola利用其无线核心技术推出其电子产品业务 加强网络效益的相邻业务（Network adjacencies），拓展互补的网络或平台以扩大规模并提高使用率，如：英国Vodafone在美国收购AirTouch，在德国收购Mannesmann “创新”领域类相邻业务（New-to-world adjacencies），利用现有的核心概念、技术或资产在“白色空间”领域开创的业务，如：美国的Williams利用其在天然气管道经营中的经验进入光缆网络 发展
5、相邻业务的挑战性和高风险,随着市场的变化重新定义核心业务,行业动荡 新技术、客户喜好的变化、低成本商业模式的推出、政府规定的改变 200家SGC中只有不到30家对核心业务作过重大调整 行业动荡到来时，一般的组织和战略反应往往不够快 周期长的重大变革计划一向很难成功 资本市场会惩罚面对动荡而反应迟缓的公司 面对动荡而反应迟缓会削弱竞争力,考虑新业务领域的增长机遇时的五个关键问题,该机遇能将我们的核心业务强化多少？ 我们成为新细分市场或行业领导者的机会有多大？ 该举措是否有防御效用，能够使我们较目前的或将来的竞争对手处于领先地位？ 该投资是否会使我们的核心业务处于更加有利的战略地位以便迎接未来更大
6、的机遇或规避风险？ 我们对出色地实施所制定的战略是否有把握？,高新技术产业 vs. 传统成熟产业,高进入门槛 高技术含量 产品技术差异性大，强调创新 可拷贝性 高成长性 高风险 人员高素质 高回报（公司、个人）,进入门槛低 技术含量不高 产品技术差异性小随经济大潮缓慢增长 风险小 人员素质一般 回报一般（公司、个人）,传统行业的可持续增长和超常规增长,传统行业是否可能出现IT等行业的非线性增长？ Yes! 企业家拥有的资源 钱、资本 技术、产品 人、能力 公司战略+管理运作模式 IT等高新技术产业的非线性增长动力 传统行业的非超常规增长动力,过去2年内安圣变频器代理商的超常规成长案例,2000
7、-2001年哈尔滨东龙公司在制药厂改造行业的突破 2001年东龙突破制药厂经验在河北凯奇公司的成功拷贝 2001年鞍山鞍普公司在油田市场的突破,2002年在钢铁市场的突破 2002年重庆正宏公司在重庆电梯市场的快速突破 2002年济南广林公司在耐火材料市场的突破 2002年深圳泰发兴公司在注塑机改造市场的突破,目前正在寻求深圳供水市场的突破 2002年广州德蒙公司寻求在电线铜丝机械/电线包皮挤出机械/制漆厂改造等细分行业的突破 2001年东莞东然公司在低速纸机改造市场的突破 2001年上海益东公司在上海工业洗衣机市场的突破,2002年上海益东公司在江苏任阳无纺布机械的突破并放量 2002年北京
8、中燕通公司在环保水处理细分市场的突破 2002年邯郸718所在邯郸棉机市场的放量 2000-2002年佛山兆通和中正在佛山本地陶瓷厂节能改造及新建线的放量,狭缝中求生存行业细分市场,压强原则,聚焦聚焦再聚焦直到你的资源足以保证成功,特色经营,为什么要“特色经营”？ 你们公司有什么资源？独特的资源是什么？ 你们公司核心业务是什么？给什么样的客户提供什么样的东西，而且比什么样的竞争对手更能满足客户什么样的需求 你们公司的核心竞争力/竞争优势是什么？ 是什么使你的客户比同行的更满意？ 是什么保证你能比同行赚更多的钱？ 是什么保证你能比同行成长得更快？ 是什么使员工更愿意在这里工作？ 为什么小公司还有
9、生存的空间？ 为什么同行业内后来者还有成长的空间？ 什么是“特色经营”？ 聚焦：根据资源的情况，选择足够小的行业细分，深入挖掘 差异：和别人不一样，比别人更好 求变：尊重传统但是更要追求创新，不受思维定势，不先入为主 扩张：保持对市场环境的跟踪，寻求新的机会 如何实现“特色经营”？ 外部：公司战略 内部：资源整合与管理运作模式（内部管理）,指南针-方向盘,?,公司战略 方向 目标 资源投入 实施 目标管理 结果评估 修正 目标达成,特色经营-公司战略,你们公司的特色是什么？ 我们希望成为什么样的公司？ 我们能为公司的发展做点什么？公司的发展有我什么贡献？ 对艾默生变频器的代理商而言,特色经营就
10、是成为行业的专家,如何成为行业专家? -全面理解一个行业（客户+竞争+环境）,行业链条内的产品/组合/服务/解决方案是什么？在每个环节的增值模式是什么？ 谁在这些链条内？他们是否聚集在哪里？ 行业内是否还可以进行细分？按区域/产品/分工/规模/档次细分的目的是更好地把握他们的共性和差异 行业整体形势如何？受到哪些因素的影响？ 客户的购买习惯/组织结构/行业习惯/人文特点？ 行业的龙头是谁？谁属于高端？谁属于低端？谁属于中端？谁在变化? 行业内的竞争/合作关系是怎样的？是否有潜在的重新洗牌的可能？洗牌力是什么？技术更新/市场运作/资本运作？谁有明显的势头？ 客户有什么需求，哪些满足了？哪些一般？
11、面临哪些问题？ 谁在提供竞争性的产品/组合/服务？价格/付款/ 客户对谁满意？为什么？对谁不满意？为什么？ 解决客户的问题需要什么技术/产品/应用/服务/解决方案？我们有吗？客户是否需要我们多做一些什么？我们多做一些什么客户会更满意吗？能解决他们现在的问题吗？他们有多在乎这些问题？,如何成为行业专家? -逐步实施行业拓展战略,偶然接触的一个客户（最终客户/OEM客户） 从个体身上去了解行业的情况，顺带发掘出更多的个体，同时树立了样板点，是否典型？ 客户的客户，客户的供应商，客户的竞争对手，进一步接触，此时还可能考虑放弃 先从有把握的最小行业细分开始，尝试面的突破，将针对这个行业的独特之处标准化
12、，可拷贝性 针对性的推广活动/考察交流/客户推荐，组织资源，抓紧抢收，尽可能快地占据有利的市场位置 用客户的语言在说话，站在客户的立场上去思考 提供“免费”的顾问服务，扩展交付的范畴，提高客户的满意度 形成了该细分行业内的公司品牌和独特的壁垒 尝试拓展到相邻的细分行业 需要一个对行业有充分理解的队伍,特色经营内部管理,首先是观念的变化 解决客户的问题就是我们的机会 “以我为本”变为“以客户为本” 销售 有方向地寻找客户，有所为有所不为 效率提高，成本降低，利润率提升 从“变频器的代理商”变为“为特定的行业客户提供解决方案的集成商或增值代理商” 销售行为成为可拷贝的 客户满意度和忠诚度的提高 管
13、理体系 “目标管理，过程监控”机制的建立 考核评价体系 公司 有了长远的品牌和核心竞争力 公司的资源培养 团队精神的出现 对员工的吸引力和凝聚力增强,利润从哪里来？,Profit = Sales - Cost - SG&A Sales 现有客户的重复购买/多产品销售/解决方案销售 寻找新的客户/新的行业 现已涉及行业的深度挖掘 Cost 如何从供应商处获得更大的支持? 供应商/合作伙伴能够提供什么支持? SG&A 费用的结构是怎样的? 节流不能影响到开源 不是简单的减少投入,提高投入的有效性最重要（效果和效率） 几乎不需要费用的投入正确的战略确定 和 有效的管理模式,对需求和客户/项目的漏斗管
14、理,项目/客户是销售管理的最小细胞 目标管理落实到销售上就是项目管理 避免“黑匣子”式的项目管理,贸易型代理商的增值销售,单一产品销售多产品组合销售 产品销售服务销售 客户需要的是服务,是解决问题,不是产品 什么是服务?售前/售中/售后/没有销售时 雷锋不吃亏 无专注行业的客户销售同行业客户的可拷贝销售同行业客户的品牌销售 行业内销售,获得供应商到位的支持,内部销售管理,工作方式 月例会:大会,培训,样板,评价,激励,目标,（战略） 周例会:大会/小会,项目计划回顾与修订 点对点沟通:项目,指导 工具 客户基本信息清单 项目运作（一图两表） 销售分析（多维度）,关注客户价值 -关注漏斗中的客户
15、价值,品牌/影响力,利润来源,放弃/不贪,客户价值体现在: 需求量 价格 付款方式 对品质/服务的要求 业界档次/声誉/影响力 业务风险/成长性 经营理念/个人人格,关注客户的需求结构 -每个客户内部也有“客户价值”问题 一个典型的OEM客户的需求和基本的竞争分析,目标管理,目标设定的SMART化 具体的（Specific）可衡量的（Measurable）可达到的（Attainable）相关的（Relevant）基于时间的（Time-based） 目标的分解 计划的制订和跟踪（5W2H） What（要做什么） Why（为什么要做） When（何时去做） Where（在何地做） Who（由谁来做
16、） How（如何做） How much（需多大代价） 目标管理-激励-人员培养,和销售队伍的沟通,销售人员每天要吃三种“饭” 米饭 目标感 成就感 销售是一项富有创造性的工作 更多的是对自身的要求和认可 主管的责任和角色,供应商与代理商的关系,战略合作伙伴,卖方-客户,利益共同体,供应商与代理商之间的战略合作关系,什么是战略合作关系? 合作分工 平等互利 相互依存 共同发展,建立战略合作关系的基础 业务范围 利润来源 发展方向,宽容的渠道构架,尊重行业特点，勇于创新 尊重个性 白猫 黑猫 贸易型/工程型贸易型/增值型/工程型,让我们把成功从偶然变成必然!谢谢!,区域分销渠道管理人员的角色,如何寻找客户?,时间管理,团队-组织气氛-公司文化,销售队伍的目标管理,销售队伍的激励,销售人员的培训,业务技能类 公关技巧 项目运作 渠道运作 组织运作类 沟通 团队,
