1、描述组织设计的六项关键要素 比较机械式结构和有机式结构 讨论与各种组织设计模型相关的权变因素 描述传统的组织设计,设计组织结构,组织（Organizing）：安排和设计工作任务以实现组织目标 组织结构：一个组织内正式的工作安排 组织设计：一个涉及以下六项关键要素的决策过程 工作专门化 部门化 指挥链 管理跨度 集权和分权 正规化,图表10-1 （263页）,组织结构,工作专门化 把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便由不同的人员来完成。 过度专门化能够导致人力的非经济性，例如枯燥、疲劳、压力、糟糕的质量、更高的缺勤率和离职率,图表10-2 （264页）,部门化的类型,职能部门化 根据职能来组
2、合工作岗位 产品部门化 根据产品线来组合工作岗位 地区部门化 根据地理区域来组合工作岗位,过程部门化 根据产品或顾客的流动来组合工作岗位 顾客部门化 根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位,组织结构（续）,指挥链：从组织的最高层延伸到最底层、用以界定谁向谁汇报工作的职权链,组织结构（续）,职权：某个管理岗位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利 职责：履行任务的义务或期望 统一指挥：一个人应该有且只有一位顶头上司,图表10-3 （265页）,图表10-3 （续）,图表10-3 （续）,图表10-4 （267页）,图表10-5 （268页）,管理跨度,管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果地监
3、管多少名直接下属,以下因素会影响管理跨度:,管理者的能力和技能 员工的特征 员工所从事的工作的特征 下属工作任务的相似性 下属工作任务的复杂性 下属工作地点的间隔距离 下属工作任务的标准化程度 组织信息系统的先进程度 组织文化的强度 管理者偏好的管理风格,图表10-6 （269页）,集权,集权：决策发生在组织高层的程度 最高层管理者制定所有决策，而低层员工只是执行命令，这在组织中是非常普遍的现象,分权,分权：组织允许直接负责行动的管理者制定决策的程度 员工授权 增强员工的决策权,图表10-7 （270页）,正规化,正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度 高度正规化
4、的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自主权 较低的正规化程度意味着对员工如何从事工作任务的约束较少,图表10-8 （272页）,权变因素,影响组织结构选择的权变因素： 组织的总体战略 组织的规模 组织所采用的技术 环境的不确定性程度,权变因素（续）,战略框架： 创新战略 通过有意义的、独特的创新来追求竞争优势的组织偏好有机式结构 成本最小化战略 强调严格控制成本的组织更偏好机械式结构,权变因素（续）,战略与结构 根据环境的变化而相应地对组织结构进行调整，有助于战略目标的实现。 规模与结构 随着组织规模的增长，组织结构往往会从有机式转变为机械式，会导致更高的工作专门化、部门化、集权，以及
5、更多的规章制度。,权变因素（续）,技术与结构 组织的结构应该与其所采用的技术相匹配 伍德沃德根据所采用技术的复杂程度和先进程度对企业进行分类： 单件生产：单件或小批量生产 批量生产：大批量的生产 连续生产：连续不断的生产 常规技术偏好机械式结构 非常规技术偏好有机式结构,权变因素（续）,环境的不确定性与结构 在稳定、简单的环境中，机械式结构往往最有效 有机式结构的灵活性往往更适合于动态、复杂的环境,图表10-9 （274页）,传统的组织设计,简单结构 部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一个人、正规化程度极低的组织设计 职能结构 职能部门化 运营部、财务部、市场部、人力资源部、产品研发部，等等 事业部结构 由拥有部分自主权、接受总公司协调和控制的事业部或业务单元组成的组织结构,图表10-10 （275页）,需要掌握的术语,组织 组织结构 组织结构图 组织设计 工作专门化 部门化 跨职能团队 指挥链 职权 职责 统一指挥 管理跨度 集权 分权 员工授权 正规化,机械式组织 有机式组织 单件生产 批量生产 连续生产 简单结构 职能结构 事业部结构,
