1、如何加强全面风险管理,全面风险管理概述,一,信用风险管理,二,市场风险管理,三,操作风险管理,四,领导干部应当具备的风险管理基本素质,五,目 录,Part ： 全面风险管理概述,1,正确认识风险与风险管理巴塞尔新资本协议与全面风险管理全面风险管理体系介绍,风险是什么？,预期损失,灾难性损失,置信区间,非预期损失,损失频率,损失大小,1.1、正确认识风险与风险管理,风险的由来：渔民出海捕鱼，“风”即意味着“险” ，出海时风险与希望同在风险的定义：一种理解，不利事件或损失结果另一种理解，可能性，不确定性（概率，离差，波动性）风险的特征：风险的发生是不确定的，但可以进行识别和计量无论喜好与否，风险都
2、是客观、普遍存在的，只有大小之分，没有有无之别，但可以进行规避、降低和转移风险与收益一般正相关，高收益高风险，低收益低风险预期内的不利情况可以通过定价来弥补，预期外的损失部分形成风险,1.1、正确认识风险与风险管理（续）,1.1、正确认识风险与风险管理（续）,风险管理是什么？,风险管理就是根据银行发展战略、风险偏好和资本实力设定风险管理目标，全面识别、准确计量、严密监控、及时消化风险，将风险控制在设定的范围内，确保银行健康发展和股东价值最大化风险管理就是把握发展的“度”，处理好规模与效益、速度与质量、资本与风险的关系，以拨备覆盖损失，以资本约束规模识别：找出风险在哪里，比如哪些客户可能违约，哪
3、些环节存有风险隐患计量：通过一定方法对风险进行汇总、计算，做到心中有数控制：采取各种措施控制、缓释风险，使之处于可承受范围内消化：做好财务安排。对预期风险，计提拨备；对非预期风险,留足资本；对灾难性事件，采取保险等措施,1.1、正确认识风险与风险管理（续）,从银行的经营管理过程来看，银行家受托于股东，职业使命是追求银行股东价值最大化，但完成该使命的过程不仅仅是单纯追求利润的过程，更是一个对多种类型风险进行全面经营、合理摆布和科学管理的过程。由于不同类型风险之间具有相关性和叠加性，普遍趋势是整合各项风险管理职能，对承担的信用风险、市场风险、操作风险等各类风险实施全面和集成化的管理,风险管理理念,
4、有人认为风险是祸端，风险管理就是规避风险，把风险降到最小。实际上这是一种误解，风险与收益相生相伴，银行凭借专门的产品和专业的人才，主动承担并管理信用、市场、操作等金融风险，在险中求胜、险中求利，风险收益形成银行收益的主要来源。所以说，风险恰恰是银行利润的源泉，是银行经营管理的基石，是银行核心竞争力的体现,银行的本质是经营风险，风险管理创造价值,风险管理发展的四个阶段,20世纪60年代以前原因：商业银行业务以资产业务如贷款为主手段：重视资产业务风险管理，如资产分散化、抵押、资信评估、 项目调查、严格审批、减少信用放款等,20世纪60年代原因：社会对资金需求旺盛，商业银行面临资金不足手段：积极负债
5、，创新金融工具，如大额可转让定期存单（CDs）,20世纪70年代原因：布雷顿森林体系崩溃后，利率变化大，单一资产或负债管理模式都有弱点手段：资产、负债结构调整，偿还期对称等,20世纪80年代以后原因：风险呈现多样化、复杂化、全球化；巴塞尔协议强调资本充足率管理， 并逐步扩大资本覆盖的风险范围手段：三个并举。单纯的信用风险管理向信用风险、市场风险、操作风险并举；信贷资产与非信贷资产、表内业务与表外业务并举；组织流程再造与技术手段创新并举,1.2、全面风险管理,从最早2004年提出的COSO架构，以及银监会的监督指引都提出全面风险管理体系，并认为全面风险管理是一个过程，强调以资本管理为核心，应用于
6、战略制定并贯穿于企业之中。银监会发布的商业银行资本充足监督检查指引提出，商业银行应当建立完善的全面风险管理框架，全面、有效实施风险管理COSO的全面风险管理定义：一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内管理风险的，为企业目标的实现提供合理保证的过程全面风险管理是企业实现未来战略目标的过程中，将各种变化不确定因素产生的影响控制在可接受范围内的过程和系统方法，覆盖的范围上至董事会、高管层的战略目标和风险偏好，下接业务前台的各项日常决策，横跨各业务条线和各职能部门的运作在资产大于1000亿美
7、元以上的金融机构中，58%已经实施全面风险管理（德勤2009年对全球111家金融机构调查报告）,1.2、全面风险管理（续）,全面风险管理是什么？,1.2、全面风险管理（续）,全面性：覆盖银行承担的所有风险类型，银行整体层级的风险组合管理战略性：董事会、高管层的支持与监督，应用于战略制订，发展战略与风险偏好相匹配，体现银行的核心竞争力整合性：统一风险计量，以及各种风险管理活动之间的整合风险敏感性：风险数据、风险计量模型的开发与应用，强大而集成的风险管理信息系统，改善风险应对和管控的决策,全面风险管理的主要特征,6个“全”,全面的风险管理范围,全球的风险管理体系,全程的风险管理过程,全员的风险管理
8、文化,全新的风险管理方法,全额的风险计量,风险管理文化,全面风险管理体系建设六大要素,1.2、全面风险管理（续）,资本是风险管理的逻辑起点,目前，国内外银行同业对全面风险管理体系建设基本上处于边摸索、边实践阶段，没有成熟、统一和标准化的模式。农业银行上市后，风险管理面临很大的挑战，对我们而言，当前重点应确立以资本为核心的风险管理机制，加快构建全面风险管理的基础设施，主要包括风险偏好、风险管理组织体系、政策制度、管理流程、系统工具、风险文化等方面,为我行建设全面风险管理体系奠定基石,1.2.1、以资本为核心的风险管理运行机制,经济资本配置,风险信用风险、市场风险、操作风险、银行账户利率风险、流动
9、性风险、集中度风险、声誉风险、,资 本资本是银行承担风险、获取收益的“本钱”资本充足程度是银行持续经营的“生命线”,各项业务经营活动,经济资本计量,财务收益利息收入与支出手续费收入经营与管理费用,内源性的资本补充,风险偏好承担什么风险、多少风险的意愿定性表述定量表述,风险调整绩效经济利润RAROC风险定价,战略规划要与风险偏好相一致考虑对主要风险的影响,资本消耗,1.2.1、以资本为核心的风险管理运行机制（续）,银行每天开门都要思考的问题就是：有多少资本(本钱)做多少业务，承担多少风险，赚取多少风险调整后的利润资本是什么？从风险管理的角度看，资本是用来抵御非预期损失的。资本是昂贵的且有限的，对
10、于银行来说，要保证持续经营，必须保证其资本充足程度，实现资本约束下的风险与收益相平衡,以资本为核心的风险管理机制包括：以资本为起点，根据主要利益相关者期望和本行实际，确定全行的风险偏好，对银行愿意承担什么样的风险、愿意承担多大的风险来获取收益进行明确。风险偏好也是银行制定战略规划时的重要输入变量以经济资本作为资本与风险的“传导器”，平衡资本、风险与收益。通过自上而下的经济资本配置和自下而上的经济资本计量，将有限的资本资源配置到符合全行风险偏好、风险调整绩效最高的业务领域，确保全行承担的风险总量与资本相匹配，并实现资本约束下的全行经营价值最大化,在“以资本为核心”的框架内，将各项风险管理手段贯穿
11、于业务经营活动以风险偏好为“准绳”、风险政策为“导向”，引导各项业务发展策略和经营活动以限额管理为“阀门”，合理控制各类风险资产的规模以关键风险指标（KRI）为“警报器”，及时反映全行经营和风险的动态变化以风险管理规章制度为“标尺”，把风险管理的要求落实到业务经营流程之中以先进的风险计量模型和IT系统为工具，实现准确计量、实时反映风险，并通过风险定价，确保风险承担得到充分的价格补偿以风险调整后收益为中心，用绩效考核的“指挥棒”引导全行获取与风险承担相匹配的收益，并通过风险文化的持续培育，促进风险管理理念的提升，实现银行持续、长远、科学的发展,1.2.1、以资本为核心的风险管理运行机制（续）,1
12、.2.2、风险战略偏好,风险管理战略是什么？,风险管理战略是风险管理的灵魂，是以业务发展战略为基础，根据自身风险管理水平和风险管理能力，通过核心风险管理指标反映的，对风险和收益的定位、取舍和匹配，是对风险管理全局性、长远性、根本性的定位和规划农业银行遵循稳健型的风险管理战略，通过承担适度风险获取适中回报，既不能过分强调“高风险高回报”，又要避免“追求零风险”倾向，更要避免“高风险低回报”。统筹兼顾适度规模、适中速度和良好质量，理性处理业务发展与经济周期的关系。具体体现为：拟进入或限制进入的风险领域可承担的风险水平：不良贷款率、拨备覆盖率获得的风险调整后的收益：风险调整后的资本收益率合适的资本充
13、足率水平：确立资本充足率目标，制定资本筹集和补充方案此外，还要适当考虑单一集团客户授信集中度、操作风险损失率、流动性比例、核心负债比率、流动性缺口率等指标,对三大风险管理提出了最低资本要求，统一了资本充足率计算标准，提高了对风险的敏感性信用风险市场风险操作风险,对银行内部资本评估的风险进行监督检查商业银行应建立内部资本充足性评估程序（ICAAP）监管当局对商业银行实施资本充足率监督检查程序,扩充财务披露的范围并提高其对于市场的透明度风险管理方法描述资本水平各业务/机构的风险暴露及资本分析,新资本协议,第一支柱最低资本要求,第二支柱监督检查,第三支柱市场纪律,内部审视,监管审视,外部审视,三大支
14、柱是互相补充互相联系的,1.3 全面风险管理体系与新资本协议的一致性,(C)Basel 高级运用与全面风险管理,(B)Basel 初步运用,(A)Basel 初期准备,Stage 1,Stage 2,Stage 3,Stage 4,Stage 5,数据搜集组织及架构设计风险文化建立主要风险辨识,评级系统建设风险价值计算风险数据库建设,以量化之信息进行风险衡量工作模型预警系统执行压力测试资产集中度分析与调整主要风险监控(含第二支柱重大风险),风险分析技术用于定价或营销等营运决策内部资本适足评估(ICAAP)经济资本模型发展风险监控作业系统整合(财务、交易、会计、风管),连结风险、财务、资产负债管
15、理(RAROC)风险调整绩效评估(RAPM)资本资源分配优化风险程度对营运发展具有强烈影响力,平台建立,主要风险量化,资产组合分析,资产组合管理,最适资产配置,与银行业务经营整合的程度,1.3 全面风险管理体系与新资本协议的一致性（续）,农行目前大致处于第二阶段,1.2.2、风险战略偏好（续）,为什么不采取积极的风险管理战略？,没有足够的资本和拨备刚刚上市，不宜承担过多风险对“三农”业务的认识还有待加深,为什么不采取保守的风险管理战略？,中国正经历经济高速增长，必须抓住战略机遇,落实风险管理战略要统分结合，合理摆布，不同地区的分支行应在上级行统一的战略、政策下，选择适合本行的具体策略取向,风险
16、管理战略选择的权衡,风险偏好是什么？,风险偏好是商业银行愿意承担的风险类型和总量，科学、前瞻性的风险偏好指标是风险管理战略的核心组成部分,风险偏好作 用,实现风险、资本、收益的平衡明确为实现战略目标，银行愿意承担的风险属性和数量明确对于主要单项风险类型承担的意愿明确对于承担风险的期望绩效明确风险治理和控制目标强化风险监控和风险管理行为,主要考虑因素,主要利益相关者的期望（股东、债权人、监管机构和其他利益相关者，如评级机构、银行管理层和内部员工）本行实际（内部风险资本的数量和构成、风险管理能力和经验、承担的风险状况）经济周期和经营环境,1.2.2、风险战略偏好（续）,资本承担风险、获取收益的“本
17、钱”资本充足程度是持续经营的“生命线”风险风险分布风险管理能力收益盈利能力盈利的波动性,业务经营管理,风险管理,经营目标（经营有效性和效率）,报告目标（可靠的报告）,合规目标（符合法律和法规）,银行要实现什么？,如何实现？,银行现状,风险偏好,风险,风险,风险,战略规划,使命与战略目标,资本配置,资本计量,风险政策、工具,风险限额、授权,风险识别、计量、控制、监测、报告,业务1,业务2,业务3,风险偏好传导机制,1.2.2、风险战略偏好（续）,单独配置经济资本降低经济资本回报率要求适当放宽不良贷款率指标和不良贷款迁徙率适度降低客户准入标准提高拨备覆盖率要求,中国农业银行风险偏好陈述书，以“稳健
18、型”为指导思想，构建风险偏好指标体系,从定量角度进行描述,从定性角度进行描述,资本充足率核心资本充足率中度压力情境下的资本充足率经济资本使用率,资本充足水平,风险收益水平,信 用 风 险 水 平,市 场 风 险 水平,操 作 风 险 水 平,“三农”业务风险水平,流动性,外部评级目标,声誉风险,战略风险,RAROC、ROE净利润波动性股息政策,不良贷款率中度压力情境下的不良贷款率贷款迁徙率,银行账户利率、汇率敏感度交易账户VaR,案件发生率操作风险事件发生率,资产及负债的流动性风险银行现金流错配限额流动性覆盖率净稳定资金比率,穆迪评级标普评级监管评级,特殊业务,审慎的信贷审批授权流程及信贷准入
19、标准信用风险管理工具的选择改善不良贷款率的措施,市场风险管理工具的选择承担市场风险的意愿表述,操作风险管理工具的选择承担操作风险的意愿表述,1.2.2、风险战略偏好（续）,董事会,风险管理的最高执行层，实施由董事会批准的风险管理战略和风险偏好，落实各类风险管理政策、程序和措施，承担业务经营中产生的所有风险,根据公司章程行使风险管理相关职能，监督董事和高管人员在风险管理方面的履职情况,董事会决策,注：在董事会及下设风险管理委员会、审计委员会 ；高级管理层下设风险管理委员会、贷款审查委员会和资产负债管理委员会、资产处置审查委员会等。,公司治理层面-风险管理,高级管理层,监事会,高管层执行,监事会监
20、督,1.2.3 风险管理组织体系,负责审定风险管理战略、目标、政策和内部控制制度，并承担风险管理的最终责任,董事会,行长,董事会风险管理委员会,一级分行风险管理部,董事会层面,总行层面,分行层面,资产负债管理委员会,资产处置审查委员会,贷款审查委员会,风险管理委员会,信用风险管理,市场风险管理,操作风险管理,流动性风险管理,信贷管理部授信执行部资产处置部前台业务部门,资产负债管理部金融市场部,内控合规部法律事务部运营管理部,风险管理部,二级分行管理层,支行管理层,一级分行管理层,董事会审计委员会,审计局,风险主管,风险经理,风险管理总监,1.2.3 风险管理组织体系（续）,农行当前风险管理组织
21、架构,10个审计分局,我行当前风险管理组织体系的四个特点和一个难题,四个特点强调各级行行长在风险管理中的主要责任强调对基层经营机构的派驻，不强调对管理行的派驻，派驻人员的工作重点是风险报告和风险分类信贷条线设立独立审批人，风险管理人员不审批贷款为向事业部派驻风险总监预留了空间一个难题如何处理好派驻人员与委派行、驻地行等多方面关系，实现派驻制与层级管理模式的有效衔接？,1.2.3 风险管理组织体系（续）,总 行,二 级 分 行,一 级 分 行,支 行,一级分行风险总监向总行首席风险官直接负责，实线报告，向当地行行长虚线报告；风险总监直接领导本行风险管理部、信贷审批部等风险管理部门；一级分行（风险
22、总监）向二级分行派驻风险主管；,纵向加强风险管理部门独立性建设,行长,董事会,首席风险官,风险总监（副行长级）,行长,风险主管（副行长级）,行长,风险经理（副行长级）,行长,风险管理部,信贷审批部,风险管理部,信贷审批部,风险管理部,二级行风险主管向一级分行风险总监直接负责，实线报告，向当地行行长虚线报告；二级分行设风险管理部，承担风险管理和授信执行职能；风险主管直接领导风险管理部、信贷审批部；二级分行（风险主管）向支行派驻风险经理；,支行风险经理（团队）向二级分行风险主管直接负责，实线报告，向当地行行长虚线报告；整合支行风险管理职能岗位, 成立风险管理部，由风险经理领导,总行向一级分行派驻风
23、险总监,1.2.3 风险管理组织体系（续）,组织架构建设目标：通过垂直管理，加强各级行风险管理部门的独立性通过双线报告，保证各级行风险管理与业务经营发展的协调性切实加强风险管理政策指令在分支机构和业务领域的执行力，保证风险管理的有效性,示例,第一道防线,业务部门,管理日常风险,第二道防线,风险管理部门,制定政策、监控风险、开发模型工具,第三道防线,审计部门,对风险管理体系有效性进行评价,明确业务部门风险管理职责，树立可持续的风险收益理念在主要风险承担部门设置风险管理处加强业务部门与风险管理部门的协作机制建设,根据各部门职能定位，合理设置、清晰划分各部门职责：经济资本配置信贷政策理解业务活动如何
24、盈利，并保持相对独立性，积极地、适当地对之质疑及时、准确地获得风险数据、信息,转变为“以风险为导向”的审计方式扩大审计覆盖面，如对模型工具的有效性进行审计整合并承担内控体系有效性评价和风险管理体系有效性评价职能,1.2.3 风险管理组织体系（续）,横向加强风险管理三道防线建设,总行风险管理板块,各司其职,风险管理部,抓总和协调,信贷管理部,内控合规部,法律事务部,资产处置部,授信执行部,信息共享,风险管理部是“总规划、总协调、总计量和总闸门”，负责构建风险管理组织体系、政策制度和管理工具信贷管理部、授信执行部、资产处置部负责信用风险管理内控合规部、法律事务部负责操作风险管理,各前台业务部门是信
25、用风险管理的第一道关口市场风险涉及部门主要包括风险管理部、资产负债管理部、金融市场部、国际业务部操作风险涉及全行所有部门，各部门负责本部门操作风险管理其它风险，如声誉风险由办公室负责，战略风险由战略规划部负责，IT风险由信息科技部门负责,1.2.3 风险管理组织体系（续）,花旗银行从业务线、地区、重要产品三个方面加强了风险管理业务线内设立首席风险官，负责业务线的风险决策（如设立风险限额或者批准交易）设立地区首席风险官，负责地区的风险，同地区的业务领导和当地监管机构进行风险沟通创设产品首席风险官，负责对有重要影响的产品，如房地产、结构信用产品等进行风险管理业务领域的风险经理负责在各自业务领域建立
26、和执行风险管理政策和实践，监督和评价风险，运用风险控制政策美国银行向每个业务单元委派一个高级风险执行官，负责监控和这个业务线有关的所有风险，寓风险管理于业务经营过程之中业务单元风险官实现“双线”汇报，对总部首席风险官实现“实线”汇报，是直接的上下级关系，向业务单元主管实行“虚线”汇报，是间接的上下级关系中国建设银行形成了以“总行首席风险官一级分行风险总监二级分行风险主管县支行风险经理”为中心的贯穿总行至支行各层级的垂直管理的风险管理团队在大中型客户信贷业务全流程中引入了风险经理平行作业。在调查、评级、项目评估、贷后管理中，客户部门和风险管理部有明确的分工。关于贷后管理，客户经理中专门独立出来一
27、部分人专职从事贷后管理和风险预警，风险管理部也有专门的项目评估团队,国内外同业风险管理组织架构分析：,1.2.3 风险管理组织体系（续）,2、管理办法与规定类： 对日常风险管理活动作出具体管理规定，包括综合管理办法和专项管理办法。 如：经济资本计量管理办法、信用等级评定管理办法、风险分类管理办法、 风险调整绩效考核管理办法 、操作风险监测与报告管理办法、压力测试管理办法、风险经理管理办法、新产品风险评估管理办法 等,1、基本政策与制度类：对全行风险承担、风险管理活动作出框架性安排和原则性要求，为银行风险管理最高的指导文件。如：风险偏好陈述书、风险管理基本制度和单项风险管理政策（如信用风险管理政
28、策）,高,低,效力与涉及范围,按照三个层次，健全风险管理政策制度体系：,1.2.4 风险管理政策制度,建立层次清晰、科学适用、全面覆盖的风险管理政策制度体系，理清业务发展与风险管控关系，促进业务发展与风险管控目标一致，确保政策、流程统一,3、操作规程与实施细则类：对于某一管理流程作出操作性和程序性的规定或针对管理办法与规定类所作出的具体详细的操作性规定。如： 资产风险分类与减值操作规程 金融产品估值操作规程 操作风险事件报告操作规程等,现代风险管理的一个重要特征就是建立在高度集成的风险信息管理系统之上，开发运用各类风险计量工具和模型，对风险进行量化管理。风险计算能力以及建模分析能力已经成为银行
29、风险管理能力高低的重要标志我行以实施新资本协议为主线，在风险管理模型工具方面做了大量工作，在起步较晚的情况下，在进度上已经逐渐追上了国内同业水平。但必须清醒地看到，与国际先进银行相比，我们在方法论、数据的采集和加工、结果的运用及验证等方面都还存在不小的差距风险管理是科学和艺术的综合体，风险模型和银行家的经验判断相得益彰,1.2.5 风险管理工具系统,风险管理工具包括风险识别工具、风险计量工具和风险控制工具,1.2.5 风险管理工具系统（续）,“工欲善其事，必先利其器” 论语魏灵公,Disciplined, responsible lending.,了解客户、理解市场、全员参与、抓住关键,追求滤
30、掉风险的利润,违章是风险之源，风险管理创造价值,违规就是风险，安全就是效益,资本约束、全员参与、风险与收益平衡、风险管理创造价值,1.2.6 风险文化,风险文化是一种融合现代商业银行经营思想、风险管理理念、风险管理行为、风险控制标准与风险管理环境要素于一体的文化力，是商业银行企业文化的重要组成部分，也是商业银行稳健经营与可持续发展的基础规章制度规范员工行为，计量工具计量风险；风险文化形成统一的风险管理意志，协调全行管理与经营行为强调资本约束、风险意识、风险与收益平衡、风险管理创造价值等理念,Part ： 信用风险管理与实务,2,信用风险（Credit Risk）是指由于债务人或交易对手违约或其
31、信用评级、履约能力降低而造成的风险。,Private and Confidential,业务经营流程,2.1 信用风险管理流程,执行,驱动因素发展趋势风险因子成功要素领先者/落后者,限额产品/期限风险轮廓客户管理战略区域管理战略对冲需求,高层研讨风险监控限额RWA组合调整风险对冲减持/银团贷款贷款筛选压力测试,行业分析,组合管理 战略,高层参与,调整执行,收集验证自动化处理,风险暴露数据,集中的信用风险控制,识别 -信息收集与评级,评估与计量 -信用风险分析,监测、报告与高管层决策,风险管理流程,集中的风险管理,风险分类资产质量监测,风险提示,风险信息收集、分析、上报,资产减值,单笔信贷业务,
32、限额大小债项/期限评级体系集中度区域潜在损失经济资本RAROCRWA,组合分析,相互作用,限额执行组合优化,信用信息交流与共享，相互支持,单笔信贷业务,客户营销,授信执行,贷后检查,不良资产处置,授信调查,授信审查,授信审批,押品管理,客户、产品准入政策探索平行作业,担保办理程序合同签署,风险预警指标体系（单笔/组合）风险监控与报告风险分类/减值,不良资产定价 不良贷款处置方式,例：对公信贷业务管理流程,明确审查要点审批的专业化,（3）授信执行,（2）审查审批,（1）贷前调查,不断优化完善,（5）不良资产处置,（4）贷后管理,优化风险管理流程就是优化业务流程；风险管理就是一个不断从实践中获取知
33、识，并提炼分析采取相应措施后，推动业务发展的过程,风险识别,风险分析,接受，提出贷款条件,拒绝,风险识别,风险分析,接受，核定贷款条件,拒绝,不良贷款清收、保全、重组、抵债、核销,风险监测与报告,风险分类,转为不良贷款,收回贷款,落实贷款条件,（限制性条款）,信用风险内部评级法(简称“IRB”)通过建立自主的信用风险计量模型，获得违约风险敞口（EAD）、违约概率（PD）、违约损失率（LGD）、有效期限（M）等风险要素，实现客户、债项、行业、区域等评级我行起步较晚，目前正处于初级法建设阶段，将于2011年底前采用初级法计量资本，预计2013年底前采用高级法计量资本,低违约高损失,主动议价 加强管
34、理,低违约低损失积极进入,高违约低损失,高违约高损失坚决退出,债项评级,将所有贷款按风险从低到高进行排序,客户评级 将所有客户按违约风险从低到高进行排序,2.2 内部评级法,高级 IRB内部计量 PD内部计量 LGDEAD =用信余额 + CCF 表外未使用额内部计量 CCF信用风险缓释效果：内部计量净额: 影响 EAD抵押: 减轻效果 影响LGD保证: 替代或减轻 影响 PD或 LGD,2.2 内部评级法（续）,考虑到实施内部评级法的难度，新资本协议采取了“循序渐进”的方法初级法下，商业银行只需计量违约概率，其它风险参数由监管部门指定高级法下，所有风险参数都由商业银行计量,初级 IRB内部计
35、量 PD高级债权LGD =45% 次级债权LGD = 75% EAD = 用信余额 + CCF 表外未使用额CCF（信用转换系数） = 监管部门规定信用风险缓释效果根据监管规定净额: 影响 EAD抵押: 减轻效果 影响LGD保证: 替代 影响PD,注：高级债权和次级债权根据债权的优先性质确定,2.2 内部评级法（续）,风险加权资产RWA=f（PD、LGD、EAD）,违约概率（PD）,违约损失率（LGD）,违约暴露（EAD）,债务人违约的可能性有多大？各级别的PD=违约客户数/客户总数,违约时的损失率有多大？违约时的清收金额有多大？违约损失率LGD=1-回收率,违约时银行给客户的信贷金额有多大？
36、违约暴露EAD=用信余额+表外未使用额信用转换系数,客户评级,债项评级,预期损失（Expected Loss，EL)银行从事业务所产生的平均损失，可以通过对银行损失的历史数据统计得出。预期损失通过定价和损失准备金进行弥补。,非预期损失（Unexpected Loss，UL)反映了一定置信水平下，损失超出平均水平的幅度，需要用资本金来覆盖,ELPDXLGDXEAD,2.2 内部评级法（续）,非预期损失 = 风险资本,新资本协议内评法强调以内部评级为基础的方法来衡量风险资产，进而确定和配置资本，即，从风险角度计算用于抵御非预期损失的资本,=,信用风险资本,2.2 内部评级法（续）,应用领域,风险监
37、控,风险报告,信贷政策,审批决策,限额设定,债务人或债项的评级结果应是授信审批的重要依据，商业银行的授信政策应明确规定债务人或债项的评级结果是授信决策的主要条件之一,商业银行应根据债务人和债项的评级以及行业、区域等组合层面评级结果，制定差异化的信贷政策,商业银行应针对不同评级的债务人或债项采用不同监控手段和频率,信用风险主管部门应至少按季向董事会、高级管理层和其它相关部门或人员报告债务人和债项评级总体概况和变化情况,商业银行应根据债务人或债项评级结果，设置单一债务人或资产组合限额,指引要求,内评指引条款,第236条,第239条,第237条,第238条,第240条,2.2 内部评级法（续）,商业
38、银行信用风险内部评级体系监管指引,核心应用领域,应用领域,偏好战略,绩效考核,贷款定价,经济资本,损失准备,内部评级结果和风险参数估计值应作为商业银行构建经济资本计量模型的重要基础和输入参数的重要来源,风险参数估计值应作为商业银行贷款及投资定价的重要基础,内部评级结果和风险参数估计值应作为商业银行确定风险偏好和制定风险战略的基础,内部评级结果和风险参数估计值应是计算风险调整后资本收益率的重要依据。商业银行应将内部评级的结果明确纳入绩效考核政策,风险参数估计值应作为商业银行贷款损失准备计提的重要依据,指引要求,内评指引条款,第241条,第244条,第242条,第243条,第245条,IT、人力、
39、文化,内部评级体系和风险参数量化模型的开发和运用有助于商业银行加强相关信息系统建设、配置充分的风险管理资源以及审慎风险管理文化的形成,第246条,2.2 内部评级法（续）,商业银行信用风险内部评级体系监管指引,高级应用领域,示例（单位：百万元）,授权对象,授权机制,额度级别,授权范围,例外政策,授权对象,授权机制,额度级别,授权范围,例外政策,授权对象,授权机制,额度级别,授权范围,例外政策,同一受权人可审批的信贷业务的预期损失基本一致；同级别不同受权人可审批的信贷业务的预期损失基本相同；高级别受权人可审批预期损失较高的信贷业务,授权主体,授权管理必须明确,授权主体,授权主体,审批层,1,审批
40、层,2,审批层,3,审批层,4,授权矩阵示例,授权矩阵示例,审批层,1,审批层,审批层,3,审批层,4,授权矩阵示例,授权矩阵示例,审批层,1,审批层,3,审批层,4,1,3,4,授权矩阵示例,授权矩阵示例,客户评级,2.2 内部评级法（续）,根据评级进行授权,内部评级法应用举例,2.3 资产风险分类,资产风险分类定义：是指根据规定的标准和程序对资产质量进行评价，按照风险程度将资产划分为不同级次的过程注意把握“资产”这个对象， “风险程度 ”这个重点，“不同级次”这个要求,按照监管要求，至少分五级，后三类合称不良资产正常、关注、次级、可疑、损失,十二级分类,2.3 资产风险分类（续）,客户,债
41、项,分类级次,我行管理现状：,注：县域小企业的贷款及担保类表外信贷资产，经总行批准后，可采取十二级分类管理,2.3 资产风险分类（续）,为什么要真实、审慎反映？保证长期、健康发展，避免风险积累,为什么要从严掌握标准、提前识别？小病早治,知己知彼，百战不殆。,准确诊断找准病因，区分程度，对症下药，把握剂量,避免侥幸心理，干掩耳盗铃、讳疾忌医的事,早发现问题，早采取措施,风险分类的价值体现在：把问题分析清楚，找出根源，提出合适的解决方案！,2.3 资产风险分类（续）,2.4 贷款减值测试,贷款减值定义：是指贷款的可收回金额低于其账面价值减值贷款，是发生了减值的贷款。包括已发生、已发现的减值贷款 （
42、通常是不良贷款），也包括已发生、未发现的减值贷款（通常是正常、关注贷款）贷款减值测试，是确定贷款的可收回金额与其账面价值差额的过程，也就是确定减值金额的过程怎么做贷款减值测试？,1,2,已发生、已发现，单项金额非重大（个人不良、卡透支不良）或已发生，未发现（正常、关注类贷款）组合测试（MM或滚动率）,单笔测试未减值的，要放入相同风险特征的资产组，再进行组合测试,已发生、已发现，且单项金额重大（法人客户不良贷款）单笔测试（DCF）,2.4 贷款减值测试（续）,减值测试VS风险分类,组合管理基本理念前提条件：各项（类）资产间的相关性不同实现方式：低相关、负相关的资产进行组合配置，动态管理组合维度：
43、通常是行业、区域、产品、期限等维度管理目标：风险一定时收益最大，或者收益一定时风险最小驱动因素：风险-收益均衡组合管理主要内容组合信用风险计量：核心是准确计算相关性、经济资本占用组合绩效考核：如通过RAROC进行考核贷款风险定价： 贷款价格=资金成本+预期损失+运营成本分摊+经济资本占用经济资本目标收益率组合集中度管理： 如行业集中度、区域集中度、集团客户授信集中度组合限额管理： 包括确定管理维度（如行业、产品）、设置各维度的信用风险敞口上限、限额使用与监测、例外处理机制等内容,2.5 组合及限额管理,组合层次,非组合层次,行业,区域,产品组合,其它,单一客户,集团客户,信 用 风 险限 额
44、管 理 框 架,2.5 组合及限额管理（续）,第三阶段,选择重点行业设置行业贷款限额，实行指导性限额管理。,当前：第二阶段,第一阶段,改进限额管理方法制定限额管理办法开发限额管控系统,基于经济资本的模型全面推行行业限额管理指令性与指导性相结合实时监测和自动控制,我行行业限额管理进展：,限额管理,基于发展战略、风险承受能力和客户（行业、区域）实际情况，我行能够和愿意承担的单一客户或资产组合的风险敞口总量控制系统性风险和集中度风险，不要将所有鸡蛋放在一个篮子里,2.6 信贷资产风险监测指标,资产质量类,风险抵补类,不良资产率不良贷款率到期贷款现金收回率新发放贷款不良率,正常贷款迁徙率正常类贷款迁徙
45、关注类贷款迁徙率,信贷资产组合风险监测是指在组合层面对信用风险进行整体监控，目的是评估组合风险、优化授信结构、确定最佳的风险收益水平。防止行业、区域、产品、客户等维度的风险过度集中；同时为银行董事会、高级管理层制定风险偏好、业务战略提供重要依据。,风险迁徙类,集中度,关联度,单一集团客户授信集中度单一客户贷款集中度最大十家集团客户授信集中度,全部关联度单一客户关联度集团客户关联度,不良贷款拨备覆盖率贷款损失准备充足率,（一）掌握法人客户贷款风险基本情况一看借款人 客户基本情况主体资格及经营资格是否合法；借款人是否为股份公司，是单一公司或子公司；股东出资情况及股东实力、产权是否明晰；客户银行信用
46、、商业信用记录以及客户法定代表人和核心管理人员的背景、主要履历、品行和个人信用记录。客户内部管理情况 管理能力（从业经验和股东实力）；对外投资（多元化和沿产业链扩张），主要还得看管理能力，中国企业最大的风险就是盲目投资的风险，对外投资不能超越企业的管理能力和资金承受能力。 所处行业 是否为行业龙头、重点客户； 判断行业是否景气（定量指标：设备利用率和价格走势）； 如何看待产能过剩：市场经济发展的特征表现为优胜劣汰，反映为产能过剩，正常市场10%-15%的产能过剩是合理的，设备利用率的正常值在79%-83%之间，超过90%则认为产能不够，而价格走势较为直观反映供求关系。客户所处行业和区域。 主要
47、受资源、原料、市场、运输距离以及产业集中度等的综合影响，最终反映为产品成本和产品价格的差异 。,2.7 分支行信贷风险的管控重点,（一）掌握法人客户贷款风险基本情况二看项目、用途：项目准入 项目未经有权部门同意立项，可行性研究报告未经有权部门批复或核准备案，项目及投资主体未取得土地、环评及特殊行业相关许可等合法性批件；项目不符合国家产业政策、农行信贷政策；项目资本金比例等指标或条件未达到准入要求。产品价格（包括销售价格与成本要素） 要清楚客户的产品价格在同类产品的比较，引起价格变化的主要因素，对上下游客户议价能力的强弱；产品价格的传导能力，价格变化是跟随，还是参与，还是有定价权等等。上游供应商和下游销售市场 通过了解客户交易对手的情况，来间接印证客户在业内的影响力、产品品牌知名度、市场竞争能力等；客户原材料供应的稳定性、可靠性。客户销售网络及客户资源。评价客户是否具有稳定的销售网络，上下游客户群体是否稳定。,
