1、绩效管理实务培训,赵世文埃肯顾问公司,一碗拉面引发的管理问题,假设你是一个拉面馆的老板，你采用什么办法激励你的拉面师傅？有哪些办法，能让他干的又多又赚钱？讨论五分钟发言？,2,3,目录,4,绩效管理体系的重要性,绩效管理体系的目的、意义与作用,1绩效管理体系交流目的,5,6,7,层层保障,8,9,保证企业愿景目标的实现,促进组织和个人绩效改善的途径,利益分配的评判标准,绩效管理是绩效管理部门的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标,通过规范化的关键绩效指标设计、工作目标设定、绩效目标
2、的沟通及审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升,正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据，阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准,晋升，提拔，培训，调岗。的基础依据,绩效管理的适用对象,适用于企业的全体员工，包含管理员工和普通员工，只是绩效管理指标设置重点不同管理层的特点：非常规性，决策工作，影响力大考核指标特点：结果导向，量化指标、全局性指标一般员工：依靠计划安排，具有依赖性，工作内容单纯，整体影响较小考核指标特点：量化成分较少，工作过程导向为主对能够量
3、化考核岗位尽量量化考核，有利于控制和检查管理格言-郭士纳： 人们不会做你希望的，只会做你检查的！,风电叶片公司本次绩效考核的范围,适用范围双瑞风电的所有员工均需参加考核；总经理由董事会负责考核，高层管理人员由总经理和集团共同考核，不在本办法考核范围之内；考核对象具体分为子分公司经理、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员；子分公司其他人员由子分公司参照本考核办法，单独制定子分公司绩效管理办法。,对绩效管理认识的误区,13,绩效管理重要概念的界定与澄清,绩效管理模型,绩效管理实施原则,2绩效管理体系介绍,14,绩效管理,绩效管理是通过对企业战略目标分解、绩效考核，将绩效成
4、效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。是一种持续性工作，而不是一次性工作。,绩效管理,HR管理,绩效管理体系是企业实现战略目标的重要的工具,特别强调结果导向和行为过程,15,组织目标层层分解,绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始,绩效考核：活动：考核员工的绩效。时间：绩效间隔期间,绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管就考核的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时,绩效管理循环(PDCA循环),考核结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发
5、放、培训,制定绩效考核方案,实施过程辅导,实施结果的回顾与评价,考核结果的反馈，改进,在制定绩效计划时，应遵循如下步骤：在公司或部门年度计划的指导下，确定自己的年度、考核周期的工作计划;管理人员对下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整；管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由管理人员和员工共同确认。,绩效计划:制定考核方案时特别强调双向沟通，双方达成一致（基础的一致，方案指标的一致）,作为上级人员，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的，而非一定要等到有问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断
6、的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。,绩效计划是否应被束之高阁了？,绩效辅导：日常工作中对绩效考核指标完成情况进行辅导。,绩效计划、绩效指导为绩效考核打下了良好的基础，绩效考核只是对结果的确认。各职位的考核按照绩效合同的约定，由相关考核人员进行考核、评估，由人力资源部门对考核得分进行计算、汇总，并将绩效考核结果报总经理审核、确定。绩效考核方式可分为层级考核、交叉考核，周边考核(180度360度)、述职考核等方式。,绩效考核：对是实施结果进行评价,作为上级的管理者应就绩效考核结果和员工进行
7、面谈和反馈，并帮助员工发扬成绩、总结不足，寻找改进办法。管理人员应在考核完成的一定期限内，通过绩效面谈方式将结果反馈给员工，与员工对考核结果达成共识。员工对工作表现进行自我总结；管理者对员工工作进行评价；就考核结果与员工进行沟通；管理者指导员工确定下一阶段的工作和个人发展目标和绩效改进办法。,绩效反馈与面谈，这是往往被忽视的步骤，是非常关键的活动,20,公开性,常规性,开放沟通,差别性,客观性,实施原则,全员活动，公开公正，激励作用,工作日常化，常规化，例行化,沟通，沟通，双方达成一致,不同岗位，不同时期，不同重点,事实基础为依据，评价要客户,绩效管理的最高境界：简单、实用、适用、好操作,越简
8、单越有效果越好，简单就是力量越节省时间越好；它需要最大限度的愉快；或者是尽量减少不愉快它应满足员工和组织的需要，就是要促进目标的实现如大家认为浪费时间，它就可能无效。,要求：抓住关键指标，不限于过多细节；不纠缠于考核过程，而要着眼于不足的改善和提高，不能为考核而考核，要看重考核的意义以战略为导向，驱动公司战略目标实现以问题为导向，不断解决问题，不断提高不是要控制谁，而是要推动进步,本次绩效管理样板,22,人力资源部考核表示例,生产部绩效考核表示例,25,3绩效管理几个关键问题,考核哪些指标（考什么）？达到什么目标？各指标之间的权重是什么？如何确定权重？如何考核（评价标准是什么）？资料从哪里来？
9、多长时间考核一次？谁来考？考核过程中注意哪些事项？考核结果如何应用？,谁是世界上最美丽的女人？,世界小姐大赛作为世界上最具影响的年度时尚文化盛典之一，历经了52年的辉煌历程，已成为全球瞩目的焦点赛事。世界小姐的评判标准有美丽考评和智慧考评两大部分，其中每部分又包含九个具体方面，真可谓严之又严，慎之又慎。 1 、美丽考评：（1）身体健康情况；（2）身材、体形、体态；（3）头发皮肤及五官状况；（4）镜头表现力；（5）总体体态的和谐程度；（6）形体表现力；（7）肢体协调性；（8）彩妆妆容；（9）才艺表现 。 2、智慧考评：（1）学习经历；（2）外语水平；（3）团队精神；（4）色彩感悟力；（5）服装搭
10、配；（6）文笔；（7）口才及应对能力；（8）学习能力；（9）知识运用能力。,谁是世上最美丽的女人？,如何评价一个员工一个部门的优劣？,实际上就是看他是否达到了你的要求？达到了公司发展的要求！或者超越了你的，公司的客观要求！,评价一个员工一个部门的优劣，应该从哪些角度看？,业绩指标： 数量、效率、品质、成本、时间、创新、服务，团队 杀敌一千，自损八百，行不行？工作过程指标：工作计划完成情况，重点事项完成情况 过程很辛苦，很用力，就是没结果，行不行？ 工作态度或者行为： 积极性、主动性、及时性、责任感、协作、尊纪。 这些指标好不好衡量，能服众吗，与结果有直接关系吗？能力指标： 专业技术能力、计划能
11、力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟通能力,结论：评价一个部门，一个人应该从多个角度，多个维度综合去看，但是指标又不能太多，否则太麻烦，抓不住重点，导向错误,指标分类,结果与过程分类结果类过程类指标指标是否可量化分类定量：收入，时间，质量合格率。定性:行为指标，能力、态度,我们的建议 绩效=结果+过程这是企业发展的要求，公司生存的要求定量为主，定性为补充，可检查，有依据，可衡量，服众指标是指挥棒，考核啥，意味着啥就是工作重点！考核指标具有指挥棒的作用。,讨论： 当前公司考核为什么不好用？,考核指标来源与提取方法,指标的几个来源：公司发展战略要求-战略目标，战略实施手段部门工作职责岗位工作职责
12、工作上存在的不足，以及工作流程要求指标提取的方法战略分解与平衡计分卡（BSC法）部门以及岗位工作职责流程分析法。考什么，学什么-中国教育,指标的设计方法,战略目标直接层级分解法,企业总体期望销售目标达成率,销售目标达成率,总经理,销售助理,销售目标达成率,销售部部长,业务员,销售目标达成率,能分解的战略目标要层层分解，作为考核重点。,间接分解法（因果分析法）,销售收入,自主产品销售收入,贴牌产品销售收入,现有产品销售收入,新产品销售收入,提高产品质量,第一时间上市,提供增值服务,质量稳定,符合市场潮流,销售目标达成率,自主产品销售目标达成率,现有自主产品销售目标达成率,一次检验成功率,客户满意
13、度,缩短交付时间,职责提炼法,工作规划质量及完成时间,入库及时率,产品摆放情况,产品盘点准确率,产品损毁件数,发货及时率,客户满意度,仓库信息出错次数,流程分析法,供应商,生产计划,制造检验,配送发货,客户,供应商交付准时率,物料齐套率,生产计划及时完成率,发货及时率,岗位级,流程分析举例-准时交货率,BSC案例,王梅女士是一家私立医院的管理者，她希望自己的医院能够进入高利润的白领阶层的医疗保健市场，而且希望能够为相对稳定的客户群提供持续不断的服务。 由于医院经营负债的压力比较大，王梅不得不考虑更多的关于收入的问题，和其他医院一样，她把医护人员的收入和他们的科室营业收入挂起钩来。请分析王女士这
14、样做以后又会面临哪些矛盾？如果是你，你如何平衡这种矛盾？,平衡记分卡的意义,平衡记分卡克服单纯用财务手段进行绩效管理的局限。是推动战略实现的有利工具从四个不同的视角，提供了考察价值创造的战略方法 1、财务视角； 2. 顾客视角； 3. 内部运作流程视角； 4. 学习和成长。“平衡”意义： 短期目标与长期目标之间的平衡； 财务指标与非财务指标之间的平衡； 滞后指标与领先指标之间的平衡； 外部人员与内部人员之间的平衡。,平衡计分卡（BSC）的基本内容,公司战略和目标,客户维度,内部流程维度,财务维度,人力资源维度,如何满足顾客的要求？,员工能否保持推动力，不断创新和提升？,平衡记分卡的指标间有着明
15、确的因果关联,公司的战略目标（成为业内最有价值的公司）,平衡计分卡（BSC）战略地图平衡积分卡的背后逻辑,企业发展目标,提高净资产回报率,盈利水平,资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,合理财务结构,市场份额,经销商满意度,客户满意度,品牌形象,客户盈利,技术创新水平,对市场的洞察力,客户关系,供应链,建立并持续改善流程和制度,职能管理水平,提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高系统应用水平,提高整体劳动生产率,42,有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的,Specific 具体描述Measurable 可
16、以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 结果导向性的Timed 有时间性的,关键绩效指标的特点,关键绩效指标中的SMART（精明）原则,KPI之外的指标，GS指标的设定,问题：公司重点非量化的指标过程性、保障性指标临时性工作，增加了工作量，导致指标完不成有时候岗位工作的淡季和旺季的问题岗位工作忙闲不均的问题解决办法加分项考核指标重新设计工作量积分,检视并确定关键绩效指标,研讨练习： 以部门为单位设计自己部门的考核指标要求：时间：10分钟展示：5分钟,45,操作要点,考核哪些指标（考什么）？达到什么目标？各指标之间的权重是什么？如何确定权重？如何考核（评价
17、标准是什么）？资料从哪里来？多长时间考核一次？谁来考？考核过程中注意哪些事项？考核结果如何应用？,指标值的确定,如何确定指标值？这是难点之一！行业数据标杆数据战略分解数据高层期望值指标值要经过双方沟通确认 不宜太高，跳一跳摸得着（太高和太低都没有意义） 骆驼吃草的故事,47,遇到的确无法量化，但又需要考核的关键点，怎么办？ 定性描述,集团办公室主任月度考核操作说明,示 例,研讨练习：给各部门考核指标设定考核值！非量化指标进行定性描述。要求：时间：10分钟展示：3分钟，讲出原因,50,操作要点,考核哪些指标（考什么）？达到什么目标？各指标之间的权重是什么？如何确定权重？如何考核（评价标准是什么）
18、？资料从哪里来？多长时间考核一次？谁来考？考核过程中注意哪些事项？考核结果如何应用？,各项指标之间的权重分配问题,权重分配方法经验判定法专家意见法（德尔菲法）指标两两比较法指标因素分析法,指标权重的因子判定法,示 例,指标权重的指标评价法,示 例,各月/季度考核与全年年终考核的权重,为了使得全年平衡，不至于大起大落。有利于持续监督，持续督促。在各月与年度之间考核分别占有不同的比重,考核比重,考核类型：划分为季度考核、年度考核和年终考核；年终考核为季度考核与年度考核按一定权重累计计算;由于工作性质的不同，各考核单元的年终考核由不同的季度和年度考核比重构成；考核单元：划分为部门考核及个人考核；考核
19、周期：分为季度考核和年度考核，其中：月度考核于每月30日之前完成；季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成；,年终考核结果,等于,影响,研讨练习：给各指标设计权重分配。要求：时间：10分钟展示：3分钟，讲出原因,57,操作要点,考核哪些指标（考什么）？达到什么目标？各指标之间的权重是什么？如何确定权重？如何考核（评价标准是什么）？资料从哪里来？多长时间考核一次？谁来考？考核过程中注意哪些事项？考核结果如何应用？,评价标准是什么,定量的指标：百分比法，如销售收入完成百分比直线累进折线累进扣分法：某日之前完成xx工作，否则扣 分安全事故，扣定性指标行为描述法：工作规范的执行
20、情况分级判断法,集团办公室主任月度考核操作说明,示 例,研讨练习：给各指标设计考核办法。要求：时间：10分钟展示：3分钟，讲出原因,62,操作要点,考核哪些指标（考什么）？达到什么目标？各指标之间的权重是什么？如何确定权重？如何考核（评价标准是什么）？多长时间考核一次？资料从哪里来？谁来考？考核过程中注意哪些事项？考核结果如何应用？,多长时间考核一次？,考核周期的问题过于频繁的不利之处时间段过长的不利之处结合实际业务特点区别化设计！大项目，小项目，零售与工程销售等都是不一样的,要特别注意不同部门的考核周期问题,频率多长合适？考核成本考核效益分析法。,考核成本线,考核周期及考核类型,考核类型：划
21、分为季度考核、年度考核和年终考核；年终考核为季度考核与年度考核按一定权重累计计算;由于工作性质的不同，各考核单元的年终考核由不同的季度和年度考核比重构成；考核单元：划分为部门考核及个人考核；考核周期：分为季度考核和年度考核，其中：月度考核于每月30日之前完成；季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成；,年终考核结果,等于,影响,推行建议,部门试点：月度模拟，不兑现；季度总评，年底兑现加强过程监控防止波动过大,操作要点,考核哪些指标（考什么）？达到什么目标？各指标之间的权重是什么？如何确定权重？如何考核（评价标准是什么）？多长时间考核一次？谁来考？资料从哪里来？考核过程中
22、注意哪些事项？考核结果如何应用？,69,最终审批,考核,沟通,组织考核接受申述,信息提供,信息提供,总经理,绩效管理部门,绩效管理委员会,相关部门,相关部门,示 例,考核主体,流行方法：直接上级考核法考核委员会法360考核法考核主体确定原则：谁知情谁考核领导比重大一些建议：直接领导考核占大头，相关领导占小头，同事评价起参考作用,绩效考核责任人,考核关系由于考核指标只能做到最大限度地可度量，但仍会有部分指标的度量困难，所以考核方法主要以垂直考核为主，360为辅；考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核；不同考核对象对应不同的考核关系,绩效维度考核的方法及权重-生产部考核结果,生产一线
23、员工包括一线生产人员、检验人员和设备维修人员；调度作为设备维修主管对维修人员打分；工艺质量主管为检验人员打分；各工段主管分别为其所属员工打分；,操作要点,考核哪些指标（考什么）？达到什么目标？各指标之间的权重是什么？如何确定权重？如何考核（评价标准是什么）？多长时间考核一次？谁来考？资料从哪里来？考核过程中注意哪些事项？考核结果如何应用？,资料来源,定量指标来自于-计划统计人员处财务质量客户服务部门定性指标来源于日常观察法；重点事件记录法；标准比较法。,研讨练习：给各考核指标设计资料来源。要求：时间：10分钟展示：3分钟，讲出原因,75,操作要点,考核哪些指标（考什么）？达到什么目标？各指标之
24、间的权重是什么？如何确定权重？如何考核（评价标准是什么）？多长时间考核一次？谁来考？资料从哪里来？考核过程中注意哪些事项？考核结果如何应用？,考核过程中注意哪些事项？,定量评价可以通过数据直接计算得分定性评价要注意仁慈或严厉集中趋势：老好人效应光环效应：名人效应先入为主近期效应自以为公正盲目的性格理论从众效应像我,考核过程中注意哪些事项？,防止最后一名轮流坐庄的现象做到做到正态分布公平公正公开,个人绩效与部门绩效,80,企业绩效计划管理就是要形成三张表格,企业总体经营计划,部门/子（分）公司业绩计划,员工个人业绩计划,个人关键绩效指标设计,来源于部门级指标的分解,个人关键绩效指标设计,来源于职
25、位职责以及对部门重点工作的贡献,团队绩效,84,团队建设维度考核指标体系及考核方法,衡量团队建设的成效有四大类、十六项、五十多条评价指标；,团队建设的考核方法：由于团队建设很难用量化指标来描述，因此多采用360问卷调查的方式进行；团队建设是一个长期性工作，因此团队建设的考核应当以年度为单位进行考核；,团队建设维度考核指标体系-子分公司及管理部门,87,绩效考核流程和步骤,绩效考核结果应用,4绩效管理制度,绩效考核与反馈,绩效考核办法的框架,88,示 例,考核职责划分,绩效沟通,90,绩效面谈的基本原则,绩效面谈要进行充分的准备建立并维持彼此的信赖关系清楚说明面谈的目的鼓励下属说话倾听而不要打叉
26、避免对立以及冲突集中在绩效而非性格集中在未来而非过去优缺点并重,绩效面谈防止出现的问题,打击过多，激励不够引起反感故事：小学生领奖过多打断，下属表达意见少宝华山的案例说服下属接受评估结果多于指导解决问题避免对抗与冲突的发生要多应用自我评估，正确处理自我评估过高的现象双方轮流发言和而不同先找共同点,面谈的技巧,表达的技巧口语体语手语鼓励多谈的技巧试着沉默使用开放式问题鼓励发言“后来”“请继续”避免唱独角戏倾听的技巧（没听清，没弄懂之前不要轻易下结论，国母的故事）,三明治式的面谈技巧必须掌握鼓励、赞美提出问题表达信心，肯定关系,绩效反馈面谈前的准备选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。
27、准备适宜的场地 建议面谈位置准备面谈资料 绩效评估表、各种记录,“接受绩效反馈” 五部曲,1、做一下深呼吸，保持冷静2、仔细倾听，试图以别人的观点来看问题3、弄清所有的问题以确定你已理解4、尽量少争论5、整理你听到的，然后决定你同意什么,例如：幸运52中的故事,96,示 例,97,人员评价,薪资调整,培训发展,工作改进,职位晋升,绩效工资,98,5绩效管理实施注意问题与技术难点,绩效管理实施注意问题,绩效管理实施的技术难点,99,为了成功实施绩效管理，主管人员需要一系列技能；量化并不是绩效指标的设定目标；可验证才是真正的目标；并不是完美无缺的绩效标准才是理想的标准；注意预留上升空间；实施绩效管
28、理需要全员参与；关注多层面的绩效；绩效数据的收集。,100,如何确定考核指标的目标值与评分标准？,难点1,如何确定工作目标（GS）及评分标准？,谁和谁在一起进行强制比例分布？,如何进行绩效面谈与反馈？,难点2,难点3,难点4,绩效管理成功的关键因素,高层领导对绩效管理的整体工作思路，工作过程和主要成果达成一致意见在具体的实施方案的设计和实施计划的推动过程中支持相关部门的工作对于在实施过程中发现的问题，坚持原则和大局，及时解决,高层的理解，支持与推动,合理的方案设计,贯穿始终的沟通与交流,长期、持续的动态管理和维护工作,绩效管理成功的关键因素,充分考虑集团具体情况，制定实施计划和时间安排成立实施
29、推动小组，就实施方案与集团高层和相关业务部门进行论证,高层的理解，支持与推动,合理的方案设计,贯穿始终的沟通与交流,长期、持续的动态管理和维护工作,绩效管理成功的关键因素,与集团及部门领导充分沟通绩效管理体系，使部门领导了解绩效管理的方法和特点与集团及部门领导充分沟通未来的薪酬管理体系，让部门领导充分掌握薪酬管理的基本特点，发挥他们对员工的一线绩效激励作用告知员工绩效评估和未来薪酬体系和激励机制的基本方面，解除员工可能存在的疑惑，推动员工对实施过程的理解和参与,高层的理解，支持与推动,合理的方案设计,贯穿始终的沟通与交流,长期、持续的动态管理和维护工作,绩效管理成功的关键因素,人力资源部门和集团领导层根据集团发展和外部环境变化的实际情况，适时地对绩效管理体系进行跟踪监督和可能必要的维护工作，保证绩效管理体系对集团战略的支持人力资源部门和集团领导层对人力资源管理和开发保持长期的关注和研究，不断提升管理技能,高层的理解，支持与推动,合理的方案设计,贯穿始终的沟通与交流,长期、持续的动态管理和维护工作,谢谢,105,
