1、格兰仕集团的成长战略一、成长历程 格兰仕集团 20 多年的成长历程，大致上可划分为三个阶段，每个阶段的战略行为及业绩分述如下。1.创业：羽绒、服装（19781992 年）1978 年 9 月 28 日，梁庆德带领 10 余人破土动工，筹办羽绒制品厂。1979年，广东顺德桂洲羽绒厂（格兰仕前身）成立，职工不过 200 人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值 4681 万元。1983 年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量 300 吨，主要产品供出口，年创汇 400 多万美元。1984 年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽
2、绒生产能力达 600 吨，年产值达 300多万元。1985 年，桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公司”，拥有员工 600余人。到 1987 年，与港商合资成立华丽服装公司、与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。1988 年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”，以及该公司与外商合资的 3 家工厂。年产值超过亿元。1989 年，与港商合资的桂洲毛纺有限公司投产；1990 年，公司全面实行现代企业制度改革；1991 年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品
3、生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达 1500 万元。此外，公司获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣，产值超亿元。1992 年 6 月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达 3000 万元，集团公司总产值且百亿元人民币，年出口达 2300 万美元。2转向：微波炉（19921997）1991 年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰
4、仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有 4 家，其市场几乎被外国产品垄断）。为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，从上海无线电 18 厂聘请了 5 名微波炉高级工程师。以上海专家为主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后，以创业 10 多年的资金积累，从日本东芝集团引进具有 90 年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。1992 年 9 月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。1993 年，格兰仕试产微波炉 1 万台，开
5、始从纺织业为主转向家电制造业主为。1994 年，格兰仕面临创业以来最大的挑战：（1）从紧的宏观经济政策导致商品购买力大幅度下降；（2）珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区水深 28 米，遭受到巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，当年实现产销量 10 万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。同时，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构；初步建立了一个遍布全面的销售网络。1995 年，格兰仕微波炉销售量达 25 万台，市场占有率为 25.，在中国市场占据第 1 位，获得惊人的业绩。其原因主要是两个方面：一是格
6、兰仕的营销策略获得巨大的成功；二是原中国市场第 1 位的蚬华公司，由于美国惠而浦公司的收购产生较大的波动，收购后的整合工作进展不力。当年，格兰仕集团销售收入 384 亿元，利润 3100 万元。1996 年 8 月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达 40，带动中国微波炉市场从 1995 年的不过百万台增至 200 多万台。格兰仕集团以全年产销量 65 万台的规模，占据中国市场的 347，部分地区和月份的市场占有率超过 50。1997 年 2 月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的无形资产达 381 亿元；10 月，格兰仕
7、集团第 2 次大幅降价，降价幅度在 2940之间；全年微波炉产销售量达 198万台，市场占有率达 476以上，稳居第 1。3从全国单项冠军到全球多项冠军（1998 年开始）自 1995 年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第 1 位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30），达到 60以上（1998 年 5 月市场占有率达到 735，为历史最高点儿在国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础上，格兰仕集团于 1998 年开始实施新的战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。1998 年，格兰仕微波炉年产销量达 450 万台，成为全球最大规模化、专业化制造商。同时，格兰
8、仕集团投资 1 亿元进行自主技术开发，并在美国建立研究开发机构；下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场；从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭堡产销规模达到 250 万只，成为全球最大的制造商。 1999 年 1 月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团；3 月，格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立；向市场推出新开发的品种百余种，其产品融入新开发出的专有技术；聘请 Anderson 公司为集团财务顾问；全年销售额达 296 亿元，微波炉销售量达 600 万台，其中内销与出口各占 50，国内市场占有率为 67.1，稳居第
9、 67.1%，稳居第 1 位，欧洲市场占有率达 25；在关键元器件供应领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达 122，居第 3 位。 2000 年，格兰仕集团微波炉生产能力将达到 1200 万台，全球第 1，且是第2 位企业的两倍多。其产品的技术含量大幅提高，新产品不断推出；电饭堡生产规模将扩至 800 万只，2001 年将达到 2000 万只；正式进入电风扇市场，计划在两年内将生产规模扩至 2000 万台；明确提出，在 35 年内，在小家电领域成为 35 个全球冠军的战略目标。为此，格兰仕集团的国际化经营步伐在加快。二总体战略据我们的研究，总体战略主要由领域与地域两大部分构成。领域是
10、指企业经营的行业范围，即“我们现在在做什么？我们未来要做什么？”地域是指企业经营的地理空间，即“我们在何处做？”领域战略依其经营行业数目可分为专业化经营和多元化经营（此处还有程度的不同），地域战略依其经营的地理范围可分为本地、全国、跨国、全球化 4 种类型。依此，我们结合格兰仕集团的历程，构造其总体战略的短阵图（见表 1）。这样，我们对格兰仕的总体战略可做出如下的归纳：（1）创业阶段。格兰仕在轻纺行业，再具体就是以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动，其经营范围具有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。由此可判断，格兰仕在一体化战略实施
11、方面有一定的经验和能力。这个阶段的产品主要是供外贸公司出口，且产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行，这表明，格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标。 （2）转向阶段的集中一点战略。这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的，但其集中一点战略有自身的特点，即在战略性行业转移的背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“某点”，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。从这个角度来看，格兰仕的集中一
12、点战略实施的困难度要大，这是因为从原有行业撤出并不是短时间能完成的，再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度极低（可以说是无相关的），经营资源的转移量小且效率低。因此，格兰仕集中一点战略的成功是一个很值得探讨的问题。这个阶段的起点-1993 年，格兰仕集团的产品销售额中，微波炉所占的份额不超过 10。在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到这个阶段的终点-1997 年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎全部的经营资源把这
13、个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断退出（主动或被动），潜在竞争者不敢冒然进入，从而实现企业的持续经营目标。格兰仕集团于 1991 年选择微波炉为其集中经营“点”是合适的：第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在 10 万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，格兰仕所在地-广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及
14、其他相关技术和服务较为稳定。第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点毫不动摇。据说，1995 年放弃了一价几百万美元的羽绒制品订单。格兰仕集团不仅将轻纺行业 10 多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉产销售量以惊人的速度增长，从 1993 年的试产 1 万台到 1997 年的近 200 万台。 建立进入壁垒是集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现也是突出的。主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。1995
15、年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术 100 多项，开发 100 多个品种的新产品。尤其是美国研究机构成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。1996 年 8 月和 1997 年 10 月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使不少竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕的市场占有率。第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造
16、成本。（3）新阶段的多元化与国际化战略。1998 年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。如果依照以 4 位数行业标准来划分，这些产品是不同的 4 位数行业，因此，可称其为多元化经营。这个阶段的多元化经营有如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二，产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性；第三，在初步形成亚核心能力的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导技术主导型的战略模式。 国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，
17、而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或 OEM 方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的 RD 机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。但是，到目前为止，作为国际化战略最主要的生产国际化，并未成为格兰仕集团的重要策略。我们认为，生产的国际化必将成为格兰仕未来发展的重要策略。三竞争战略竞争战略的关键问题是在给定的产品市场上怎样实现可持续的竞争优势。美国哈佛大学商学院迈克尔波特总结的两种通用的竞争战略是：（1）成本领先；（2）差别化。很明显，格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上
18、的竞争战略是成本领先，而不是差别化。格兰仕集团的成本领先战略在转向阶段和新阶段中有所不同：在转向阶段，格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先；在新阶段，则主要来源于规模和范围经济基础上的成本领先。 格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100 万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在 1996 年就达到了这个规模，其后每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到 2000 年底，格兰仕微波炉生产规模将达到 1200 万台，是全球第 2 位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先的重要环节。其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研
19、和管理等方面。对此，宋学宝教授有较详尽的分析，本文不再展开。 格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电饭堡和电风扇的产品市场。由于微波炉与电饭堡、电风扇同属于小家电行业，其产品技术、销售网络尤其是品牌延伸方面的相关程度很高，所以，格兰仕从单一产品向多种产品发展，其范围经济效益非常明显。四职能战略职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。职能战略的内容非常具体和丰富，针对格兰仕集团的情况，我们选择其中最有
20、特点的内容进行说明。（1）营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级” 服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心） ， “三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物
21、、全国维修的跨区域服务等，都是格兰什巩固市场的重要策略。 （2）研究与开发战略。格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在 1997 年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从 1992 年引进东芝公司的生产线和技术，到 1996 年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997 年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998 年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。（3）财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自 1998 年开始聘请全世界著名的咨询公司-Andersen 公司为财务顾问，具体制定和实
22、施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。以 Andersen 公司的实力和经验，可以推断，格兰性集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。（4）人才战略。引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在 1991 年，格兰仕集团就聘请了 5 名来自上海的中国微波炉专家，正是这 5 名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993 年聘请日本人从事生产管理，1998 年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术评发活动格兰仕集团人才战略的主要特点是，引进全球视野范围内的优秀人才。但这仅是人才战略的一个方面，更为重要的是，面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力。这也许是格兰仕集团未来发展的薄弱环节。综上所述，我们将格兰仕集团的成长历程与企业战略结合起来，可形成一个较全面反映格兰仕集团企业战略形成、内容、变化的图表（见表 2）
