关于构建生态型企业的研究(杨少杰).pdf

1、Page 1 关于构建生态型组织管理模式的研究（内） 杨少杰 2017 新组织形态构建方略 组织形态管理理论具体应用Page 2 独立学者、合伙人、顾问、讲师，致力于组织形态管理理论的研究与实践 第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者 咨询公司高级合伙人 北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师 国内多家咨询机构、培训机构合作讲师 LG电子商学院特聘专家 多家企业变革指导顾问 专业著作： 进化：组织形态管理集团人力资源管控 在企业管理中国银行业首席人才官人力资源等期刊发表论文数十篇 第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作 第一本系统阐述工业1

2、.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作 杨少杰Page 3 前言 中国企业正在经历一场前所未有的市场洗礼，即所谓的转型，这场洗礼过后很多中国企业将彻底焕然一新，以一种全新的组织形态出现在市场中生态型企业。目前中外优秀企业都在向这个方向迈进。 如果说未来是平台化企业的天下，那么平台化企业必然要演变为生态型企业。 随着全球经济格局的变化将催生更多的生态型企业，届时大生态企业内有小生态企业，小生态企业有更小的生态企业，价值创造与价值交换在生态企业之间进行，市场也成为一个生态系统，可以说生态型企业时代即将到来。 生态型企业的出现象征着市场正式走向成熟。Page 4 组织形态管理（企业进化规律）的

3、目标 1.从市场发展规律 理解 未来市场变化特征 2.从企业进化规律 理解 最佳企业组织形态 3.从人性演变规律 理解 最佳组织管理模式 4.回顾过去：总结 企业历史发展中经验（成败在哪里？） 5.审视当下：诊断 企业现实中健康状态（问题在哪里？） 6.展望未来：明确 企业发展与变革方向（方向在哪里？） 7.掌握传统企业“ 转型 ”特征，采取有针对性变革措施 8.掌握企业变革节奏，即防止“ 瞻前顾后”，又避免“大跃进 ”出现 9.掌握“物竞天择、适者生存 ”的市场生态法则Page 5 目录 一、主要用到的方法论 二、生态型企业的研究 三、美军生态型组织特点Page 6 主要方法论市场生态发展规

4、律 企业发展阶段 市 场 生 态 初 建 期 自 由 竞 争 到 垄 断 竞 争 发展 期 经济 联盟 与 合作 成熟期经济共同体 衰 退期 经 济一 体 化 产业生态建立 产业生态高度封闭 企业出现 竞争集中在独特资源 产业生态高速发展 产业生态相对封闭 产业集群形成 竞争集中在规模 产业生态成熟 产业生态相对开放 产业生态群落形成 竞争集中在创新 产业生态衰退 产业生态高度开放 产业生态融合 竞争集中在独特人格 工业1.0时代 工业2.0时代 工业3.0时代 工业4.0时代 企业发展阶段 市 场 生 态 初 建 期 自 由 竞 争 到 垄 断 竞 争 发展 期 经济 联盟 与 合作 成熟期

5、经济共同体 衰 退期 经 济一 体 化 产业生态建立 产业生态高度封闭 企业出现 竞争集中在独特资源 产业生态高速发展 产业生态相对封闭 产业集群形成 竞争集中在规模 产业生态成熟 产业生态相对开放 产业生态群落形成 竞争集中在创新 产业生态衰退 产业生态高度开放 产业生态融合 竞争集中在独特人格 工业1.0时代 工业2.0时代 工业3.0时代 工业4.0时代 市场生态发展规律 封闭程度 开放程度 低 高 高Page 7 主要方法论企业形态进化规律 产 业 价 值 链 市场生态 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 过渡形态 过渡形态 过渡形态 企业形态 上游 下游 1

6、.0时代 2.0时代 3.0时代 4.0时代 传统企业转型 新商业时代最佳形态 有顶无层 有顶有层 有层无顶 无层无顶 企业传承 封闭企业 分水岭 传统企业Page 8 主要方法论四种典型组织形态假说 人类的组织具有四种典型形态 多数组织属于混合形态，兼有两种相邻两种组织形态的特征Page 9 主要方法论10S企业形态分析模型 治理结构 股权结构 文化结构 产品结构 客户结构 价值创造能力结构 人才结构 组织结构 价值单元结构 管理基础结构 治理结构 股权结构 文化结构 产品结构 客户结构 价值创造能力结构 人才结构 组织结构 价值单元结构 管理基础结构 “形态”由结构构成，分析形态特征需要剖

7、析组成结构 企业形态由十类结构构成10S企业形态分析模型 十类结构相匹配，则企业形态平衡，企业价值最大化Page 10 主要方法论进化危机路线图 股东价值 形态 精英价值 形态 客户价值 形态 利益相关 者价值 形态 经 济 生 态 精英危机 官僚危机 流程危机 创新危机 信任危机 文 化 （ 品牌） 危机 初 建 期 自由竞 争到垄 断竞争 发 展 期 经 济 联 盟 与 合 作 成熟期 经济 共同体 衰 退 期 全 球 经 济 一 体 化 资 本 （ 资源） 危机 决策危机 组织形态 形态危机 独立危机 市 场 （ 客户） 危机 传承危机 初建期 发展期 成熟期 衰退期 股东价值 形态 精

8、英价值 形态 客户价值 形态 利益相关 者价值 形态 经 济 生 态 精英危机 官僚危机 流程危机 创新危机 信任危机 文 化 （ 品牌） 危机 初 建 期 自由竞 争到垄 断竞争 发 展 期 经 济 联 盟 与 合 作 成熟期 经济 共同体 衰 退 期 全 球 经 济 一 体 化 资 本 （ 资源） 危机 决策危机 组织形态 形态危机 独立危机 市 场 （ 客户） 危机 传承危机 初建期 发展期 成熟期 衰退期 企业传承 传统企业转型 1.0时代2 .0时代3.0时 代4 .0时代 供给侧改革 生态型企业出现Page 11 主要方法论组织结构演变规律 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态

9、 利益相关者价值形态 进化 进化 直线型组织结构 职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型 流程型组织结构 矩阵型 流程型 网络型组织结构 不同的企业形态有不同的组织结构形式 不同组织结构有其不同的特点Page 12 管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各项管理制度建立在管理基础之上，责权利就是配置在管理基础上 管理基础结构经历了从管“事”到管“人” 管理基础结构演变规律 以“人格”为基础 人岗匹配 行为匹配 难易匹配 特征匹配 以“工作”为基础 以“职位”为基础 以“能力”为基础 进化 主要方法论管理基础结构演变规律 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益

10、相关者价值形态Page 13 产品结构的演变反映了人类的价值性特征从低层次向高层次转变的过程 主要方法论产品结构演变规律 价值需求演变规律 成熟型产品 标准化产品 创新型产品 个性化产品 股东价值形态 利益相关者价值形态 客户价值形态 精英价值形态 更新速度 品种多样性 慢 快 多 少 （产品功能） （产品功能+增值服务） （一套服务流程） （一种价值体验） 抽象 分散 模糊 多变 具体 集中 明确 稳定 标准化的“产品”变成“项目”Page 14 目录 一、主要用到的方法论 二、生态型企业的三大支柱 三、美军生态型组织特点Page 15 组织设计将是新商业时代企业管理的主题 2016年初，德

11、勤在调查了全球130个国家、7000多家企业的基础上，推出了2016人力资本趋势新型组织：因设计而不同报告。 报告指出“组织设计”已成为全球高管和人力资源部门的首 要关心问题，92%的问卷反馈均将其列为首要任务。企业领导者越来越注重让“组织设计”更加适应充满挑战的商业环境和竞争激烈的人才市场。 2017，新组织设计元年！Page 16 生态型企业具有客户价值形态特征 德勤2017人力资本趋势改写数字化时代的规则报告出台，指出新技术正以前所未有的速度向前发展，这些技术正在不断颠覆着人们的生活、工作和沟通方式，使员工和企业经受着前所未有的压力。 新组织将向积极构建组织生态体系和网络进行转变，将传统

12、的结构化的层级转变为高度授权的团队网络结构，而灵活性则是未来新组织典型特征。Page 17 客户价值形态基本特征 用10S企业形态分析模型剖析生态型企业（客户价值形态）： 1.价值创造能力结构客户需求力与团队创新力 2.股权结构股权结构相对分散 3.组织结构流程型组织结构 4.客户结构以分散型客户为主 5.产品结构以多元化、创新型产品为主 6.管理基础结构以“能力”为基础 7.价值单元结构以团队形式为主 8.人才结构橄榄型人才结构 9.文化结构以创新为核心的客户文化 10. 治理结构客户价值优先原则 治理 结构 股权 结构 文化结 构 产品结 构 客 户结构 价 值创造 能力 结构 人才结 构

13、 组织结 构 价值 单元 结构 管理 基础 结构 治理 结构 股权 结构 文化结 构 产品结 构 客 户结构 价 值创造 能力 结构 人才结 构 组织结 构 价值 单元 结构 管理 基础 结构Page 18 2005年市值TOP10 2015年市值TOP10 生态型企业正在崛起世界市值TOP10的变化 生态型企业（客户价值形态）时代即将到来，如今已是半壁江山 特点：高度灵活、自我更新、新陈代谢 集团企业中，单体企业是生态物种 单体企业中，团队是生态物种Page 19 目前中西方先进企业都在向生态型组织发展，虽然有的成功，有的失败Page 20 构建生态型组织管理模式有“三支柱” 三支柱模型 角

14、色管理 （管理基础） 流程型 （组织结构） 流程管理 （产品结构） 生态型企业的“三支柱” 无论生态型企业采取何种商业模式，管理模式主要由“三支柱” 从组织结构演变规律可知生态型企业必然采取流程型组织结构 从管理基础结构演变规律可知生态型企业必然采取一元管理基础，即 角色管理 从产品结构演变规律可知生态型企业必然采取流程管理方式 三者在构建原理上完全一致，因此完全可以集成在一起，构成一种模型 目前所有生态型企业都有三支柱的身影Page 21 传统企业形如“金字塔”，主要因为也有“三支柱” 三支柱模型 职位管理 （管理基础结构） 职能型 （组织结构） 产品管理 （产品结构） 金字塔的“三支柱”

15、传统管理模式也有“三支柱”构成，但此“三支柱”非彼“三支柱” ，也是判断是否传统企业的标准 职能型组织结构搭建“金字塔”的建筑框架， 职能部门之间分工与协作 “职位”成为构建“金字塔”的基础材料，责、权、利均配置给“职位”， 产品管理方式让“金字塔”有条不紊的运行 有建筑框架、有基础材料、有运行秩序，“金字塔”即基本成形。 从“游击队”变成了“正规军”，把企业推进了高速通道 走上多元化、国际化的发展路线 “做大做强”，因为越大越稳，越稳越强Page 22 转型企业有“三引擎”，便于企业变革顺利推进 所谓“三引擎”即传统企业转型建立矩阵型组织结构，在二元管理基础上采取项目管理机制 所谓“模型”仅

16、仅是指三者相辅相成、相互作用，任何一种引擎都需要其他两者支撑，从而形成一种稳定模式。 矩阵型组织结构既具有职能型组织结构特点，又具有流程型组织结构特征 二元管理基础即保留了职位管理基础，又开始建立能力管理基础 项目管理即具有产品管理的特点，又具有流程管理特点 传统企业转型必然要采取三引擎模型 三引擎模型 二元基础 （管理基础结构） 矩阵型 （组织结构） 项目管理 （产品结构） 传统企业转型三引擎模型 三引擎模型 二元基础 （管理基础结构） 矩阵型 （组织结构） 项目管理 （产品结构） 三引擎模型 二元基础 （管理基础结构） 矩阵型 （组织结构） 项目管理 （产品结构） 传统企业转型三引擎模型P

17、age 23 依据企业形态进化规律可以发现从传统企业演变到生态型企业有规可循 三引擎模型 二元基础 （管理基础结构） 矩阵型 （组织结构） 项目管理 （产品结构） 传统企业转型三引擎模型 三引擎模型 二元基础 （管理基础结构） 矩阵型 （组织结构） 项目管理 （产品结构） 三引擎模型 二元基础 （管理基础结构） 矩阵型 （组织结构） 项目管理 （产品结构） 传统企业转型三引擎模型 三支柱模型 职位管理 （管理基础结构） 职能型 （组织结构） 产品管理 （产品结构） 传统企业的“ 三支柱” 三支柱模型 职位管理 （管理基础结构） 职能型 （组织结构） 产品管理 （产品结构） 三支柱模型 职位管理

18、 （管理基础结构） 职能型 （组织结构） 产品管理 （产品结构） 传统企业的“ 三支柱” 三支柱模型 角色管理 （管理基础） 流程型 （组织结构） 流程管理 （产品结构） 三支柱模型 角色管理 （管理基础） 流程型 （组织结构） 流程管理 （产品结构） 生态型企业的“三支柱”Page 24 生态型企业示意图 重心在于内部市场规则建设，功能型价值中心逐渐消失 供应链的上下游客户均进入企业 价值中心A21 价值中心 A 1 价 值 中 心 B 1 价 值 中 心 C 1 价值中心C2 价 值 中 心 C3 客户A 客户B 客户C 价 值 中 心 A 2 2 价值中心A22 价 值 中 心 A 3

19、价 值 中 心 B 2 内部市场建设 客户A 客户B 平台化建设 客户C 上游生态型企业 下游生态型企业 价值中心： 集团 子公司 事业部 团队 个人Page 25 生态型企业的三大优势 灵活敏捷 是因为企业能够依据市场变化迅速改变企业规模，做到能大能小，及时做出反应； 自我更新 源自于生态型企业形成内部价值交换市场，通过建立市场规则提升企业整体运行效率，并降低内部价值消耗； 新陈代谢 在于能够不断吸收新鲜血液，排除内部“垃圾”，始终保持旺盛的生命力。生态型企业成为了生态的构建者、维护者与利益获取者。 灵活敏捷、自我更新、新陈代谢构成了生 态型企业的三大特征，市场持续变化将迫使更多的企业向生态

20、型企业转变。Page 26 中国企业迈向生态型企业必须符合企业形态进化规律，也得从矩阵型组织结构开始 总部职 能 1 总部职 能 3 总部职 能 N 业务单元A 业务单元B 业务单元C 业务单元N 产品 - 客户 经营团队 总部职 能 2 事业部Page 27 一般需要经历三部曲才能迈向生态型企业 第3部曲：客户事业部矩阵型组织结构 第1部曲：产品事业部矩阵型组织结构 第2部曲：混合事业部矩阵型组织结构 1 2 3Page 28 目录 一、主要用到的方法论 二、生态型企业的三大支柱 三、美军生态型组织特点Page 29 美军的生态型组织特点Page 30 美军生态型组织特点流程管理 产品（功能

21、）管理项目管理流程管理 产品管理的目标是产品价值最大化 流程管理的目标是客户价值最大化 从分工与专业协作的产品管理，转变为集成化、系统化的流程管理 集成化：任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”，消灭了“分工” 系统化：在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，消灭了“协作” 只有流程管理才能真正实现“以客户为导向”，即便是为了消灭客户 华为：让一线呼唤炮火Page 31 美军生态型组织特点联合作战 流程型组织结构充分支撑了联合作战，形成一个流程网络 并把美军打造成为一种生态型组织，各类型团队成为生态系统中的不同物种 没有流程型组织结构，联合作战的效果不能充分发挥 流程型组织结构使美军具有

22、了“变形”能力，超强的灵活性 可以依据战略目标（客户）特点可以增加或减少业务流程 为何“不上REP等死，上REP找死”？ 流程 负责人C 流 程负责 人B 流程 负责人A 客户A 团队A 5 角色A 角色C 角色B 团队A 2 流程A 4 流程A 2 流程A 3 流程A 1 流程A 5 团队A 1 团队A 3 流程 负责人C 流 程负责 人B 流程 负责人A 客户A 团队A 5 角色A 角色C 角色B 团队A 2 流程A 4 流程A 2 流程A 3 流程A 1 流程A 5 团队A 1 团队A 3 客户A 团队A 5 角色A 角色C 角色B 团队A 2 流程A 4 流程A 2 流程A 3 流程A

23、 1 流程A 5 团队A 1 团队A 3Page 32 美军生态型组织特点团队单位 国防大学政委刘亚洲撰文说“军队变小了，21世纪的战争是班长的战争。” 严格意义上讲不再是传统的“班”，而是团队，“班长”也变成了“队长” “队长”将是未来重点培养的军事人才 团队成为最小价值创造单位，意味着责、权、利配置在团队 每一个流程可以由一个团队完成，流程网络其实就是团队网络 “权分身”取代“权瘦身” 国外优秀企业的团队覆盖率已经超过80% 人才结构转变Page 33 美军生态型组织特点最优组合 团队构建的最低目标是1+12，体现创造力，因此强调团队最优组合 团队内部角色取代职级，体现能力素质的互补，不同

24、的能力素质的人才扮演不同的角色 未来人多力量不一定大，甚至还可能1+11 管理机制建立在能力素质基础上，包括能力分析、能力评价、能力层级等内容 传统组织高效运行的前提假设是“人岗匹配”，然而环境的频繁变化导致人岗不匹配 能力素质将大大提升管理系统的灵活性Page 34 美军生态型组织特点多专多能 只有多专多能才能实现集成化、系统化的流程管理 传统组织的优秀人才是一专多能，多专多能如何实现？ 重新理解能力素质 让人们尽快的取得成功 充分发挥“天赋”就能实现多专多能 美军建立了联合职业军事教育体系，美军的岗位轮换非常普遍，在一个岗位任职，两年三年就轮换，顶多四年，通过跨国别、跨部门、跨军种学习，让

25、军人不断学习，塑造联合作战的意识，提高联合作战能力 知识经验 专业技能 态度 、价 值观 、自我 概念 特质 动机 硬件 软件 知识经验 专业技能 态度 、价 值观 、自我 概念 特质 动机 硬件 软件Page 35 组织形态管理知识体系“道”“ 法”“ 术”“ 器”“ 势” 势 势 势 势 势 势 势 势 势 势 道 法 术 器 是对管理的基本认知，不同认知形成不同的管理流派 是“道”在管理中的具体反映，形成各种管理规律 是“法”在管理实践中的具体应用，采取的各种方法、技术 在“术”的实施过程中使用的各种工具，使之落地实施 “道、法、术、器”在管理者身上的体现，形成“势” 组织形态管理理论

26、管理即管理人性 企业形态进化规律 人性特征演变规律 市场生态发展规律 互联网时代三大竞争战略 传统企业转型三引擎模型 转型期组织结构转变三部曲 实施操作工具 组织形态 管理理论体系Page 36 组织形态管理助力于新组织设计 25天 12个 月 1 2年 3 5年 培 训课 程 培 训课 程 WO RKS H O P WORKS H O P 形态工程 形态工程 专题方案 专题方案 36 个 月 形态优化 形态优化 时间 理论阐述 思想传递 思维引导 方法介绍 模块化的 操作 项目式的 进行 阶段性的 辅导 非系统的 改革 价 值 方法论的 介绍 辅导式的 进行 自主性的 操作 提供管理 工具

27、系统化的 诊断 阶段性的 进行 关联性的 优化 平衡性为 导向 系统化的 工程 捆绑式的 进行 持续性的 变革 全面化的 改造 与客户的 价值关系 远、散、浅 近、紧、深 对企业变 革的影响 小 大 25天 12个 月 1 2年 3 5年 培 训课 程 培 训课 程 WO RKS H O P WORKS H O P 形态工程 形态工程 专题方案 专题方案 36 个 月 形态优化 形态优化 时间 理论阐述 思想传递 思维引导 方法介绍 模块化的 操作 项目式的 进行 阶段性的 辅导 非系统的 改革 价 值 方法论的 介绍 辅导式的 进行 自主性的 操作 提供管理 工具 系统化的 诊断 阶段性的 进行 关联性的 优化 平衡性为 导向 系统化的 工程 捆绑式的 进行 持续性的 变革 全面化的 改造 与客户的 价值关系 远、散、浅 近、紧、深 对企业变 革的影响 小 大Page 37 谢谢各位，欢迎参与讨论 联系方式：杨少杰（18101331974） 电子邮箱： 公众平台：yang-shaojie 学术网站：