1、 A 渠道策略一、行业渠道现状分析：从业内品牌在全国市场的布局状况来看，整体市场布局不均衡。各品牌在重点省市均有涉猎，但是没有一个品牌在某一个城市获取了稳定的份额或者市场地位，即使是目前业内发展比较良好的“B” 、 “C”、 “D”等品牌在市场布局上也是遍地开花，没有重点。从渠道宽度的角度来讲，业内品牌都锁定婴幼儿用品店渠道进行拓展，中间商范围狭小、销售终端有限。一个品牌在一个市场中一般只能实现在一个孕婴连锁系统（一般5-8 家门店）的有效陈列与销售，品牌及产品与消费者的接触空间非常狭小。从渠道长度的角度来讲，业内品牌都采用了貌似长渠道，实则为短渠道的渠道模式，作茧自缚。貌似长渠道，是因为都选
2、择了某市场或者某渠道的代理商；实则短渠道，是因为代理商其实就是终端零售商，这些代理商除了在自有店面进行销售外，没有任何的渠道拓展动作，产品基本是直接从工厂到终端。当然，在业内目前的主流渠道模式下，要做到渠道多元化也仅仅是业内品牌的一个梦想了。企业没钱、没人、没信心、没品牌及产品号召力的情况下，在目前代理商的压力下，要做到渠道多元化，势比登天。二、A 的渠道机会点：1、可拓展更多的终端，给品牌传播、产品销售更多的空间；2、可找到积极的中间商，让中间商和我们一起服务终端、服务消费者。三、A 的市场分级及渠道分类标准1、市场分级标准市场级别 对应城市 对应客户一级市场 省会城市 一级客户营 销 渠
3、道 是 指 某 种 货 物 或 劳 务 从 生 产 者 向 消 费 者 移 动 时 ，取 得 这 种 货 物 或 劳务 所 有 权 或 帮 助 转 移 其 所 有 权 的 所 有 企 业 或 个 人 。简 单 地 说 ，营 销 渠 道 就 是 商 品和 服 务 从 生 产 者 向 消 费 者 转 移 过 程 的 具 体 通 道 或 路 径 。菲 利 普 科 特 勒二级市场 地级城市 二级客户三级市场 县市及人口超过 30 万的乡镇中心区 三级客户乡镇市场 乡镇 2、渠道分类标准渠道类型 对应终端 对应经销商现代渠道 KA/A 现代渠道经销商传统渠道 B、医院礼品店、奶粉店 传统渠道经销商医药渠
4、道 药店 医药经销商专业渠道 孕婴店 专业经销商特通渠道 医院 特通经销商四、A 的渠道战略：战略描述：以人为本，立足客户，坚持差异化道路，通过多元化的、一定密度的中间商环节设置，充分调动一切可调动资源，实现对有效销售终端的最大化覆盖，保持稳定的、持续的渠道影响力。战略原则：1、主打二线、发展三线、储备一线A 必须以最快速度在重点二线市场（地级市场）开拓长青基业的根据地，率先建立高效、稳定、可持续发展的消费者服务体系；努力推进差异化及多元化。 三线城市（县级市场）必须以已经开发的二级市场为核心进行突破，以二级市场开发模式迅速拓展渠道，同时与二级市场形成内外呼应、结点成面的格局。一线城市（省级市
5、场）以储备为主，以实现有效资源在二三线市场的聚焦。在渠道资源成熟的情况下，可率先发展。2、差异化终端差异化：跳出连锁型婴幼儿用品店的束缚，积极探索传统渠道、药店渠道、特通渠道等差异化终端销售平台；中间商差异化：原则上建立以单一经销商为市场基本服务单元的渠道模式，积极探索更为高效的、分工明确的专业性渠道代理商模式。3、多元化终端多元化：不放弃连锁型婴幼儿用品这一最成熟终端业态，坚持传统渠道、医药渠道、地方性现代渠道及散户型婴幼儿用品店同步开发；中间商多元化：以经销商模式为核心，兼顾特通渠道代理商、现代渠道代理商及各种渠道分销商等多种中间商形态的发展，积极探索最有效的终端服务体系。4、阶梯式渠道发
6、展路径第一阶梯：重点省区的重点二级市场，同时兼顾重点二级市场周边重点三级市场发展；第二阶梯：重点省区的次重点市场及其周边重点三级市场；第三阶梯：重点省区次重点三级市场；第四阶梯：次重点省区的重点二级市场及其周边重点三级市场（以下类推）战略实施路径：第一阶梯：2010 年-2011 年实现对全国 16 省市的 80 个重点二线城市群开发，设置 80 个二线市场终端服务单元、320 个三线市场终端服务单元；同步实现 2400 个以上的二线城市终端网点建设，实现 6400 个三线城市终端网点开发。第二阶梯：2011 年-2013 年实现对全国 16 省市的 96 个重点二线城市群开发，设置 96 个
7、二线市场终端服务单元、288 个三线市场终端服务单元；同步实现 1920 个以上的二线城市终端网点建设，实现 2880 个三线城市终端网点开发。第三阶梯：2013 年-2014 年（略）第四阶梯：2013 年-2016 年（略）五、A 的终端体系建设原则：1、A 的终端建设要与目标消费群体紧密对接；2、A 的终端建设要体现 A 的高端品牌形象；3、A 的终端建设要实现对渠道中间环节的有效拉动；4、A 的终端建设要实现产品销售与品牌宣传的完美统一。六、A 的中间商体系建设原则：1、有效性“黑猫白猫，能抓着耗子就是好猫” ，我们的渠道模式就要按照这个原则去建立。凡是能为我们带来销量的，凡是可以实现
8、市场覆盖的，凡是认同 A 经营理念的，凡是可以起到市场枢纽作用的，我们都可以选择其为我们的合作伙伴。用海纳百川的气度去接纳一切有志于在人奶行业中实现自身价值的有识之士，一起为 A 的未来、行业的发展而努力。2、稳定性强调中间商体系有效的情况下，也不能忽视对中间商环节稳定性的要求。这个环节是 A 与终端链接的枢纽，一旦不稳定将会导致一系列问题，处理不好，可能会导致一个市场的崩盘。3、可持续发展A 的中间商体系，必须要能够顺应 A 品牌可持续发展的要求。凡是可能成为未来发展障碍的，都必须慎重决定。七、A 的主体渠道模式目前行业完全依赖婴幼儿用品店的主体渠道模式已经严重阻碍了行业的发展， “搬起石头
9、砸了自己的脚” ，最有效的销售平台最终成了渠道的瓶颈。A，必须突破这个瓶颈。我们有必要认识一下这个瓶颈的本质。业内品牌目前均不成熟，渠道、团队、营销策略等等关键要素均存在不同程度的问题，加之消费者认知有限、市场容量很小，在产品上市后都希望快速打开市场局面，实现正常运营。为了建立有效的销售平台，都选择了看似最有效的婴幼儿用品店，这里既不需要高昂的费用，目标消费群体又相对集中，渠道建设的工作一举即成。这个过程中，婴幼儿用品店这个本应该是终端的环节被企业培育成了经销商。如此一来，众多的企业都去捧为数不多的婴幼儿用品店的臭脚， “千军万马独木桥”的竞争格局随即形成，同时形成的还有不正常的厂商关系。供货
10、价格一降再降，企业利润直逼成本，营销费用严重不足，管理底线不断被突破，渠道话语权一高再高，最终，难以为继的厂家只能惨淡退市。如同一个魔咒，已经严重阻碍了行业的发展。对于 A，一个新加入者而言，一旦陷入也将在劫难逃。A，必须走出一条渠道差异化的道路。 终端终端选择以目标群体的分布为依据，终端必须承担产品销售与品牌传播两大基本功能。在锁定消费群体的同时借助渠道的公信度来迅速提升消费者对品牌的信任度。据调研，有效终端如下：1、连锁婴幼儿用品店：传统的人奶粉销售终端，目前占据了人奶粉销量的 90%以上。2、散户型婴幼儿连锁店：传统的人奶粉销售渠道，目前占据人奶粉销量的 5%。由于开发成本相对较高，目前
11、行业品牌并没有大局进军，这是将是 A 最有效的销售平台。3、社区 B 类店：目标群体最不集中，最缺乏渠道公信力的销售终端，目前业内没有任何一家企业介入本渠道。以试点形式展开、通过特殊陈列形式实现品牌在该渠道的传播，为 A 渠道差异化战略的一部分。4、地方性 KA/A 类卖场：良好的销售及品牌传播平台，具备一定的渠道公信力。牛奶粉行业在本渠道占据绝对的优势，目前业内品牌略有涉足，但销售状况非常不理想。5、医院附近的礼品店：间接目标群体（送礼的）集中，具备一定业内品牌均未进入本渠道，为 A 巨大的市场机会点，同时也是 A 渠道差异化的一部分。6、连锁药店：目标群体相对集中，网络庞大，渠道公信力强，
12、但进入门槛高，操作难度大。业内曾经有过动作，均未发展成型。为 A 渠道差异化战略的一部分。7、散户型药店：目标群体相对集中，网点数量多，渠道公信力强，但进入门槛相对低，操作难度相对大。为 A 渠道差异化战略的一部分，率先操作，将为 A 的药店网络提供丰富的操作经验。以上终端形态是 A 的核心。除连锁婴幼儿用品店外，其他形态均在业内品牌的视野之外。但分散的分布及相对高的进入壁垒，是这些终端形态的共性，单纯依赖 A 团队的力量进行开发与维护，一则需要高昂的成本的，二则短期内无法完成。A 必须选择那些可以开发好、服务好这些终端的中间商来完成这一工作。 经销商该模式是 A 渠道差异化战略的核心要素，是
13、 A 营销战略的基本平台，经销商模式是实现终端多元化与差异化的最有效平台。原则上，经销商设置以市场为单位进行，不设置省级代理，不设置地区代理。模式优点：1、实现公司资金的快速回笼；2、营销网络号召力；3、优势公共关系；4、充足的硬件配置；5、经销商自身发展意愿；6、市场风险减低；分销商在一定时期内，该模式在特定市场或渠道执行。在渠道发展、市场培育阶段，部分三级市场或特别渠道可能存在经销商模式暂时无法打开局面的情况，此情况下，可设置市场分销商或渠道分销商。模式优点：1、承担市场责任；2、在一定范围内的营销网络覆盖力；3、一定范围内的终端掌控力；4、一定的硬件配置；5、自身发展意愿及需求；6、经销
14、商销量及利润支撑的保障；7、顺应终端差异化发展的需要；八、A 的渠道利润原则根据终端业态分类进行不同的价格体系设定1、二级结构（经销商终端）：终端分类 经销商毛 利率 终端毛利 率 行业平均经销 商毛利率 行业平均终 端毛利率连锁型婴幼儿用品店 散户型婴幼儿用品店 KA/A B 连锁型药店 散户型药店 （以价格表为准）2、三级结构（经销商分销商终端）：终端分类 经销商毛利率 分销商毛利率 终端毛 利率 行业经销商毛利率 行业分销商毛利率 行业终端 毛利率连锁型婴幼儿用品店 45-55% % 散户型婴幼儿用品店 KA/A B 连锁型药店 散户型药店 （以价格表为准）九、A 的市场布局规划根据目前
15、渠道成熟度、消费者认知度及 A 营销团队分布情况，2010 年-2011 年率先对北京、上海、广东、福建、山东、河北、河南、湖北、湖南、四川、重庆、广西、安徽、江苏、陕西、甘肃、宁夏、内蒙古中西部及东北三省等 17 个省市自治区的重点二三级市场进行拓展。其中北京、上海、河北、广西、浙江、黑龙江、宁夏作为试销型城市，首先实现在一定渠道范围的突破，属于打基础阶段；陕西及内蒙古中西部区域主力发展医院渠道，其他渠道模式次重点发展；广东、山东、河南、湖北、湖南、四川、江西、广西、安徽、江苏、重庆、甘肃等市场各选择 4-6 个重点二级城市及其所辖重点县级城市全渠道发展。第二阶段暂略十、A 各阶段市场发展目
16、标分解第一阶段：省区开发目标阶段 区域 2010 年-2011 年省区开发目标 核心省 区 重点发展省区特殊渠道操作省区试销型省区华北 北京、山东、内蒙古、河北 山东 内蒙古 北京、 河北华中 河南、湖北、湖南、安徽、 江西湖北、湖南、安徽、河南江西 华南 广东、广西，福建 广东 福建 广西西南 四川、重庆 四川 重庆 第一阶段：2010年2011 年华东 江苏、上海、浙江 江苏 上海、 浙江东北 黑龙江、吉林、辽宁 吉林 辽宁、黑龙江西北 陕西、甘肃、宁夏 甘肃 陕西 宁夏、二三线市场开发目标及终端目标终端数量阶段 区域 二级市场开 发数量 三级市场开 发数量二级市场 三级市场华北 10 3
17、3 300 330华中 24 96 720 960华南 8 24 240 240西南 10 30 300 300华东 8 24 240 240东北 6 18 180 180第一阶段：2010年2011 年西北 3 12 90 120合计 69 237 2070 2370第二阶段：省区开发目标阶段 区域 2011 年-2013 年省区开发目标 核心省区 重点发展 省区 特殊渠道操作省区 试销型省 区华北北京、山东、内蒙古、河北、山西山东 内蒙古、 河北 内蒙古 北京、山 西华中 河南、湖北、湖南、安徽、江西湖北、湖南、安徽、河南江西 华南 广东、广西、福 建、海南 广东、福 建 广西 海南第二阶
18、段：2011 年2013 年西南 四川、重庆、云 南 四川、重 庆 云南 华东 江苏、上海、浙 江 江苏 浙江 上海东北 黑龙江、吉林、 辽宁 吉林 辽宁、黑 龙江 西北 陕西、甘肃、宁 夏、 甘肃、宁夏、陕西 陕西 二三线市场开发目标及终端目标终端数量阶段 区域 二级市场开发 数量 三级市场开发 数量二级市场 三级市场华北 24 72 720 1440华中 32 96 960 1920华南 18 54 540 1080西南 20 60 600 1200华东 14 42 420 840东北 14 40 420 800第二阶段：2011 年2013 年西北 12 32 360 640合计 134 396 4020 7920十一、综述以上，从十个方面对行业渠道特点、A 渠道战略、渠道战略的核心及发展阶段、渠道架构设计的关键点、A 的渠道建设目标等方面对 A 的渠道策略进行了综合阐释，本策略将是 A 渠道理念纲领性核心。在不断的市场实践中，对本纲领进行与时俱进的发展。西安 A 生物科技有限公司2010 年 5 月 10 日
