djp_战略管理的外部分析.doc

1、战略管理的外部分析如果你没有竞争对手走得快,你便处于弱势;如果你比竞争对手慢一 倍,那你便已经被淘汰出局。乔治索尔克(George Salk)有利的变化趋势会使人自满。这强调了一个基本道理:变化会同时带来机会与挑战。克利夫顿加文(Clifton Garvin) 在任何场合企业的资源都不足以利用它所面对的各种机会和回避它所 受到的各种威胁。因此,战略基本上就是一个资源配置的问题。成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会。威廉科恩(William Cohen) 企业所采用的战略应能够打破正常的产业发展进程并创造不利于竞争者的新的产业条件。伊恩C. 麦克米伦竞主足呆在里主工以己之强,攻敌之

2、弱。布鲁斯亨德森(Bruce Henderson) 美国产业界曾经拥有过轻松的时光。那时我们为世界其他国家确定前进的步伐,我们不面对真正的竞争威胁,我们中的很多企业受到管制同时也受到保护。然而这已成为过去。今天的领先者必须再造自己和自己的经营方式,以便保持自己的竞争力和领先地位。小罗伯特H沃特曼 有竞争力的战略必须出自对决定产业吸引力的竞争规则的深刻理解。迈克尔波特日本获得强大工业力量的主要原因在于,该国在利用基本技术创造新产品方面领先于世界。美国决不缺少技术,但它的确缺乏将新技术商业化的创造力。这是美国的最大问题,也正是日本的最大优势。Akio Morita本章考察进行外部战略管理分析(又称

3、环境审视(environmental scaning)或产业分析(industry analysis)的方法和思想。外部分析(external audit,又译外部审计 )的重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部发展趋势与事件,诸如加剧的国外竞争、人口向阳光地带的转移、日益老龄化的社会、信息技术及计算机革命等。外部分析揭示了企业所面对的主要机会与威胁,从而可以使管理者用适当的战略利用机会、回避威胁或减轻这些威胁的影响。本章为收集、吸收、分析外部信息提供一套实用的方法。外部分析的性质外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回 避的威胁。正如“ 有限“ 一词所表明的,外部分析

4、并不是要列举无穷多的所有会影响企业经营的因素。相反,它只是要确认那些关键的、值得做出 反应的变化因素。通过制定可以利用外部机会或减轻潜在威胁的战略,公司应能够对这些因素做出或进攻性、或防御性的反应。图 1.1 显示了外部分析在整个战略管理中的位置。图 4.1 综合战略管理模型1.1 关键外部因素外部因素可以大致地分为五类:(1)经济因素;(2)社会、文化、人 口和环境因素;(3) 政治、政府和法律因素:(4)技术因素;(5)竞争因素。图 3.2 显示了这些因素与企业间的关系。外部发展趋势与事件明显地 影响着世界上所有的产品、服务、市场和企业。 外部因素的变化会影响对工业用品、消费品和服务需求的

5、变化。外部 因素会影响被开发产品的类型,市场定位和细分战略的性质,所提供服务 的类型,以及对收购或售出企业的选择。外部因素会直接影响供应商和分 销商。识别和评价外部机会与威胁可以使企业能够制定明确的任务,设计 实现长期目标所需要的战略,以及制定实现年度目标所需要的政策。 一些企业之所以在困境中独立生存下来正是因为它们识别和利用了外部机会。例如,位于亚利桑那州图森(Tucson)的拉森公司(Iarson),利 用人们日益增强的对自然环境的关切,为动物园、水族馆、购物中心、娱 乐场和渡假旅馆建造模拟自然环境。拉森公司的销售额以每年 2000 万美 元的速度在快速增长。拉森公司认为大型、多彩的自然景

6、观展览对旅游者 很有吸引力。例如,在拉斯维加斯新成立的海市屡楼旅馆(Mirage Hotel) 便将其成功归因于广泛采用人工自然环境,包括展示在旅客登记台后的巨 型水族馆和建在旅馆外的 60 英尺高的人造火山。图 4.2 关键外 部因素与企业的关系经济因素社会、文化、人口和环境因素政治、法律和政府因素技术因素竞争因素竞争者供应商分销商债权人用户雇员社区管理者股东工会政府行业协会特殊利益集团 产品服务市场自然环境企业面对的机会与威胁部机会。例如,位于亚利桑那州图森(Tucson) 的拉森公司(Iarson), 利 用人们日益增强的对自然环境的关切,为动物园、水族馆、购物中心、娱 乐场和渡假旅馆建

7、造模拟自然环境。拉森公司的销售额以每年 2000 万美 元的速度在快速增长。拉森公司认为大型、多彩的自然景观展览对旅游者 很有吸引力。例如 ,在拉斯维加斯新成立的海市屡楼旅馆 (Mirage Hotel) 便将其成功归因于广泛采用人工自然环境,包括展示在旅客登记台后的巨 型水族馆和建在旅馆外的 60 英尺高的人造火山。当今的商务环境正日趋复杂化,这表现在众多国家的实力迅速增长并 将积极地参与世界市场的竞争。很多国家及其企业都在积极地学习、调整、革新、创新,以便成功地在市场上竞争。在欧洲和远东,出现了比以往更多的具有竞争力的新技术。美国企业已不再能够轻易地战胜外国竞争 对手。例如,当今世界上最大

8、的工业与农业设备制造商为日本的三菱商事 公司、西班牙的 INI 公司、德国的曼内斯曼公司 (Mannesmann)及英国的 英国轮胎和橡胶公司饵IRh 世界上最大的珠宝和银饰制造公司为西铁 城钟表公司(Citizen Watch)和精工公司(Seiko),这两家公司均是日本公司; 在出版和印刷业最大的六家公司中,没有一家是美国公司;在纺织业 最大的八家公司中也没有一家是美国公司; 在化工业,只有两家美国公司 (杜邦公司(DuPont)和道氏化学公司)进入了最大十二家公司的行列 ; 在冶金业的十六家全球最大企业中,也只有一家美国公司(美国铝公司 (AIcoa)。绝大多数公司都进行某种形式的外部分

9、析,并以此作为计划过程的一 部分。在财富500家公司的最高领导人中,几乎有 75%的人报告说他 们的公司从事外部分析并从中得到巨大的收益。1 另外 16%的人报告说他 们的公司尚未、但可能将要进行外部分析。只有 11%的人认为他们的公司未进行、也没有计划将要进行外部分析。1.2 外部分析过程应当使尽可能多的管理者和雇员参与外部分析的全过程。正如在前几章所强调的,对战略管理过程的参与可导致公司成员对企业经营的更好的 理解和更积极的投入。企业成员很乐于有机会更好地了解公司所处的产 业、市场和面对的竞争者,并乐于向企业贡献自己的想法。为进行外部分析,公司必须首先收集竞争情报和如下方面的信息:社 会、

10、文化、人口、环境、经济、政治、法律、政府和技术发展趋势。可指 派专人监视各种信息来源,诸如主要的期刊、杂志和报纸,并定期向负责 进行外部分析的管理者委员会呈交文献浏览报告,这种做法可提供连续、 及时的战略管理信息,并可使更多的个人参与外部分析过程。在线数据库 (online databases,又译网上数据库) 可作为另一个战略管理信息源。此外 还可利用公司、大学和公共图书馆。供应商、分销商、销售人员、用户及 竞争者也都可以作为重要的信息来源。信息一旦被收集进来,便应当得到吸收与评价。需要组织一次或一系 列的包括多至 20 位的管理者会议,以集体认定公司面对的最重要的机会 与威胁。可在黑板上列

11、出关键性因素。应要求所有与会人对所认定的因素 按重要程度进行排序,用“1“代表最重要的机会或威胁,“20“代表最不 重要的机会或威胁,这样便得到一个按重要程度排序的外部因素表。不同 的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素(cdtical success factors), 与供应商或分销商的关系常常是关键影响因素之一。其他被广泛采用的变 量包括市场份额、竞争产品的生命力、世界经济形势、外国分支机构、专 有权优势、价格竞争力、技术优势、人口迁移、利率及环境污染等等。弗罗因德(Fremd)强调关键影响因素应当有如下特征 :(1)对于实 现长期及年度目标是主要的;(2)可度量;(3)数量相对较少

12、;(4) 适用 于所有竞争公司;(5) 分层级,即有些适用于公司整体,有些则适合于较 窄的分公司或分部门领域。2 最终形成的最重要的关键影响因素表应当广 泛地在组织内被传播。机会和威胁都可以成为关键影响因素。1.3 信息技术信息技术(information technology (IT)已成为进行外部分析的强有力 的工具。近年来,企业可得到的产业和竞争信息的数量和质量都有了急剧 的增长与提高。先进的计算机技术、电信、数据存取设备、传真机、网上 数据库、分析性图表及计算机软件等等,都成为识别和评价机会与威胁的 有效与高效的工具。有效地利用 Internet 这一信息高速公路,对于企业的 成功也正

13、变得更为重要。World Wide Web 是一个可以通过 Internet 进入的全球性网络。个人 或公司可向其输入信息或广告,以供遍及世界各地的人或仅仅是公司内部的人享用。与其他信息服务方式不同的是,Web 主页可同时包含文字与非 文字信息,包括声音剪辑、图表甚至电影。在信息网络空间(cybempace) 拥有一个网址可以大量节省纸张、复印、电话及邮政费用。在广告费用方 面的节约就更大了。通过在个人计算机上的诸如 Netscape Communications Navigator 这样的Web 浏览器(browser),任何个人都可以看到全世界任何 Web 服务器上存储的信息。走上 Web

14、 是非常简单和便宜的。是否上网意味着是基于最新信息 , 还是基于过时信息制定战略。在这方面可以很方便地得到咨询家的帮助, 也可以利用 HTMLjbr Fun rd PrqRt(Prentice -Hdl/SunsPress)这样的 图书。如果你为自己设计的 Web 主页很成功,使用户对你的产品或服务 的需求大增,你还可能会决定增加主页的信息或广告量。这样做一开始成 本高昂,但附加的收益可能会远远超过成本。到 2000 年,千百万的个人和企业都将拥有自己的一小块信息网络空 间,拥有自己的站点。你的公司是否也应有自己的站点并在网上详细查看 竞争公司、供应商、分销商和用户的信息?你的回答将越来越是肯

15、定的。 当然,使用网络的个人和公司数量的大量增多也产生了侵害个人隐私和保 安问题。1996 年初,全世界共有 3000 万人使用 Web ,这比 1990 年的人数 增加了 10 倍。其中有25000 家企业用户,而在 1990 年时只有 1000 户。 Web 的使用者遍布全球 100 多个国家。在美国每天几乎都有 1 万人登记入网。随着个人和企业上网户数的激增,企业必须认识到地球上的几乎每台 计算机都可以连通并作用于任何另外一台计算机。人们越加关注保安和隐 私问题。公司的计算机一旦上网,便意味着向千百万在很大程度上无法确 认身份的潜在的访问者敞开了大门,其中一些人可能是怀着恶意的、罪恶 的

16、或不道德的动机登门拜访的。核实 IIItemet 上的发送者和接收者的真实 身份是一项挑战。竞争者可以用虚假、错误的信息将你的系统搞得一团 糟。用于提高计算机保安性的产品和措施正日益增多。目前的软件可以每 隔几分钟就产生新的口令,可以为所有向外输出的信息添加密码,甚至可 以阻挡你不需要的信息从网上进入你的计算机。尽管如此,电子商务仍为 偷漏税、洗钱及其他金融犯罪提供了巨大的机会。纳撒尼尔博伦斯坦说 道:“ 可以想象,整个政治和社会秩序都面临着潜在而严峻的挑战。“我 对政府是否像他们自己认为的那样保持了控制并不乐观。“ 信息技术本身还以如下途径改变了机会与威胁的性质:改变产品的生 命周期,提高商

17、品的销售速度,创造新产品与服务,消除传统的地域市场 的局限及改变生产的标准化与灵活性之间的传统的权衡关系。信息技术在 改变着经济批量,改变着进入壁垒,并重新定义着产业界与各类供应商、 债权人、用户及竞争者之间的关系。作为一个实例,请考虑航空业面对的商务旅行市场:按照电信业和办公室技术目前的发展速度,电视会议将很快 成为一些商务航空旅行的重要替代形式。这将会显著地影响航空 业的商务旅行市场。战略家们必须面对这样一个关键性的问题: 在未来的 510 年中,在产品与服务、市场及工业经济方面,信 息技术对我们的产业将产生什么样的影响?大型计算机的时代已让位于几乎具有同样能力的廉价的微型机。这一 趋势实

18、际上为所有的产业建立了新的竞争基点,并产生了新的购货人与供 货人、新的产品与服务。微型计算机革命尤其为勇于创新的、年轻的公司 带来了机会。地位牢固的产业领先者正面对更多的、来自采用先进微机技 术的小公司的竞争。为更有效地利用信息技术,一些企业正在建立两个新的公司领导职位:信息主管(chief information officer(CIO)和技术主管(chief technology officer(CIO)。这一趋势反映了信息技术在战略管理中日益增长着的重 要性。信息主管与技术主管将共同保证在特定的时间和地点,提供制定、 实施和评价战略所需要的信息。他们将对建立、保持并更新公司信息数据 库的

19、工作负责。信息主管像一位管理者,他管理着整个的外部分析过程; 而技术主管则更像一位技师,他专门负责一些技术问题,如获取数据信 息、数据处理、决策支持系统,以及软件和硬件的获取。2 经济因素90 年代的低通货膨胀和高失业正导致消费者购买方式的彻底变化。 当消费者觉得用更多的钱只能买到更少的东西时,他们将遵循“现在购买 将来储蓄“ 的座右铭。消费者和政府的债务水平都以牺牲未来的安定为代 价而大幅度提高。以可支配收人为基数,消费者的储蓄率已降到 4%以 下,利率已降至本年代的最低点。银行不愿发放贷款,企业也不愿增加债 务,消费者则不愿购买商品,很多州都在增加税收,有四个州的州所得税 率已高于 10%

20、,它们是马萨诸塞州、北达科他州、佛蒙特州和加利福尼 亚州。如下九个州则没有州所得税.阿拉斯加、佛罗里达、内华达、新罕 布什尔、南达科他、田纳西、得克萨斯、华盛顿和怀俄明。 双收入家庭数量的增多是美国经济发展的趋势之一。随着富裕程度的 提高,人们更加重视时间的价值。用户服务水平的提高、商品或服务的迅 速可得性、产品使用的高度方便性及维护和修理服务都正在变得更加重 要。美国人比以往任何时候都更愿意为优质服务付更多的钱,只要它能够 带来方便。经济因素可直接影响各种经营战略的潜在吸引力。例如,如果利率上 升,资本扩张所需要的资金就更加昂贵或更不容易得到。利率的上升还会 使可支配收入和对非必需品的需求下

21、降。股价上升时,以发行股票作为开发市场的融资渠道的愿望就会更为强烈。市场的高涨也会使消费者和企业 的财富增加。表 4.1 概括了对企业往往构成机会与威胁的各种经济变量。表 4.1 需要监视的关键经济因素变量美国经济向服务性经济的转变 股票的市场趋势贷款的易得性可支配收人水平 外国经济状况居民的消费倾向 进出口因素利率 对不同类别产品与服务需求的转变 通货膨胀率 不同地区和消费群体间的收入差别 规模经济 价格波动货币市场利率 美国的劳动力及资本输出 联邦政府预算赤字 货币政策国民生产总值变化趋势 财政政策消费模式 税率失业趋势 欧洲经济共同体政策 劳动生产率水平 石油输出国组织(OPEC)政策

22、国际市场上的美元价值 欠发达国家(LDC)联合体政策 美元汇率问变化对不同产业、不同地区的公司有着明显但却不均等的 影响。例如,美元对日元、法郎和马克的贬值,会使制药、旅游、娱乐、 汽车、航空和宇航、森林产品等产业大为受益。而美元对墨西哥、巴西、 委内瑞拉和澳大利亚货币的升值则会伤害农业和石油产业。一般来讲,美 元的强劲会使美国的产品在海外市场上更加昂贵,从而使美国的贸易逆差 增加。而当美元贬值时,旅游相关产业会从中受益。因为当美元价值较低 时,美国人的出国旅游数量会下降,而外国人则会更多地到美国观光和渡假。美元的贬值意味着低进口量和高出口量,这会增强美国公司在世界市 场上的竞争力。 1995

23、年和 1996 年美元几乎对其他所有货币升值,这一趋 势带来的益处之一便是消费者可以更便宜地买到诸如汽车和计算机芯片这 样的进口商品。在美国之外进行大规模生产的国内公司也受益于美元的升 值。如果美国政府预算进一步被削减,美元则肯定会进一步升值,对日元 的比价可能会升至 150。美国最大的八家出口公司为:波音公司、通用汽车公司、通用电气公司、IBM 公司、福特汽车公司、克莱斯勒公司、麦道公司(McDonnell Douglas)和菲利浦莫里斯公司。正如本章全球视野专栏所显示的,从美国进口商品最多的十个国家和地区,按进口额排序分别为:加拿大、日本、墨西哥、英国、韩国、德国、台湾、荷兰、新加坡和法国

24、。请注意, 除加拿大、日本和墨西哥外,美国从中国的进口超过了其他所有的国家。 目前,每个工作日平均有 2389名美国工人得知他们将失去工作。 90 年代每年有 50 余万雇员被美国公司解雇,这已使减小企业规模(downsizing)、企业规模适度化(rightsizing)和解聘(decruiting) 等词汇成为日常用语。美国及世界经济正经历着一个持续的慢速低通胀扩张、全球生产能力过剩、高失业率、价格战和竞争加剧的时期。成千上万被解雇的工人被迫靠个体经营而谋生。美国每日都变得更为企业家化。3 文化、人口及环境因素社会、文化、人口及环境变化实际上对所有的产品、服务、市场和消 费者都会产生重大的

25、影响。所有产业中大的、小的、营利的与非营利的组 织都受到由这些变化带来的机会与威胁的震撼与挑战。 1997 年的美国在 各个方面都不同于 1987 年的美国,而 2007 年的美国也定将有更大的变 化。社会、文化、人口及环境的变化趋势正重塑着美国人的生活、工作、 生产和消费方式。新趋势正产生着新一类的消费者,进而要求有新的产 品、新的服务和新的企业经营战略。目前,美国的单身家庭和同居家庭数 量已超过了有子女双亲家庭。人口普查结果表明,美国人并没有向传统的 生活方式回归。在 80 年代,除南浸礼会和摩门教外,几乎所有教派的教 会成员都大幅度减少。90 年代明显的社会发展趋势包括:消费者受教育程度

26、提高,人口老 龄化,享乐主义取代新教的工作道德,少数民族有更大的影响,对各种问 题人们更多地寻求地方性而不是联邦性解决方案,对青春固恋(fixation on youth)程度的下降,对保护自然环境的更加重视及更多的妇女参加工作等 等。美国人口调查局(111e United States Census Bureau)预计,美国的拉美 人在总人口中的比重将由 1996 年的 10%上升到 2021 年 159b,届时拉美人 将超过黑人成为美国最大的少数民族群体。美国的黑人比重将从 1996 年的 12%上升至 2021 年的 14%。目前有选举权的拉美人口总数超过 50 万的 州有:加利福尼亚、

27、新墨西哥、亚利桑那、得克萨斯、佛罗里达、新纽 约、伊利诺伊和新泽西。经过 90 年代,50 岁及以上的人口数量将增长 18.5%,达到 7600 万 人。而 50 岁以下的人口数量则仅增长 3.5960 美国人口的老龄化对如下行 业是一个好消息:饭馆、旅店、航空、巡航环游、旅游、渡假村、主题公园、奢侈品与服务、旅游汽车、民宅建筑、家具制造、计算机生产、旅行 服务、制药、汽车制造及丧葬服务等。美国的老年人对保健、金融服务、 旅游、罪犯防范及闲暇等服务尤为感兴趣。美国人口的老龄化几乎要影响所有组织的战略取向。提供一顿正餐、 交通和各种设施( 包含在房租内)的老年公寓在全美国已增加到 20 余万 所

28、。这种被称为终身关照设施的公寓到1998 年预期将增加到 100 余万所。 建造这类设施的著名公司包括:雅芳公司(Avon)、马里奥特公司(Marriott)和海厄特公司(Hyatt)。到 2005 年,美国 65 岁以上的老年人口占总 人口的比重将增长到 13%,日本的老年人口率将增长到 17%,德国将增长到 19%。美国人口正发生着从东北部和中西部(冰雪地带) 向南部和西部 (阳光地带)的迁移。国内收入署(Internal Revenue Sewice)向人口统计局提 供了大量的人口数据计算机文件。通过对个人住址各年变迁的比较,人口 统计局得到并公布了丰富的国内人口迁移信息。例如,亚利桑那

29、州以 23%的人口增长速度将成为在 90 年代人口增长最快的州。内华达州、新墨西哥州和佛罗里达州以 20%的人口增长速度位于其后。怀俄明仍将是全国人口最少的州,而加利福尼亚也仍将是全国人口最多的州。得克萨斯 州将取代纽约州而成为全国人口最稠密的州。 90 年代丢失人口最多的州 将为北达科他州、怀俄明州、宾夕法尼亚州、衣阿华州和西弗吉尼亚州。 这类信息对于成功地制定战略,包括决定在何处建立工厂和配送中心,以 及向何处进行集中营销都非常重要。美国人正变得越来越不重视健康和体育锻炼。 90 年代美国参加体育 锻炼的人数每年下降3.5%。体育用品生产商,如耐克公司 (Nike)、里博克国际公司及生产

30、Nordic Track 健身器的CML 集团都在经历着销售额增长 率的下降。位于纽约哈兹代尔(HMsdale)的美国体育数据公司(Auldcm Spo 由 Data)报告说:“在每五个美国人中有四个是懒汉 ,只有一人坚 持体育锻炼。“ 乔治华盛顿大学的马克斯塔瑞克争辩道,随着冷战的结束,再也没 有比对自然环境持续、贪婪的掠夺和破坏更加威胁经济与社会的了。 美 国空气保护法于 1994 年开始生效,美国水资源保护法于 1984 年开 始生效。如本章自然环境专栏所显示的,计划在墨西哥建立或扩大业务的 美国公司在那里遇到巨大的环境和健康问题。表 4.2 归纳了对所有组织构 成机会或威胁的社会、文化

31、、人口及环境因素。政治、政府及法律因素联邦、州、地方及外国政府是企业主要的管制者、解除管制者、补贴 者、雇佣者和消费者。政治、政府及法律因素对大小企业都构成重要的机 会与威胁。对于严重依赖政府合同或补贴的产业和公司来说,政治预测成 为外部分析中最重要的组成部分。专利法规的变化、反垄断立法、税率及 院外游说活动均可以显著地影响企业的经营。 位于加利福尼亚州的欧文公司(Irvine Companies )、鲍德温公司 (Bddwin Company)和圣玛格丽塔公司(Santa Margarita Company)最近被强 制放弃进一步开发南加利福尼亚海岸线的战略,因为联邦政府将加利福尼 亚海岸一

32、种叫 gnatcatcher 的鸟列入濒危物种清单。这种小鸣鸟有可能绝 种,因为它们的栖息地分散在南加利福尼亚海岸的低洼灌木丛和北美 艾灌丛正在被上述公司所毁坏。诸如钱伯斯发展公司(Chambers Development)、废物管理公司(Waste Management)及勃朗宁.费里斯公司(Browing-Fems)这样一些建造和经 营大型私有垃圾场的公司,正面临着美国环境保护局(EPA) 将关闭美国 的 6000 个不符合标准的城市公共固体垃圾堆放场的问题。环境保护局新 的垃圾场法规对垃圾场的地理位置、设计、运作、关闭及地下水监测程序 等制定了一系列新的标准。各国经济、市场、政府及组织在

33、全球范围内日益增长着的相互依赖, 使企业必须考虑政治变量对制定和实施竞争战略可能具有的影响。有数家 全国知名的公司从事对政治、政府和法律变量的预测,包括弗罗斯特-沙 利文公司(Fmst(2)技术进步;(3)自然 资源储量; 但) 国内局势的稳定程度;(5)政治制度类型。利特尔公司曾 发现,任何一个国家,如果其上述某一个领域的发展过多地超过其他领域 的发展,便会出现政治上的不安定。福特、杜邦、胜家(Singer)和百事可乐等众多公司都是利用外部公司的预测来确认关键的政治和政府性机会与威胁。对于在资源、设施、产品销售、特殊协助或用户方面依赖于其他国家 的跨国公司来说,政治预测尤为重要,也尤为复杂。

34、 计划评论(Plmrzing Rmiew)发表了对全世界 101 个国家的全面的政治风险预测,表 4.3 摘要列举了该刊物最近对某些国家的风险预测。以往的战略家曾更多地关注公司的经济和技术事宜,而今天的战略家 则必须具有更多的从法律和政治的角度处理问题的能力。他们正花费更多 的时间预测和影响国家的政策,将更多的时间用于会见政府官员,参加意见听取会和政府组织的会议,进行公众演讲,以及会见行业集团、产业协 会和政府机构领导等等。在进入或扩大国际经营之前,战略家需要对公司 将要从事业务的国家的政治局势及其决策过程有很好的了解。例如,前苏 联的各共和国在富裕程度、资源、语言及生活方式上都有很大的差别。

35、 2000 年前日益激烈的国际竞争将使准确进行政治、政府和法律预测 更为必要。很多战略家将不得不熟悉欧洲和亚洲的政治体系及金融期货交 易这样的专业问题。东亚国家在劳动密集性产业已处于世界领先地位。麦 金西公司 (McKinsey(2)准确地理解并记住 你的业务是什么;(3)无论是否发生了问题,都要不断地改进工作,将事 情办得更好,不仅对于产品是这样,对于整个公司也同样如此 ;(4)或者 创新,或者消亡。尤其是对技术驱动型企业,再也没有比成功消失得更快 的了;(5)企业收购对于增长非常重要。成功的企业收购应能增强企业的 技术能力或扩大企业的相关市场;(6) 人的因素非常重要,不要把这当做 老生常

36、谈;(7)没有任何东西可以代替产品质量,也没有任何东西比在国际市场上丧失成本竞争力而构成更大的威胁。然而,这两者又是互为补充 ,的,而不是互相排斥的。表 4.7 有关竞争者的关键问题1.主要竞争者的优势是什么?2.主要竞争者的弱点是什么?3.主要竞争者的目标和战略是什么?4.主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能做出何种反应:当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争。5.主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何?6.本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何?7.相对于主要竞争者,我们的产品或服务的市场定位如何?8.新公司进人本产业和老公司退出本产业的规模如何?9.导

37、致公司在本产业中目前竞争地位的主要因素是什么?10.近年来,主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化?为什么会发生这样的变化?11.本产业与供应商和分销商的关系如何?12.替代产品或服务会在多大程度上对本产业中竞争者构成威胁?6.1 竞争情报活动企业经营如同军事作战一样,拥有良好的竞争情报是取得成功的关键 因素之一。企业拥有的有关竞争者的情报越多,便越有可能制定和实施有 效的战略。主要竞争者的弱点可构成本企业的机会,主要竞争者的优势也 正是对本企业的主要威胁。企业需要进行有效的竞争情报(competitive intelligence (CI)活动。竞争情报活动的三项基本任务包

38、括:饥)对产业及竞争者情况进行基本的了解;(2)确认竞争者处于劣势的领域 ,并恼价某些战晦行动劝竞争若将产生的影响;(3)确认竞争者可能会采取的将威胁本企业市场地位的举 动。9 竞争情报对于战略的制定、实施和评价十分有用。有效的竞争情报活动使企业各部门在进行决策时可以得到连贯的和可验证的信息。从总经理到看守人的所有企业成员都是宝贵的情报人员,他们都应以进行竞争情报活动为己任。成功的竞争情报活动的特征包括灵活性、有用性、及时性及功能部门间的合作。越来越多的企业的组织图中都增加了竞争分析这一职能部门,并任命了诸如竞争分析经理、竞争战略经理、信息服务经理或竞争力评价副经理这样的领导来负责这一部门。这

39、显示了在美国企业中日益增加着的对竞争分析活动的重视。竞争分析经理(director of competitive analysis)的职责包括:计划,数据收集与分析,促进数据的收集与分析,及时发布情报信息,进行专项问题研究,确认重要的信息和决定应向哪些人传达这些信息。竞争情报活动不等同于公司间谍活动,因为公司进行战略决策所需要的信息中,有 95%都可以从公开渠道得到。例如,交谈就是一个提供专有竞争情报信息的大数据库。其他竞争信息的来源包括行业杂志、招聘广告、报纸、政府文件、用户、供应商、分销商和竞争者本人。计算机文件系统常常被用来收集有关竞争者的报刊、文章和年度报告 等类似信息。 托马斯文档(

40、ZEomas buster)和海外美国公司名录 (DirectoryqfArnedcmFirm Opemtirzg in FO 陀 ign Countdes)也有助于确认供应 商、分销商和潜在竞争者。电话问询也可作为一种收集竞争情报的有效和 高效的方法。例如,战略制定者可通过给当地的税收查定人员(t 缸副 sessor)打电话而得到有关竞争者设施扩建的详细情况,也可从职业安全及 卫生管理局得到特定产业的生产能力和设施的情况。对企业竞争者的细致 分析在经营战略案例分析的准备中也十分重要。马里奥特公司(Maziott)是一家出色的收集和使用竞争情报的美国公 司。在建造费尔菲尔德旅馆之前,马里奥特公

41、司的一个小组花费 6 个月的 时间走遍全国,住在与自己竞争的旅馆和汽车旅馆中收集对方的从服务项 目和质量到墙壁、床具和餐饮的各种信息。该小组摸清了竞争公司的从香 皂到隔音房间的几乎所有方面的优势与弱点。情报管理人员都认为不应当 用不道德的手段收集信息。然而,一些不规矩的公司有时却这样做。表 4.8 列举了一些对付不道德的信息收集活动的方法。尽管绝大部分公司在收集竞争者信息时并不采用詹姆斯邦德的手法,然而,有 些公司还是忍不住这样做。日立公司在 80 年代初曾试图向 IBM 公司雇员支付 52.5 万 美元以换取有关 Big Blue 产品交易的商业秘密,但被对方的一套复杂的侦破行动所捕 获。在

42、此之前,一家竞争公司开着飞机在杜邦公司工厂上空拍照以测算该厂的生产能 力。前不久,宝洁公司指控数家公司利用侦探获取其软饼干产品的秘密配方。 如何才能避免成为上述行为的受害者?通过教育使雇员认识到泄露敏感信息的严 重危害性是一个很好的开端。要使雇员警惕一些公司雇用职业介绍公司向不够机警的 求职者盘问企业经营计划和产品研究开发秘密。对于所有来访并声称进行产业研究的 咨询公司或组织,要警惕他们是来为竞争对手攫取金矿的。伊士曼柯达公司经营研 究高级分析师本苏尔(Ben Zour)说:“你必须使雇员深知这一事实,即泄密会使他们 失去饭碗。 “或者更糟糕的是,如果其违规行为足够严重,还会受到刑事起诉。 所

43、有公司都努力防止竞争者聘用自己的优秀雇员。但也要防止通过做同样的事情 而弄巧成拙。在最近发生于苏格兰的一个案例中,一家美国电子公司从一家与其竞争 的跨国公司中挖来一位很有才干的营销经理,但仅个月后他便带着本公司的一些欧 洲业务计划回到原来的公司。除人员泄密之外,对公司机密的最大威胁便是电子窃听。除非近期你已采取过彻 底的反窃听措施,你的所有电传、电子邮件、传真和电话通信都面临着被窃取的危 险。据估计有70 个国家的政府有能力监昕跨国公司向该国传人的信息。位于康涅狄 格州格拉斯通伯雷 (Glastonbury)的未来集团(FuturesGImp)的咨询家简赫林(Jan表 4.8 对付商业间谍活动

44、的新方法HeETing)警告说,经常发生的情况是,一位美国企业经理参加比如说在日本举行的会议,并已清除了会议室中的电子窃听器,但当他回到旅馆用电话向同事们通报会议结果时却被竞争者窃昕。赫林说:“你会发现公司仅以 600 美元之差而输掉一项 am 万美元的投标,而且搞不清这是为什么。“ 电子窃听装置正变得越来越复杂。在迈阿密的国际间谍用品商店(Spy Shops IntermuonaI),你可看到一种十分流行的装置,它通过用激光枪测量位于远至半英里处的办公室窗玻璃的振动,来窃听室内人们的谈话。另一种装置可通过接收计算机发出的电波而读出位于两个街区以外的计算机屏幕上的文字。当然,该商店也同时出售对

45、付这些装置的设备:例如,一个可装在口袋中的看上去像一个烟盒的装置可在你被窃听时发出振动警报,或一台可通过改变信息频率而防止被窃听的计算机。当你发现被窃听时,不要只是消极地躲避。用非法和不道德手段进行商业间谍活动的公司很可能不会善罢甘休。如果你能发现对方想得到你公司的哪些方面的情报,那么你反而可借此机会发现对方的弱点并予以反击。资料来源有些竞争情报活动是非法的或不道德的,但这种判定往往取决于陪审团 的观点。调查协会(Semh AssMates)主席明迪科特勒说:“如果你同日本经 理谈及此事,他会说:收集信息当然是我们工作的一部分。如果你问及一 位典型的哈佛大学 MBA 学生,他或她将说:这是公司

46、图书馆馆员的工作。 收集竞争信息应当是每个企业成员工作的一部分。马里奥特公司和摩托罗拉 公司一一另两家尤其擅长收集竞争信息的美国公司认为,不借助于不道德的 手段,也可以得到你想要的所有信息。他们保持一个很小的 5 人以下的情报 班子,每年用于收集竞争情报的费用在 20 万美元以下。6.2 竞争者之间的合作强调与竞争者进行合作的战略正越来越多地被采用。欧洲三家最大的计算机公司最近由互相仇视转变为同意共同实施一项将欧洲不同的计算系统连为一体的战略。这三家公司是德国的西门子.耐克斯多福信息系统股份公司(Siemens-Nixdod Information System AG)、法国的布尔机械公司 (

47、Cie des Machines Bun)和意大利的好利获得公司(Ing.C.Olivetti(2)管理人员评 价;(3)预测调查或市场研究;(4)总体概要预测;(5)德尔菲预测法; (6)集思广玫法(brainstomi 吨,又译头脑风暴法) 。当不存在历史数据或 预期构成变量在未来将发生显著变化时,定性的或判断式预测尤其有用。 由于计算机技术的进步,定量预测技术通常比定性方法更为经济和迅 速。诸如多元回归这样的定量技术可限定误差的范围,从而使管理人员能 够估计特定预测的可信度。对预测方法必须小心使用,否则预测结果可能 造成误导而不是带来帮助。定性技术比定量技术更加需要进行直觉性判 断。管理

48、者有时会错误地按照自己的主观愿望进行预测。 再好的预测也不会尽善尽美,有的预测甚至会差之千里。这决定了战 略家必须用足够的时间与精力去研究那些公开发布的预测的内在基础,并 进行自己的内部预测。只有通过良好的预测才能有效地确认关键的机会与 威胁。准确的预测可为公司提供很大的竞争优势(competitive advantage)。 预测对于战略管理过程和企业的成功至关重要。8.1 建立假设没有假设就不可能有计划。麦康基将假设定义为“对主要外部因素的 最好的现时估计。管理者对这种外部因素只有很少的控制或根本不能控 制,但这些因素对企业的业绩或实现预定目标的能力却有重大的影响。“10 战略家面对着无数

49、变化的和无法估量的因素,对这些因素既无法控制,又 无法 100%准确地预测。通过识别未来发生的会对企业有重要影响的因素,并对这些因素进行 合理的假设,战略家可以推动战略管理的进程。只有对那些最可能对企业 经营产生显著影响的未来趋势与事件才有必要进行假设。基于现时掌握的 最佳的信息,假设可以作为检验战略有效性的标准。如果未来进程明显偏 离原假设,战略家便知道需要采取纠正措施。没有合理的假设,战略制定 过程便不可能有效地进行。拥有最佳信息的公司一般可以做出最正确的假 设,而正确的假设会带来巨大的竞争优势。9 竞争分析:波特的五种力量模型图 4.3 所示的波特的五种力量模型(Eve-fomes mdel)竞争分析方法被 广泛用于很多产业的战略制定。各产业的竞争程度有很大的不同。表 4.16 显 示了 1“4 年 31 个不同产业的平均资产收益率。低收益产业的竞争程度最强。 根据波特的理论,特定产业的竞争性质可由如下五种力量决定:1.企业间竞争2