工程内部承包管理办法修改.doc

1、工程项目内部承包管理办法 （讨论稿）为适应市场经济的发展， 进一步提高项目管理水平和实现效益最大化， 促进项目管理的科学化、 规范化和法制化， 打造企业的核心竞争力，特制定本办法。公司承揽的工程项目合同， 在组织履约过程中， 均实行内部集体承包制度。 一、 总则1. 1 本办法适用于公司所承担施工的所有工程项目， 目的是规范项目管理， 明确项目管理的责任， 实现项目管理和项目效益的预期目标。1. 2 本办法所指的发包方为公司， 发包方代表为公司总经理； 承包方为工程项目经理部经理、 第一副经理、 总工的三人集体， 承包方代表为工程项目经理， 并同时为法定委托人。1. 3 本办法按“优势竞争、

2、优化组合、 重视效益、 确保履约、 权责分明、 责利对等” 的原则进行承包。1. 4 本办法经济效益的考核以内部施工预算为依据， 以内部承包合同为准则， 管理过程及目标考核以公司管理制度为依据， 以合同及相关法律、 法规为准则。二、 组织模式为了打造企业核心竞争力， 减少企业管理层次， 按照工程项目实行“两层分离”管理的模式，工程项目经理部设立管理层和劳务作业层。实行以项目经理牵头， 第一副经理、总工程师共同承包的工程管理模式。2. 1 项目经理部管理层的设置项目经理部管理层是企业在施工现场进行项目管理的组织， 负责成本分析和控制、 施工指导与协调， 对其人员要进行优化配置和动态管理， 同时要

3、服从企业管理层的指导、 监督、 检查和调控。公司结合工程项目的实际情况设置项目经理部， 并本着精干高效的原则， 在经理部管理层设立技术室、 机械室、材料室、 财务室( 由公司财务科代管)、 综合办公室等职能部门。2. 2 项目经理部劳务作业层的设置由项目经理部根据工程的实际情况，对工程按照专业进行分解， 科学划分各劳务作业层， 提出劳务作业队伍设置方案， 报公司审批后， 进行各劳务作业队伍的组建。三、 人力资源优化配置3. 1 项目经理的职责、 职权 3. 1. 1 项目经理的职责 3. 1. 1. 1 项目经理部的性质是以工程项目为对象的经济承包组织， 项目经理对该项目的生产经营管理工作实行

4、统一领导， 全权负责， 依法代表公司履行工程承包合同规定的全部职责和要求。3. 1. 1. 2 项目经理是目标成本的责任人、 管理者、 决策者。项目经理应对所承包的工程项目的工期、 安全、 质量、 文明施工、 调概、 验工计价、成本控制。3. 1. 1. 3 按照公司下达的项目内部预算， 编制本项目的责任目标， 搞好经济核算， 落实成本管理责任制， 严格控制成本， 搞好本项目的经济核算， 保证效益目标的实现。3. 1. 1. 4 按照公司施工生产计划和业主对工期的要求， 科学组织施工， 控制每时期施工进度， 保证施组工期落实。3. 1. 1. 5 严格执行项目工程的质量标准， 制定和采取有效措

5、施， 以保证质量标准在每一个工程环节上得到落实， 实现安全生产、 文明施工， 保证公司下达的安全、 质量标准的实现。3. 1. 1. 6 负责组织对项目的验工、 结算、 调概、 索赔、 变更等一切对外的经济事务， 并制定有效措施， 落实在此项工作中的责任和奖惩办法。3. 1. 1. 7 项目经理对项目施工的劳务作业层员工和外部劳务人员的工资发放有监督义务， 要确保劳务人员的工资及时发放。3. 1. 2 项目经理的职权 3. 1. 2. 1 项目经理在公司领导下开展工作， 执行公司的规章制度， 接受公司的检查和指导， 有全面指挥生产权。3. 1. 2. 2 项目经理根据工程施工的需要， 有劳务作

6、业层组织机构设置和定员编制的建议权； 对项目经理部管理层和内部劳务层人员组建有人选建议权。3. 1. 2. 3 项目经理根据每一时期的工程状况对参加施工的作业队伍进行动态管理， 队伍的使用可向公司推荐， 经公司对其资质审核后方可审批使用。3. 1. 2. 4 项目经理对项目经理部所管人员的任免有建议权。3. 2 项目经理的选拔、 聘任项目经理的选拔实行考核聘任制或公开招聘制。3. 2. 1 项目经理任职的基本条件 3. 2. 1. 1 政治上合格， 思想过硬、 作风扎实、 群众满意； 3. 2. 1. 2 具有强烈责任意识， 大局意识、 效益意识； 3. 2. 1. 3 具有专业技术知识和良好

7、的职业道德； 3. 2. 1. 4 必须取得建设部颁发的项目经理资质证书， 并符合业主要求的相应的资质级；3. 2. 1. 5 具有符合施工项目管理要求的能力； 3. 2. 1. 6 具有相应的施工项目管理经验和业绩； 3. 2. 1. 7 具有承担施工项目管理任务的专业技术、 管理、 经济和法律、 法规知识。3. 2. 1. 8 对在已建工程项目管理中未给企业造成重大损失的。3. 2. 2 公开招聘制 3. 2. 2. 1 工程中标后， 公司主要领导根据项目经理应具备的基本条件， 提出多个人选参加公开招聘， 或本人具备项目经理的基本条件， 也可本人申请， 经公司领导批准同意后， 可作为项目经

8、理公开招聘的人选。3. 2. 2. 2 参加项目经理公开招聘的人选， 根据公司核定的中标工程的内部预算及有关要求， 提出目标控制、 风险管理、 生产要素管理和上缴公司费用等规划方案， 通过招标， 经考核组进行充分讨论、 评议后， 确定两名及以上项目经理人选。3. 2. 2. 3 经公司有关会议讨论， 最终确定项目经理， 。3. 3 项目经理部其他班子成员的配置 项目经理部第一副经理、 总工程师由公司领导提名推荐， 考核聘用。其他班子成员实行经理聘用制， 由项目经理在公司人员中选出最佳人选， 经公司有关会议讨论通过。3. 4 管理层其他工作人员的优化配置 对管理层其他工作人员配置实行考核聘任制、

9、 公开招聘制。3. 4. 1 考核聘任制或公开招聘制。对工程项目经理部其他管理人员按照“条件公开、 平等竞争、 双向选择， 最佳优化组合” 的原则， 由项目经理根据管理层其他管理岗位要求及任职条件， 在公司内部进行考核聘任或公开招聘， 建议方案报公司批准。3. 5 实行就业准入制度。在承担新的生产任务， 进行优化劳动组合时， 逐步实行就业准入、 持证上岗，各类技术人员要具备相应的技术职务任职资格， 特殊岗位技术人员要具备相应的执业资格； 主要技术工种上岗要持有国家劳动和社会保障部颁发的职业技能等级证书， 对 “十一大员” 和“特殊作业人员” ， 要分别持有河南省建设厅颁发的“十一大员” 岗位证

10、书和漯河安监局颁发的“特殊作业人员” 岗位证书。3. 6 严格执行回避制度。项目经理部班子成员的直系亲属不得参与其所在项目经理部各部门负责人、 劳务分包负责人等岗位的组合。3. 7 人才队伍的培养。项目经理部按照以下要求切实做好上岗员工队伍整体素质的提高。3. 7. 1 加强对技术人员技能水平、 业务水平的培养， 使其综合素质有较大提高。3. 7. 2 按照公司统一安排， 组织技术工人参加技师考评、 职业技能鉴定。同时要强化对短缺工种、 关键工序生产骨干的培养， 形成梯队结构。四、 承包方式4. 1 工程项目管理实行以项目经理为主责人的领导班子集体承包。具体方式为总体目标承包。4. 2 承包目

11、标主要主要包括： 效益、 质量、 安全、 环保、 工期、 人才培养、管理达标等。4. 3 承包效益目标根据内部预算编制办法结合市场环境确定并考虑一定的风险余地， 由工程科、经营科核算提报， 并经管理层会议确定。五、 效益分配5. 1 效益分配按比例进行， 并在合同中明确， 承包方在组织履约过程中， 通过努力取得的收入与成本的差价， 均视为承包方管理效益， 由此形成的效益按 0. 61. 0 的比例分配给承包方作为承包的主体人员的工资收入，由项目经理动态分配； 00. 4 的比例作为目标增值交公司。六、 承包方权利6. 1 承包方有权在本项目范围内根据需要人员配备及机构设置。6. 2 承包方有权

12、代表公司就本项目有关事宜与业主、 监理工程师、 设计等部门洽商。6. 3 经相关项目同意， 公司批准， 承包方有权在公司其它项目中和公司待岗人员中选聘所需人员。分包合同必须上报公司备案并建立台帐。6. 4 承包方在公司人才资源配置难以解决时有权向社会聘用工程技术人员。6. 5 承包方有权优先得到公司对工程所需机械设备、 周转材料的配置租用，无法配置的可按有关办法及条款自行租用或购置。6. 6 承包方有权在开工初期或关键阶段得到公司内部资金。七、 承包方义务7. 1 承包方应按公司的规定支付员工工资并确保工程已耗用材料和应付工资及时入帐，周转材料和临时设施及时摊销， 分包工程及时结算， 成本费用

13、真实可靠。7. 2 承包方代表应遵守国家法律、 法规， 严格执行公司统一的技术标准、 质量标准、安全标准、 文明施工标准、 环境保护标准及其他强制性统一规定。7. 3 承包方必须按公司的管理办法规定培养人才队伍， 同时确保技术人员的优惠待遇。八、 施工项目管理8. 1 项目管理实施规划的编制由项目部负责， 在开工之前由项目经理部主持编制项目管理实施规划， 做为指导施工项目实施阶段管理文件。项目管理实施规划必须满足业主对工期、 质量、 安全、 进度、 环保等方面的要求， 实现合同承诺。项目管理实施规划要提报业主审批， 同时报送公司工程管理部备案。8. 2 项目经理在组织生产的过程中要以管理规划为

14、大纲， 要统筹兼顾、 合理组织、 协调一致， 确保施工生产计划的严肃性， 保证合同的实现。8. 3 施工过程中建立健全技术保证体系。8. 4 安全、 质量、 环保、 工期目标管理 8. 4. 1 工程项目的安全、 质量、 环保、工期目标必须满足公司有关文件的规定， 满足公司对创优目标的要求， 并满足业主和合同对工程项目的要求。同时满足当地政府对环境保护的要求， 做到文明施工， 树立企业形象。8. 4. 2 项目经理部负责配备必要的资源， 采取相应的措施， 消除安全隐患，提高工程质量。8. 4. 3 对进度计划的实施进行跟踪检查， 组织协调， 保证进度目标的实现。8. 4. 4 建立健全安全、

15、质量、 环保保证体系， 认真落实检查， 发现问题及时处理，确实做到过程控制。8. 5 工程分包的管理。8. 5. 1 分包工程实行准入制度， 各项目经理部的分包单位必须从公司公布的合格分包方名册 中选用， 进行严格评价和选择。8. 5. 2 分包合同的签订必须在开工前完成， 各项条款严密， 工程细目、 单价、数量要量化准确， 计量原则和拨款方式要明确， 单价和总额价控制在内部预算相应工程项目的直接工程费用之内。8. 5. 3 项目经理部要加强分包工程合同履约和技术管理的过程控制， 重点监控分包方人员、 设备、 施工方案、 材料、 进度、 安全、 质量、 环保及资金使用情况， 减少和回避风险。8

16、. 6 项目经理部按照业主的要求全面负责工程交付竣工验收工作。并负责竣工资料的移交。按照施工合同的约定和工程质量保修书 中的承诺完成项目回访保修管理。九、 内部预算管理9. 1 内部预算是项目承包确定效益目标的依据。9. 2 项目内部预算结合市场环境及项目经理部提供的合理规划及方案编制， 并经公司有关会议批准下达。9. 3 内部预算编制的效益目标量化为合同价比例目标， 实施中原则上不变，如遇特殊原因， 项目部及时书面汇报公司确认后， 在主体工程结束前两个月， 经公司有关会议研究决定后另行处理。十一、 机械管理11. 2 机械管理办法 11. 1. 1 机械科（租赁公司） 派驻项目经理部人员，对

17、项目部租用公司的机械设备和物资周转材料提供技术服务， 并代表公司对项目部的机物工作按有关要求进行监管。11. 1. 2 项目经理部施工所需机械设备必须优先选用公司现有工程机械。11. 1. 3 项目经理部确因工程所需购置机械设备时， 必须报公司领导， 经请示公司领导并批复后， 由公司机械科统一选型购置。项目部自购的小型机具等均列入工程成本， 自行摊销； 项目结束后，公司机械科将对有利用价值的周转材料进行有偿回收（但事先必须报公司） 。11. 1. 4 项目经理部由于工程急需， 公司内部无法调剂的机械设备， 可部分实行外租，但必须遵守公司有关规定， 同时报公司备案。11. 1. 5 项目经理部租

18、用公司的大型机械设备均实行定机定人制度。 十二、 材料管理12.1 项目经理部材料要按公司有关规定实行制度化管理， 并接受公司监管。现场要加强物耗和定额管理， 降低消耗。12. 2 项目所需大宗主要施工材料右公司材料科统一采购，材料供应商的选择由材料科和项目部公开选择，最终确定质优价廉的材料供应商，签订供给合同，上报公司备案。12. 3 项目所用零星材料及应急材料由项目部自行采购，采购情况及时上报公司。12. 4 项目经理部每月要将实施采购的材料用量上报公司材料科备案。在项目开工前， 应将总的材料使用计划上报公司材料科核准， 以后每月按实际完成工作量核销材料用量， 并将结果上报公司。十三、 财

19、务管理13. 1 成本管理 13. 1. 1 项目经理部要加强资金管理， 合理运用工程资金， 以资金控制成本。协助有关部门编制内部责任预算， 参与责任成本承包合同签定； 对项目部成本费用进行控制和监督； 收集项目部成本资料， 负责项目部成本的归集和分项及工料机的核算、 分析； 参与项目部的绩效考核， 提供编制业绩报告的成本费用资料； 项目部按月（或季） 进行经济活动分析， 由财务科门牵头， 第一管理者主持， 各部门配合。13. 1. 2 项目部财务由公司财务科代管，按照公司财务制度要全面监控项目工程资金使用， 监督本项目工程结算、 物资采购等各项工程支出的合法性、 合理性， 认真审核可控性成本

20、的支出，对于不合理和不符合规定的支出， 财务人员有权拒绝支付。13. 2 资金管理 13. 2. 1 财务科代管会计负责好本项目部内资金的使用、 结算， 指导所在项目部各施工单位的资金管理、 运用， 保证资金在满足施工生产需要的前提下合理使用资金， 严禁不必要的开支。13. 2. 2 项目经理部各部门要按月向财务部门提报资金使用计划， 财务部门按其提报的计划控制资金使用。13. 2. 3 协作队伍的资金拨付要按照施工计划和分包合同进行拨付， 严禁超拨。拨付工程款时必须扣留规定的质保金， 其金额不得低于业主所扣数额。13. 2. 4 项目经理部要配合公司财务科进行工程款的收取。要建立健全相应档案

21、， 及时提供计量文件和相关资料。13. 2. 5 项目经理部在必要时可以向公司借款， 向公司借款时， 必须提交报告、 使用目的、 还款计划。13. 2. 6 严禁项目经理部之间相互拆借资金， 遇特殊情况必须上报公司财务科， 经总经理或公司领导班子研究批复后方可办理。13. 2. 7 项目经理部必须将所有收入纳入财务帐项， 任何单位、 任何个人不得将工程账外核算， 私设小金库， 否则将严肃处理。13. 2. 8 杜绝项目经理部向外单位投资、 担保、 借款。否则一切损失由个人承担并追究法律责任。13. 2. 9 项目经理部要加强资金使用情况的分析， 分析资金短缺的原因， 并制定下一步工作的措施，

22、确保资金高效使用。13. 3 资金划分及使用 13. 3. 1 资金的划分是依据公司制定的内部预算，贯彻谁的钱谁使用的原则确定的。十四、 工资分配14. 1 项目经理部工资分配原则 坚持以按劳分配为主体、 多种分配方式并存， 以及效率优先、 兼顾公平的原则。充分体现岗位差别， 使工资收入与经济效益和个人劳动贡献挂钩浮动。坚持以收定支， 遵循上不封顶， 下保最低工资标准的原则。根据生产经营特点、 经济效益好坏等因素， 自主进行工资分配。坚持按劳分配与按生产技术等要素分配有机结合的原则。根据工资市场价位及岗位特点、 按照责、 权、 利相当， 工资分配必须向工程技术骨干、 生产经营骨干、 职业技能人才倾斜。工程科2019 年 03 月 05 日