1、公司项目管理现状及改进建议公司项目管理现状及存在的问题公司项目管理是以项目责任部门为主体进行管理，在项目启动、计 划等方面具有明确的工作流程，但在项目执行过程中，项目的控制和最后的收尾工作、质量保证等方面无相应的制度流程支撑，经归纳，主要有以下几类问题：项目管理形式方面公司虽由*牵头做了部分项目基础性管理工作，如督促各部门在项目伊始完成立项审批，但整个项目管理方面不清楚责任的边界在哪里，往往是项目业务部门和管理部门都经手了，不清楚谁是总体负责，事情大家都在做，有责任大家都想躲，项目最终大家才意识到项目管理组织上欠缺，双方没有共同的认识基础，难以协同工作。（二）项目计划性方面公司各项目启动时虽按
2、流程提交了立项审批资料，但项目启动工作不扎实，仅为了立项而立项，立项审批前甚至并未主动和用户沟通，明确具体要做哪些事情（项目组、用户、客户、供应商），可能会漏了某些任务或白做了无用功；或因受用户牵制不详细知道项目都有哪些具体任务而无法准确估算项目工期，无法安排进度并进行预算估算，即使能估算出来了也不可能准确。（三）项目控制方面1.风险控制方面。项目执行过程中有时没搞清楚目标和要求就动手，或做到一半才发现有偏差，理解不一致；项目经理没有具体的考核指标；项目没有明确的质量和考核标准；进行控制时也没有参照标准。2.实施把控方面（1）部分项目以“车到山前必有路 ”的糊涂 帐方式在推进，由于没有事前的安
3、排所以配合和协作不良， “意外”特别多，没有控制的依据，对于项目状况无从判断；（2）重业务、重技术，轻管理；只片面地关注某些火烧眉毛的方面（如进度）而忽略了项目的整体性。（三）数据分析方面公司暂未实行项目成本核算制度，数据分析仅停留在各类报表的汇总上，采购及销售并未完全形成一条线管理。改进建议建立公司的项目管理和质量管理体系。可由*部组织各业务部门对该部门的业务范围进行梳理，建立符合公司业务范围的项目管理体系及流程（见附件：公司项目管理框架图），制定与本项目相符的质量控制计划和措施，明确责任，在项目实施全过程中对各自的质量行为和作业活动进行管理和控制。加强项目目标管理。要求业务部门在项目立项时
4、明确定义项目的总体工作目标和工作范围，项目的管理要求（目标），如时间、成本、质量等。加强项目责任管理，使其更明确、清晰。公司启动项目时明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任），明确责任人的责任、授权及考核标准，人力资源部门明确考核措施（评审、验证等）加强项目的计划性。对项目结果提前进行规划和估算，制定总体目标和要求；对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本；预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜，在项目实施过程中及时进行调整、变更项目计划，以适应动态变化的情况和对项目更深的认识和把握。加强过程控制。公司对项目的全过程都应有适当的指
5、导、 监督、纠正，以保证结果，并保持控制的持续性、层次性，维持项目信息的沟通和透明。加强公司项目的系统性、全面性和综合性管理。项目启动时召集项目经办部门统一思维框架、议事框架、工作模式，使参与部门都以项目管理的思想考虑如何管理、推进、配合项目的工作，凝心聚力并做出行动。项目建设过程中，各部门的管理体系融为一体，形成一个及时沟通信息、相互支持的管理网络。加强项目管理团队建设。各业务部门在人员培养方面要侧重于项目经理的培养和项目管理团队的搭建，多创造机会，以传帮带的形式让员工在项目建设过程中成长。加强项目精细化管理1.加强对项目节点的计划控制；2.加强项目数据分析，及时控制成本；3.加强沟通合作；
6、4.可实行项目例会及报告制度；5.细化项目团队成员工作；6.及时妥善应对项目开发或是实施等过程中出现的突发问题；7.营造良好的项目工作氛围和工作关系；8.做好项目的验收归档工作。附件：项目管理框架图过程知识领域 启动 计划 执行 控制 收尾 主要责任方项目总体管理工作范围计划 任务验收项目工作范围管理 启动 工作范围定义 范围变更控制活动定义活动排序活动工期估算项目时间管理进度表编制进度控制 资源计划费用估算项目成本管理费用预算分配费用控制 项目质量管理 质量计划 质量保证 质量控制 组织计划人力资源管理人员获取团队建设 沟通管理 沟通计划 信息发布 项目状况汇报 管理收尾风险管理计划风险识别风险定性，定量分析项目风险管理风险应对计划风险监控采购计划 询价，项目采购管理询价计划供应商管理，合同管理合同收尾
