1、卷烟工业企业 管理实践研究报告,机 密仅限于客户内部审阅,二零零四年十一月二日,DELUKER,1,第一部分：研究方法简介第二部分：行业环境分析第三部分：行业管理实践研究,目 录,DELUKER,2,本研究报告是在上海德路科企业管理咨询有限公司为武汉卷烟厂提供全员目标导向的绩效管理系统咨询项目的情况下，作为项目进程的前奏部分形成的。本研究报告主要达到两个目的，其一，熟悉卷烟行业环境，熟悉卷烟行业的价值链，战略管理、业务流程管理、组织管理的方法，深入了解卷烟行业推行目标管理和绩效管理的背景，增强咨询方案的适应性。其二，发现卷烟行业，尤其是卷烟制造业优秀的管理方法，为咨询方案提供有价值的参考。,研
2、究背景和研究目标,DELUKER,3,桌面研究：基于大量资料和数据分析，研究卷烟行业整体竞争态势和未来发展趋势，并全面了解该行业典型企业战略管理、营运管理和内部管理的实践特征。实地考察：初步了解卷烟制造业的关键业务流程和工艺流程。直接访谈：深入了解国内卷烟工业典型企业推行目标管理和绩效管理的过程与方法。,研究方法和研究内容,DELUKER,4,第一部分：研究过程第二部分：行业环境分析第三部分：行业管理实践研究,目 录,DELUKER,5,中国加入WTO和签署全球烟草控制框架公约决定了“控烟”是中国烟草行业未来发展的主要背景，现有以及未来将采取的“控烟”手段构成行业发展的大环境,法律手段,行政手
3、段,经济手段,消费环节,销售环节,生产环节,禁止或者限制在公共交通工具和公共场所吸烟，禁止中小学生吸烟,禁止在广播电台、电视台、报刊播放、刊登烟草制品广告,烟草按计划生产，国务院下达总计划，中国烟草工业总公司按不同排号层层分解,对烟草零售实施许可证管理打击香烟走私,对违反规定生产的企业进行惩罚征收高额烟税,供应环节,统一制定标准和统一烟叶收购价格，规定其它单位和个人不得收购,对烟叶进口征收高额关税,提供戒烟护理帮助,统一制定烟草焦油含量标准，加强对烟草专卖品的研究和技术开发，降低焦油和其他有害成份的含量,加强原辅料的技术研究,文化手段,国家和社会加强吸烟危害健康的宣传教育以劝阻青少年吸烟,规定
4、香烟外包装上必须标注警示语，在批准控制公约后警示标志面积达到30%,技术手段,我国法律规定烟叶原料、主辅料和机械设备的生产与流通实行全程专控专卖,控制烟草生产总量,控制香烟价格提高外烟价格以保护本国烟草行业,DELUKER,6,多环节多手段的“控烟”措施，从需求和供给两方面实行双线控制，是我国政府在WTO和全球烟草控制框架公约作用下，关于烟草行业管理的政策取向,需求控制,供给控制,香烟公害性宣传，树立烟草负面形象通过提高税收间接提高香烟价格，抑制消费，达到双赢效果禁止香烟广告通过烟草专卖控制销售渠道,强化计划管理手段，对香烟生产实行严格的总量控制大力推动行业联合重组，提高烟草工业行业集中度，既
5、以抵抗外烟入侵，又以保持相对的垄断利润获得高额税收来源,国际控烟运动事例中国香港、巴西、澳大利亚、英国均禁止香烟广告新西兰、阿联酋、尼日利亚、俄罗斯、印尼等提高香烟进口关税或者征收高额消费税新西兰、墨西哥、意大利、南非等21个国家扩大了禁止在公共场所吸烟的范围罗马尼亚、爱尔兰等国家立法禁止向青少年销售香烟美国、沙特等国家向本国和外国烟草商征收巨额健康赔偿金，众多医疗卫生组织谴责烟草行业的发展，纷纷发起运动抵制烟草商,DELUKER,7,加入WTO和国家实行双控政策的大背景，决定了中国烟草行业竞争将越来越激烈,从2004年开始，卷烟进口关税从70降到20；特种烟草专卖零售许可证不复存在外资烟草巨
6、头开始在中国布局，日本烟草已经在中国直接派驻人员，帝国烟草与红塔集团合作生产WEST香烟国家专卖局取消了香烟区域代码，将逐步推动全国统一大市场形成省内整合，异地扩张形成了一批如红塔集团、红河、上烟集团、昆烟、白沙集团、常德卷烟、武烟集团等强式集团随着消费者生活水平的提高，香烟营销已经进入了品牌时代，“白沙”单一品牌销售达到100万箱降焦令要求焦油含量大于15毫克的香烟严禁进入市场，目标要达到12毫克，国外香烟焦油含量已经达到6毫克关税的降低将导致外资品牌香烟价格大幅降低，内资香烟成本面临巨大压力,DELUKER,8,第一部分：研究过程第二部分：行业环境分析第三部分：行业管理实践研究,目 录,D
7、ELUKER,9,我们将按照战略、营运和绩效管理的整体框架层层深入，分析和研究卷烟工业企业管理实践的基本特征,战略管理,营运管理,绩效管理,规模,品牌,研发,绩效考核,目标管理,奖惩反馈,流程与组织,人力资源,采购与销售,DELUKER,10,战略管理,战略管理,营运管理,绩效管理,规模,品牌,研发,绩效考核,目标管理,奖惩反馈,流程与组织,人力资源,采购与销售,DELUKER,11,加入WTO以后，我国卷烟工业企业面临国外烟草巨头的巨大威胁，行业内典型企业都强化了战略管理，制定了相应的竞争战略,通过购买指标、品牌代理加工、兼并小烟厂、强强联合等方式，改善产业结构和市场结构，促进资金、技术、产
8、品、市场的优化配置，在不太长时间内增强企业的规模经济性和竞争能力。如红塔集团，云烟集团、上海烟草集团、白沙集团、武烟集团等近年都实现了大规模异地兼并重组，企业品牌实力和规模迅速提高。红塔集团进行产业调整，增强主业竞争能力。在业务格局上有进有退，有所为有所不为。在主业内部，抓住人才、产品，技术、管理等关键因素，夯实基础，实现队伍忠诚稳定、管理标准规范，质量稳定一致、原料丰欠无忧，真正提高了主业的核心竞争能力。上海烟草集团实施纵向一体化战略，加强工商联合，巩固分销网络渠道。按照纵向一体化的要求，夯实烟叶基础，提高原料保障能力。进行辅业整合，充分挖掘产业链上的优势，增强企业整体的盈利能力，为主业发展
9、提供强有力的财力支撑。白沙集团坚定不移地定位于中端市场，进行品牌运作，做“绿色品牌”，增强品牌的亲和力，加强科技攻关，进一步降低卷烟危害，提高内在品质，集中力量做好“绿色、环保”这篇大文章，一举成为单一品牌销量第一的企业。昆明卷烟厂以品牌为纽带，通过“品牌扩张实现规模扩张”的战略部署，以品牌战略作为制胜市场的有力武器，致力于做精、做强、做大以“云烟”为代表的系列名优卷烟，促进企业整体实力与核心竞争力的全面提高。,结论：“品牌战略集中化差异化扩张（联合兼并）纵向一体化复合一体化国际化”将是国内优势烟厂迈向世界强势烟草集团的战略选择历程。,扩张战略,集中化战略,纵向一体化战略,品牌战略,DELUK
10、ER,12,拥有强势品牌、规模优势和核心技术已成为行业典型企业的关键成功因素,通过技术创新，降低香烟对健康的危害性，如降低焦油含量，开发混合型和淡香型香烟,在总量规模限制下，通过兼并重组联合，迅速扩大生产规模，占有其它制造厂商的发展空间,品牌,规模,技术,树立强式品牌，抓住国内消费者品牌意识提升和国家调控下行业品牌整合的发展机遇，同时有效规避相应的风险,DELUKER,13,国家制定了推动联合重组的“十六字方针”，计划重点培养和发展10家优势烟草集团，行业典型企业据此普遍制定了全面扩展战略。目前国内已经形成了三大主要烟草产区，而在拥有优势品牌香烟和生产规模两方面，湘鄂板块都远低于江浙沪和云南板
11、块,优势品牌熊猫 中华 红双喜 牡丹、利群 大红鹰、南京,江浙沪,云南,湘鄂,优势品牌 白沙 芙蓉王 红金龙,典型企业 白沙集团、常德卷烟厂、武烟集团,典型企业上烟集团、杭州卷烟厂、宁波卷烟厂、南京卷烟厂,优势品牌红塔山 玉溪 红河、阿诗玛 红梅 红山茶、云烟 石林,典型企业红塔集团 昆明卷烟厂、红河卷烟厂,DELUKER,14,行业内典型企业正通过全国范围内兼并重组等快速扩张方式来迅速扩大规模，建立自己的势力版图,上海烟草集团兼并北京烟草上海烟草集团与天津烟草重组,江浙沪,云南,红塔集团兼并长春卷烟厂红塔集团兼并海南卷烟厂红塔集团与辽宁烟草工业跨区域联合重组与老牌烟草巨头雷诺兹、英国帝国烟草
12、等展开广泛合作，融入国际社会,湘鄂,长沙卷烟厂兼并龙山卷烟厂常德卷烟厂兼并祈东卷烟厂、吉林四平卷烟厂、零陵卷烟厂武烟集团兼并广水烟草武烟集团兼并三峡、红安、大悟、咸宁四家烟厂,DELUKER,15,有关数据表明，武烟集团在规模实力上面临着巨大压力，突出表现在单一品牌不强，整体规模不大，存在被边缘化的风险,规模,拥有的著名品牌,未来走向,上烟集团,280万箱,红塔山、玉溪、阿诗玛、红梅,区域性大集团红塔集团会继续向外扩张，昆烟、红河挟云烟品牌优势继续向外扩张中烟工业湖南公司已明确表达白沙集团、常德卷烟厂最终走向联合上烟集团可能在北上后，加强与江浙卷烟厂联合,红塔集团,50.9万箱,南京,110多
13、万箱,“云烟”、“红山茶”、“茶花”,昆明卷烟厂,93.2万箱,红河,红河卷烟厂,140万箱,白沙,白沙集团,100万箱,芙蓉王,常德卷烟厂,70万箱,利群,杭州卷烟厂,97万箱,红金龙、黄鹤楼,武烟集团,53.4万箱（2002年）,大红鹰、五一,宁波卷烟厂,中华、熊猫、红双喜、牡丹,200万箱,南京卷烟厂,DELUKER,16,从下图放眼望去，武烟集团已经被列强包围，向外规模扩张的压力很大，现在可供选择的区域已经不多,湖北,江西,安徽,河南,山西,已被国内列强瓜分的区域武烟可能突破的区域,山东,福建,DELUKER,17,行业内典型企业普遍对现有品牌进行重新整合，大力培育强式品牌，并进行合理
14、的差异化市场定位,昆明卷烟集团细分市场，针对不同地域、不同消费需求，提供优质的不同品牌定位的产品。,品牌整合市场定位,常德卷烟厂的“芙蓉王”定位于高端市场，白沙集团的“白沙”品牌定位于中端市场。,长沙卷烟厂总厂以做大做强“白沙”品牌为主线，对郴州卷烟分厂实行资产、品牌、采购、销售“四统一” 。,红塔集团建立片区经理负责制，根据不同地域和吸食品味的差异开发统一品牌不同口味的香烟。,上海烟草集团将“中华”和“熊猫”定位于高端市场，“红双喜”定位于中端市场，“牡丹”定位于低端市场。,红塔集团把一些适合市场的名优品牌延伸到被兼并的卷烟厂，而去掉他们一些亏损或者不适合当地市场的小品牌。,DELUKER,
15、18,进一步细分目标市场，加强顾客需求调研，针对性的产品研发，并赋予品牌核心价值和理念，创建品牌文化，整合营销传播，最终形成具有特色的品牌个性、顾客美誉度和忠诚度，是近年来行业内迅速崛起企业的制胜关键,常德卷烟厂从“华夏瑰宝，一王情深”到 “创造无限，体验成功”，到 “传递价值，成就你我”，体现从财富权力到创造成功到价值成就，赋予“芙蓉王”成熟的、有修养的、迷人的、有魅力的品牌内涵，其品牌形象就是性格含蓄的、有思想深度的中年成功男士。,白沙集团深入研究了新经济背景下消费形态的变化以及高消费人群的生活特征。研究结果表明，引领当今市场消费主流的是一个特定的人群，他们的消费观念正逐渐发生着变化：过去
16、以追求物质生活质量为主，今天，他们的消费选择开始注重文化与品味，于是开发出“白沙金世纪”与之对应 。,白沙集团深入研究消费者触觉、听觉、味觉、视觉，发现心理因素是吸烟的主要原因，可以振奋精神、赋予人勇气、人际交往的润滑剂 、暂时麻醉、放松自我、彰显自己的富有、气派，据此赋予品牌内涵。,“鹤舞白沙，我心飞翔”白沙深入研究了新经济背景下消费形态的变化以及高消费人群的生活特征，将消费者吸烟的生理快感与飞翔的心理快感巧妙联系，象征人们追求自由、无拘无束的畅快感受，赋予“白沙”品牌进取、向上的品牌内涵。,品牌个性品牌忠诚度,DELUKER,19,通过实施品牌战略，行业内已经形成了一批强式卷烟品牌。武烟集
17、团也大力强化了品牌战略，重点发展“黄鹤楼”和“红金龙”两个主打品牌，但是目前武烟最强势的“红金龙”品牌与行业内其它优势品牌相比在整体实力上尚存在一定差距，尤其在市场占有和市场辐射两项指标上差距明显,资料来源：中国烟草第17期,商业竞争力构成指标：商业系统外销售量、销售收入、毛利率、省外销量、覆盖区域、知名度、忠诚度、满意度,“红金龙”与其它著名卷烟品牌商业竞争力比较,DELUKER,20,“红金龙”品牌在市场影响能力和工业获利能力上与国内其他优势品牌相比也有不小的差距,资料来源：中国烟草第17期,工业竞争力构成指标：销售量、销售收入、利润、出口收入、生产成本利润率,DELUKER,21,总体上
18、而言，与国内其他强势品牌相比，“红金龙”品牌在工商综合竞争力上还处于明显劣势,资料来源：中国烟草第17期,工商综合竞争力,DELUKER,22,从趋势上看，谁掌握着科技主导权，谁就掌握着烟草业未来发展的命运。国内烟草企业普遍加大科技投入并建立了技术研发中心，重点在烟叶种植、卷烟无害化、生产配方、加工工艺等方面加强研究。科技竞争在烟草企业中普遍展开，烟草行业的科技含量越来越高,上海烟草集团以基础研究和应用技术研究为重点，在高新技术以及科技成果转换方面取得较大成效：以提高烟叶品质和降低卷烟有害成分为重点，在烟叶品种优化、烘烤技术提高、种植区域转移、卷烟有害成分降低技术上取得突破；建立创新机制和建立
19、集团技术中心，全面提高企业产品开发、加工工艺水平，在高档混合型生产技术领域取得新的进展。 红塔建成国家级技术中心，2001年5月，经国家人事部同意，在玉溪红塔集团设立了博士后工作站，吸引外部“脑黄金”为企业所用。长沙卷烟厂建立了全行业第一家企业博士后科研工作站。现已形成以市场为导向，以产品开发为主线，以烟叶育种、栽培、复烤、香精香料、工艺研究、检测仪器分析、信息技术研究为配套的技术研究体系，将自主研究与联合科研单位合作研究相结合。长烟技术中心以“绿色烟草”为技术研究方向，致力于研究提高卷烟品质与降低烟草对人体和环境的危害，并形成了以低焦油、低危害卷烟、薄荷微胶囊应用技术、低侧流技术、鹤源烟叶、
20、无烟烟灰缸等为代表的一系列“绿色”技术成果。,结论：随着健康、绿色、控烟的理念的深入人心，通过高新技术降低烟草的危害将成为烟草行业变革的关键驱动因素。,DELUKER,23,在技术创新上，烟草工业企业非常注重以降害为核心的研发投入，以提质增效为目的的生产技术改进和管理信息系统（IT技术）建设,生产技术,信息技术,基础研发,引进国外先进的流水线，提高工艺装备水平，扩大生产规模。建设集成制造系统（CIMS），培育大规模定制和敏捷制造能力。,行业案例上烟集团和杭州卷烟厂都先后成功的建设了计算机集中控制系统(CIMS）。红塔集团在2003年引进了具有当今世界先进水平的6台套高速卷包机。,行业优秀企业都
21、花大力气进行信息化的建设，有OA系统， MIS系统和ERP系统。极大的提高了企业的效率和管理水平。,行业举例红塔集团投资1.18亿元建立ERP系统长沙卷烟厂引入Oracle的ERP系统和IBM的商业智能系统。,行业内普遍建立了技术研发中心，加大投入。重点在优质烟叶培育、辅料无害化、配方、卷烟加工工艺等9项技术上进行研究。,上烟集团以提高烟叶品质和降低卷烟有害成分为重点，在烟叶品种优化、烘烤技术提高、种植区域转移、卷烟有害成分降低技术上取得突破；建立创新机制和建立集团技术中心，全面提高企业产品开发、加工工艺水平，在高档混合型生产技术领域取得新的进展。,长沙卷烟厂以烟叶育种、栽培、复烤、香精香料、
22、工艺研究、检测仪器分析、信息技术研究为配套的技术研究体系，以“绿色烟草”为技术研究方向，致力于研究提高卷烟品质与降低烟草对人体和环境的危害，并形成了以低焦油、低危害卷烟、薄荷微胶囊应用技术、低侧流技术、鹤源烟叶、无烟烟灰缸等为代表的一系列“绿色”技术成果。,DELUKER,24,营运管理,战略管理,营运管理,绩效管理,规模,品牌,研发,绩效考核,目标管理,奖惩反馈,流程与组织,人力资源,采购与销售,DELUKER,25,行业内卷烟加工工艺流程基本趋同。由于普遍采用先进生产设备，国内烟草企业有些方面已经达到甚至超过国际烟草巨头的工艺装备水平,DELUKER,26,生产流程,烟丝,卷制,卷包生产入
23、库流程,烟嘴对接,切割,盒包,条包,装封箱,烟支卷制,烟支包装,入库,行业内典型企业近年来都纷纷进行技改，引入国际先进生产线。例如：引入德国虹霓制丝线、美国菲莫（爱科）公司膨胀烟丝生产线等现代化的制丝设备，以及具有90年代国际先进水平的 GDX2型卷包生产线,DELUKER,27,尽管卷烟工艺流程并没有太大差异，但是由于管理流程效率低下，国内烟草企业与国外烟草巨头的经营效益差距巨大。行业内典型企业正是看到了这一点，纷纷大力推动流程重组（BPR），基于价值链分析，建立面向市场的流程体系。卷烟企业典型的流程体系如下图所示：,DELUKER,28,基于重组后的流程，对组织架构也做了相应的调整，将组织
24、系统主要分为核心业务部门和配套支持部门。核心业务部门又根据价值链的环节特征分为商流、产品、采购、物流本部，卷烟工厂作为产品本部的下属生产单位。烟草企业的组织架构进行了大幅度精简,卷烟集团公司,物流本部,信息中心,技术中心,采购本部,人力资源中心,产品本部,商流本部,财务中心,顾客满意,支持服务流程,核心业务流程,DELUKER,29,例如，长沙卷烟厂在BPR的过程中，以面向流程的设计理念和简约的原则，对全厂的组织结构进行全新的变革，重新组建了11个中心，并明确了八大集团职能管理部门，从根本上理顺了核心业务流程并缩短了流程周期,营销中心总监,市 场 部,销 售 部,国际拓展部,技改中心总监,设备
25、管理部,总 师 办,机修车间,白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）,集团兼长烟办公室,内部配送中心,原 烟 部,企 业 管 理 部,物 资 部,科 研 所,质 检 站,技术中心总监,业务中心总监,投融资 管理部,财 务 部,财务中心总监,工 团 办,公 共 关 系 部,人 力 资 源 部,政工中心总监,战略中心总监,纪检中心总监,纪 委,审 计 部,战略规划部,各多元化 实体,多元化管理中心,多元化 办公室,安 保 部,信息管理部,信息技术部,战略规划部,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,纪委书记,DELUKER,30,行业内典型企业近年来通过建立战略供应链体系和大物流体系，来全面降低成本
26、和提高迅速反应能力,行业案例上海烟草集团通过一体化战略，将各供应商的信息系统与卷烟厂信息系统相连，确保了原辅材料的零库存和及时准确的供应；集团在全国12个省区建立了10个优质原料基地和7个定点采购点，为上海卷烟工业持续发展提供原料保证。上海烟草集团公司开展供应方资质认证管理办法，在加强采购操作规范化的同时，重点提高采购决策的规范化，建立和完善了比质比价和公开、公平、公正的采购管理机制，通过推行和完善供应方资质认证工作，深化了质量前移管理，推行了准时直送供货方式和联合库存管理模式，提高了材料质量管理水平；同时还理顺优化了物资内部业务流程，提高了仓储供应管理的规范化水平昆明卷烟集团创立“公司农户”
27、的机制，建立“第一车间”优质烟基地。白沙集团将兼并后的企业的物料采购职能整合到集团，由集团统一负责各制造厂的物料采购和供应，极大地提高了采购的效率，降低了物料成本。,DELUKER,31,在销售方面，与分销商建立“合作销售”模式，通过信息系统 进行业务整合,行业案例上海烟草集团公司通过参股地方烟糖公司的形式，在上海地区建立了27000余家卷烟销售网点，基本形成全市统一、受我控制、规范操作的销售网络体系，成功组建了20家市、区、县烟草糖酒有限公司。 上海烟草集团大力建立电子商务，在所有零售网络都安装了网络信息系统，实现所有业务信息共享，包括订发货、商品进货、新商品信息、销售促进信息、电子结算等，
28、确保了公司准确掌握各销售终端和渠道的库存和需求情况，提高了销售预测和生产计划制定的准确性，降低了销售成本。长沙卷烟厂通过市场信息采集处理系统推进了其ARS（区域滚动销售）战略。作为决策支持系统的一部分，长烟的市场信息采集处理系统可以深入到用户的终端，起到疏通渠道和实现掌控终端服务的作用。该系统的上线也改变了原来各地业务人员的工作水平和工作方式，现在的销区人员只要通过系统的采集通道，就可以将每天的信息结果整理汇总到销售总部，统一信息数据上报形式，信息采集速度甚至超过了当地销售公司掌握信息的速度，实现了从陪客户喝酒聊天的营销业务人员到指导客户销售投放的企业营销代表的转变。,与 省外的商业公司结成战
29、略联盟参股省内省外商业公司.,与分销商之间广泛采用标准EDI（电子数据交换）技术，通过电子商务，实现所有业务信息（订发货、商品进货、新商品信息、销售促进信息、电子结算等）共享，在最大程度上进行业务整合,与分销商合作销售,通过信息系统进行业务整合,DELUKER,32,随着规模扩张、品牌、研发战略的制定和实施，行业内典型企业越来越认识到人力资源对企业发展的战略作用，纷纷重塑现代人力资源管理理念，在建立战略性人力资源管理体系和以战略目标为导向的整体绩效管理体系方面做了有益的尝试,战略性人力资源管理体系,整体绩效管理体系,学习型组织创建,人才选拔与配置,“人本”文化建设,人才开发与培训,全面薪酬与激
30、励,DELUKER,33,行业内典型企业在人才的选拔与配置上，倡导并实行岗位能力匹配、机会均等、“三公”等原则,市场化用人体制,公开竞聘,上海烟草对部分干部空缺岗位或培养岗位实行竞争上岗红河卷烟厂通过举行各种各样的岗位竞争，使得年轻优秀人才突颖而出红塔集团大力推进“三项制度改革”，干部人事制度改革，所有中层管理岗位实行公开竞聘，年轻员工脱颖而出,主辅分离人员分流,红塔、上烟、杭烟等卷烟厂实施主辅分离，将辅助工逐步推向市场,实施人事代理制，外部引进高素质人才，从关键的科研院所引进人才。用人上，红河卷烟厂拆除了以资历、学历取人的藩篱，为人才搭建公平的发展空间和展示平台，管理人员能上能下，员工凭能力
31、、成绩、表现脱颖而出并获得晋升。白沙集团实行中高层身份转换 全面推动管理人员职业化进程,DELUKER,34,行业内典型企业都纷纷改革原来的“大锅饭”分配体制，强调薪酬制度的激励性和内部公平，尝试建立与能力、岗位、绩效匹配的全面薪酬体系,与绩效挂钩的效益奖金制,分配向关键岗位倾斜,特殊激励,红河卷烟厂实行评定个人贡献奖制度，这项以奖掖员工“心苦”投入工作、个人贡献突出的奖项，在红烟员工心目中占有相当重的份量，而其他人也会由衷地对获奖者报以赞赏和尊敬的目光。极大的激励了员工的自豪感。,红塔集团导入科学的“关键绩效考核指标（KPI），让企业的战略意图更好地与管理创新结合起来，将科学的绩效考核结果作
32、为薪酬分配的重要依据。,红河卷烟厂较好地把握了公平而不是平均的分配观：不回避人的能力大小，正视人的劳动价值差别，并拉大差别，引导人追求个人贡献，尽可能挖掘自身潜能，积极拓展个人事业。上海卷烟集团根据岗位的技能要求、重要性，确定不同的分配系数，分配系数向关键技术人员、管理人员、作业人员倾斜。,DELUKER,35,行业内典型企业对人才的培养都高度重视，普遍尝试制定与企业发展战略相匹配的人力资源规划，大力培养关键技术和管理人才，为员工建立个人职业生涯规划，并通过全员培训、职务轮换、轮岗等方法培养和开发员工的技能,人力资源规划,后备干部培养,上海烟草集团将表现突出的优秀骨干列为重点培养对象，在（集团
33、）公司范围内建立起一支200人左右的不同层次的领导干部后备队伍和50人左右的技术业务专家后备队伍，并根据每个后备人选的现实表现、专业特长、发展潜能等具体情况，确定培养方向。同时，按近期、中期和远期三个层次建立后备干部梯队结构。每年对现有后备干部队伍进行分析筛选、调整充实、动态管理，坚持优上平下，保持一定的常量，为培育人才提供充足的数量。 为年轻干部上岗锻炼提供条件二是拓宽实践锻炼渠道，有意识让后备干部参与和主持一些重大项目、重要工作；安排后备干部到基层挂职锻炼；加强岗位轮换、交流，使后备干部思想上经受考验，能力上得到提高,全员培训,昆烟加强教育培训。建立集中培训、党校培训、送高等院校深造、内部
34、学分制等培训立体培训体系。,上海烟草集团每年进行人力资源现状评估，完善了各项措施，坚持每年对人才资源变化情况进行五年周期的滚动分析针对人才队伍建设中存在的问题。,DELUKER,36,推动建设学习型组织，提高企业的竞争能力,个人学习,团队学习,昆烟领导班子带队到美国、日本、欧洲学习新技术、新工业、新材料，学习新观念、新理论、新思路。国内的上海、常德、杭州、厦门，省内的红塔、曲靖、红河等，都留下昆烟人学习考察的身影。,组织学习,昆烟人认真学习借鉴同行业在人才素质、营销手段、管理等方面的经验和长处，取长补短。凡是对企业有利的，凡是比自己先进的，都是昆烟人学习追逐的目标。,昆明卷烟厂建立鼓励职工自学
35、成才的制度，提供教育费用补助。和大学联合，通过合作培养管理和工程研究生，培育企业高层次人才队伍，提高人才素质。武烟的培训强制积分制,规定每个员工每年必须接受至少10个学分的培训。,DELUKER,37,关注人才，大力建设“以人为本”的企业文化，倡导人性化管理，是行业内典型企业的重要成功经验,企业文化理念培育,人性化管理,-,关注员工,白沙集团为员工建立健康服务管理系统，建立健全了员工电子健康档案，网络知名专家服务白沙健康事业，为员工提供医疗保健咨询，促进了全员健康营销的开展。在员工们的眼中，“白沙员工健康管理服务系统”正逐渐成为呵护员工健康的良师益友。解除员工后顾之忧，极大的提高了员工满意度。
36、,上烟集团十分注重发挥企业文化推动力、竞争力、凝聚力、创新力和约束力的作用，形成了具有上海烟草特色的全体职工共同追求的价值观和文化理念，形成了“和、搏、一流”的企业精神。提出了大力发扬“敬业、创新、合作”的企业精神，为做精做强上海烟草服务，这不仅丰富了企业精神的内涵，还运用企业文化的能力，凝聚职工力量、追求卓越的信念。,红河卷烟厂人性化管理为企业发展创造了良好的氛围。红河卷烟厂的人性化管理内 涵可以概括为：不讲究外在约束、硬性规定，强调自我管理、自我约束，崇尚个人事业的拓展.。 不拘泥于形式、纠缠于细枝末节，以关心人、引导人为根本，意在营造宽松、和谐的工作环境。 提倡多引导，少指责；多帮助，少
37、批评。 而对于员工想不到、做不好或做不了的工作，无论大小，红烟提倡管理人员给予真诚引导、善意提醒和帮助，反对简单粗暴的训斥和批评。红烟人性化管理中对人的引导、关爱和尊重由此可见一斑。,DELUKER,38,目标与绩效管理,战略管理,营运管理,绩效管理,规模,品牌,研发,绩效考核,目标管理,奖惩反馈,流程与组织,人力资源,采购与销售,DELUKER,39,上烟集团、白沙集团、昆烟特别强调人才、员工满意及生产柔性的重要性,人才储备量,员工满意度,-,生产柔性,随着卷烟市场竞争的日趋激烈，国内各企业在卷烟工艺等核心技术上的竞争越来越激烈，“柔性加工”概念越来越被生产经营者所接受，昆烟近年来为适应市场
38、，大力推行“柔性加工”,上烟集团制定了“十五”人才计划，确立了“232”目标：后备干部保持200名常量；处级领导干部40岁以下、4150岁、50岁以上三个年龄层的比率分别达到或控制在20以上、40左右、40以下；培养20名技术业务专家，对这些目标的可行性进行了论证和审视，进一步细化了各项目标要求以及目标的分解，进一步完善了各项措施员工培训人数：劳动培训处下达厂内的培训需求和车间提出培训需求相结合，如每年必须培训高级工、中级工人数。,白沙集团已经组织专门人员听取专家进行如何调查员工满意度的课程。,DELUKER,40,在目标和指标设置上，杭州卷烟厂比较重视与战略目标相结合，注重关键绩效指标；上海
39、卷烟厂除了有具体的人才培训量指标外，还停留在传统的产质耗指标上,-,上海卷烟厂,杭州卷烟厂,对车间考核产、质、耗，各部门都有定量和定性的指标行政和服务质量定性的指标多，但是以定量指标为主 对车间的考核指标有：设备效率、保养情况、点检情况、台班数、工序异常情况，工序波动情况、产量、质量事故、外观、信息化、安全、市场反馈等指标每年对目标值调整，以不低于上年为限制,目标的制定考虑了公司的战略，公司确定的3-5年的战略目标是国内一流，国际先进,公司前年请麦肯锡做过咨询，每个人都有关键绩效指标。目标值的设置做到三比,和自己比,和对手比,和行业标杆比厂对车间的考核主要是定量指标，如产量、质量、消耗、现场管
40、理等很多指标。 制丝车间目标设定有问题，因为制丝的收入是根据产、质、耗决定的，消耗越低，质量必然差些，而质量达不到要求却被一票否决如果对厂长分配的指标有疑义，可以与厂长讨论，但是，一般还是厂长确定，指标确定后要跟厂长签定合同。指标分为三大类：财务运营指标，质量指标、安全和人员配备指标等 。,目标设置,DELUKER,41,上海卷烟厂比较注重过程控制，指标分解落到实处；杭州卷烟厂目标分解从投资回报率入手层层深剥设计KPI指标，但是尚未能有效实施,上海卷烟厂,杭州卷烟厂,制丝车间质量指标分解到：HT，温度、水分、加热比例、工艺质量如合格率，平稳度如超过1的百分比物料指标如碎丝率，填充值共有10-2
41、0个单独考核指标，比例小比较注重过程控制,目标的设定是从上到下分解，指标要求从不同角度尽量量化，如人事劳资科的KPI指标有合同管理差错率、制度建设、职称考评投诉率、奖金分配、安全、违纪率等。现在指标设置从投资回报率入手，层层剥开，设计KPI指标 。,目标分解与过程管理,DELUKER,42,上海卷烟厂的目标考核分工非常明晰，考核到人，利用信息化手段将考核落到实处；杭州卷烟厂重视一级对一级的考核，有360度评估，临时组织对定性部分的考核，目前还没有完全落到实处,上海卷烟厂,杭州卷烟厂,综合科考核产量、信息化和现场工艺科考核质量设备科考核设备人事劳资科考核车间综合科考核人劳科烟厂中层有60-70个
42、，任期内考核能力素质，每年一次，业绩每年考核2次一般管理人员除每个月的绩效考核外，每年考评一次工作能力年度考核分为方针目标（40%），业绩（30%），能力（30%）对考核结果强制排序，连续三次末位就要调离岗位，每个工人都有一个岗位规范，以100分为基数，有加分项和减分项，班长、同事、及相关岗位的人给他打分。打分是用电脑，内部开发了一个小程序，在值班长办公室。工人量化指标占80%，量化指标是信息化系统计算的。定性指标中，班长占60%，自评互评占40%，两项合起来占总评的20%,每个季度考核一次，谁主管，谁考核，每个人都要和上级签定绩效合同，但是只有考评 每季度各部门要向科长汇报业绩，目标责任书以
43、主管领导为主，年终所有员工搞360度考评，每年一次所有员工都要考评，中层要述职，汇报业绩 人员考核由人资组织，厂部考到部门负责人，车间人员归车间主任考核，职能部门还要考核对于定性部分的考核，厂办临时组织考核组，1周1次到车间考核，考核与职务升迁挂钩，不跟奖金或工资挂钩,绩效考核,DELUKER,43,上海卷烟厂考核的结果完全和奖惩升职挂钩；杭烟厂只与年度和季度奖金挂钩，而月度奖金不与考核挂钩,上海卷烟厂,杭州卷烟厂,月考核的结果和奖金挂钩年度有总评分，要区分出优秀和称职等不同级别，但是没有强制，如有异议，再复评，如不称职，降1级使用半年，如果不行，再延续半年，如果行，则提到原来的级别,季度和年
44、度的奖金部分与考核结果挂钩。月度奖金与考核结果没有挂钩,上海的信息化管理水平要高，很多目标制订、跟踪、考核、与工资和奖金挂钩,都能落到实处 上海烟草集团已经做到对人的考核，目标过程管理上能做到充分沟通，年终360度评估基本能够公正客观地反映个人的工作情况上海强调职能管理和直属主管管理并重 上海强调过程的管理 上海却没有发现明显的不公平、不满意,杭州卷烟厂目标管理重视与战略目标相结合，但是，目标管理的执行力差，还只停留在思想上，没有落到实处杭州的管理比较重视创新，新的管理方法不断在引进 杭州重视一级对一级的责任，签定合同 杭州强调目标达成的结果杭州内部各部门明显不满意,两厂目标管理总体评估,奖惩反馈,每年将一批科级岗位纳出来进行竞聘。所有中层都须述职,竞争上岗分为绩效评价和面试,竞争上岗情况,
