1、GB/T19580卓越绩效评价准则国家标准培训,浙江省质量技术监督干部培训中心讲师：赵晓红,讲师介绍,浙江省方大标准信息有限公司浙江省质量技术监督干部培训中心,浙江大学工学学士清华大学工商管理硕士北京师范大学心理学硕士,卓越绩效评价准则国家标准审核员心理咨询师职业指导师人力资源管理师,为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的计 划工作提供了一种框架和评价工具 一种综合的组织绩效管理方式，它能够 为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功 提高组织的整体绩效和能力 促进组织和个人的学习,卓越绩效模式的心得,卓越绩效模式的心得 各种组织认清现状、找出长处、不足并力求知已知彼的一个管理工具 提
2、供了一个沟通的平台，帮助沟通企业经营管理的问 题，有助于认清组织的强弱之所在，明确竞争位置， 需要改进的领域 当组织的高层经理们愿意花时间去弄懂卓越绩效 准则，明白自身的评估分数的含义，并清楚为了提高这 些分数应当做什么时，他们就能够制定出改进本组织的有 效且现实的行动计划 朱兰手册,卓越绩效模式的心得 企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘 有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的结合 有利于正确地评价和引导组织中各个部门和全体成员的 行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功 的正确方向上 企业是一个复杂的系统，企业管理必须有一个系 统的思路,卓越绩效模式的心得 全面质量管理的实施细则
3、全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化 以结果为导向，使TQM的每一分钟努力都被输送到最 需要的地方 始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践 （美国国家质量奖计划主任Harry S.Herz）,卓越绩效模式的心得 是一个奖项，有着强大的鼓舞作用 激励人们为了荣誉和成就而付出非凡的努力 给予付出了正确的努力的人们以应有的回报,“卓越绩效模式”熟悉的程度听说而已基本了解有较好的理解理解和掌握，可以教别人了充分理解和熟练掌握，可以写书了我期望学到的是,卓越绩效？,美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果：,“水平对比法（Benchmarking
4、）”“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格玛管理（Six Sigma）”,是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。,卓越绩效标准的框架,组织概述环境 关系 挑战,4.2战略计划80分,4.4资源120分,4.1领导100分,4.3顾客与市场90分,领导作用三角,4.5过程管理110分,经营结果三角,4.7经营结果400分,4.6测量、分析和知识管理100分,企业核心竞争力个人核心竞争力,卓越绩效评价准则质量工程师继续教育,课程目的 帮助学员初步理解卓越绩效标准内涵和实施要点； 了解卓越绩效评审过程； 掌握对企业管理成熟度的诊断方法，开展自我评价，达到提升工作效率走向卓越。培
5、训方式 讲授、研讨、案例练习,卓越绩效评价准则,第一讲 概论第二讲 卓越绩效评价准则基本内容第三讲 卓越绩效评价准则的实施,卓越绩效模式,第一讲 概论一、卓越绩效模式产生的背景二、各国质量奖及中国全国质量奖简介三、卓越绩效模式的结构和分析四、卓越绩效模式的核心价值观,卓越绩效评价准则,一、为什么要发布卓越绩效评价准则卓越绩效准则产生的时代背景卓越绩效准则的作用卓越绩效准则的意义分析：木桶原理听诊器方向盘,卓越绩效模式生产的管理背景,卓越绩效模式 卓越绩效评价准则 质量奖模式 卓越绩效卓越绩效的产生基于 质量概念的演进 质量管理的演进,质量你想到的是什么？,卓越绩效模式产生的背景,21世纪的时代
6、变化,经济全球化,经济无国界化，国内与国际市场的统一 竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置技术进步和需求多样化成为必然趋势 发达国家的价值观向周边国家传播,知识经济社会到来,产业革命追求的理想社会结束 追求生产效率和数量 追求质量以有形“物资资产”为中心的经济 无形“智力资产”为中心的经济 标准化大批量少品种生产 个性化、创造性的多品种和小批量生产,卓越绩效模式产生的背景,质量概念的进化，战略性质量的时代,生产者主导的质量,消费者主导的质量,竞争性的质量,战略性质量,第一代供不应求,第二代供大于求,第三代竞争加剧,第四代经济全球化,致力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系注重过程控制和降
7、低不良品，提高效率 追求高质量、低价格，提高市场占有率,致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D）识别顾客当前和未来的需求和期望,顾客追求比较优势的质量 注重差别化，追求具有独创性的，有魅力的质量，确保市场上的竞争优势,将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量创 造顾客价值”核心竞争力将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策,符合性质量,适用性质量,经营质量,点：质量检验阶段线：SPC向前端的延伸/发展面：TQC/CWQC向所有职能领域的扩展体：TQM大质量的系统化管理网：面向利益相关方的质量链/价值链,现代质量管理经历了一个“点、线、
8、面、体、网”的发展轨迹：,过程,大质量,职能,质量管理发展轨迹,IQC,FQC,PQC,设计,采购,生产,质量,服务,行政支持,营销,统计过程控制,Xi,Xp,Y,产品质量,经营质量,工作质量,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,五大利益相关方,理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！,和谐共赢,一种卓越经营的哲学和方法,卓越绩效模式与ISO9000的关系,1、与ISO9001的关系 简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。 ISO900
9、1旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。2、与ISO9004的关系 尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其ISO9001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004。,过程管理在ISO9001与PEM中的区别 行政的力量与市场的力量,卓越绩效模式与ISO9000的关系,卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系,GB/T24001认
10、证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：在“4.1.2.1 公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施；在“4.4.1.3员工的权益与满意程度”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要
11、求的方法。,卓越绩效模式、6SIGMA和ISO9001的互补关系示意图,战略方向,战术解决,接口于“界定”,并行推进6SIGMA 和QCC etc,卓越绩效模式与六西格玛:互补性,卓越绩效评价准则,二、国际质量奖及其发展趋势美国鲍德里奇国家奖欧洲质量奖日本戴明奖我国国家质量奖GB/T195802004GB/Z195792004,卓越绩效模式的产生,竞争是提高质量的根本驱动力提高质量需要激励和引导许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效进行评价以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准被成为卓越绩效模式,应对新世纪的挑战,世界各国质
12、量奖,全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：美国波多里奇国家质量奖（1987年设立） 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业欧洲质量奖（1991年设立）（欧洲质量基金会） 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖（1951年设立） 奖项：大奖（专家）、实施奖（企业）、事业所奖,1999年启动,最早的卓越绩效模式日本戴明奖模式,最高经营者的领导能力、规划、战略TQM的管理系统质量保证系统各项经营要素管理体系人才培养信息的活用TQM的观点、价值观科学的方法统计技术组织能力对实现企业目的的贡献,战败的日本请来了美国的“军师” 20年的质量改进努力，“侵占
13、”美国市场和世界市场 80年代初期美国的“警醒”与质量革命：重新导入TQM 美国国家质量奖的立法： 1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”,二次大战后的日本与美国,波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不
14、遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由里根总统签署生效。,美国波多里奇国家质量奖的设立背景,立法目的：提高质量和生产率获得质量奖是一种自豪和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。建立评审标准和指南（每年更新），为美国公司、政府和其他组织用于自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。为需要通过管理提高质量的组织提供咨询
15、、指导。,美国波多里奇国家质量奖的设立背景,至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相同的波奖标准），1996-2003年的34个国家奖获得者中25个曾获得州奖。,不只是为了获奖,美国波多里奇国家质量奖的成就,波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后地发展，使之重新回到世界经济霸主地位置,马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用,假如你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我就是坚信，做为一个国家，我们应当持续对它进行投资。,美国前总统克林顿,美国前商业部长德里,美国波多里奇国
16、家质量奖的成就,波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。,波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，他们充满活力、生机昂然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。,美国前总统布什,美国前商业部长埃文斯,NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。19901999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企
17、业的投资回报率仅为163%。,美国波多里奇国家质量奖的成就,关于卓越绩效模式和质量奖价值的调查,注：数据来源国家CEO对未来的展望1998，NIST,中国全国质量管理奖,曲折历史19821991：计划经济时代的质量管理奖（典型特点：配额，非竞争型奖项）19961997：试点恢复2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌）最高荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志,设立全国质量管理奖的目的,一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业三是树立
18、获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义中国质量协会副会长兼秘书长 马 林,20012004全国质量管理奖获奖企业名单,追求卓越从卓越绩效模式做起,全国质量管理奖获奖企业名单,广西玉柴机器股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司中铁建设集团有限公司青岛建设集团公司浙江德力西电器股份有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司香港地铁有限公司（服务）浙江移动通信有限责任公司（服务）上海移动通信有限责任公司（服务）深圳海外装饰工程公司 （小型）,2005年度获奖企业名单（共10家）,全国质量管理奖获奖企业,提名奖：
19、万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司,鼓励奖：华北石油管理局第一机械厂青岛钢铁有限公司万丰奥特控股集团中利科技集团有限公司上海市电力公司市区供电公司深圳圣廷苑酒店有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司潍柴动力股份有限公司厦门航空有限公司,部分获奖企业心声,创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。（宝钢股份）,联想参与全国质量奖的评选，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续改进。,1、全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准2、创奖过程十分辛苦 3、对标准一定要反复学习，理解透彻上海三菱电梯,这
20、增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。,获奖企业心声,正泰集团卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程。,新形势下全国质量管理奖的主要特点,评审标准和评审办法与国际接轨评审工作采取市场化运作 企业根据自己的经营需要自愿申请 不搞地区、行业平衡 由社团运作，政府给予支持坚持优中选优，少而精，数量限制坚持规范、自律，保证评审工作的公正性 评审专家、工作委员会、审定委员会负有各自的责任和权限，互相制约 不由企业安排食宿 接受企业、政府、社会监督,全国质量管理奖评
21、奖范围,工业（含国防工业）、工程建筑企业服务企业小企业,三、卓越绩效准则的结构和分析,结构图：P3图11 逻辑关系分析 过程：方法展开学习整合：结果评分项分值系统评价方法,卓越绩效标准的框架,组织概述环境 关系 挑战,4.2战略计划,4.4资源,4.1领导,4.3顾客与市场,领导作用三角,4.5过程管理,经营结果三角,4.7经营结果,4.6测量、分析和改进,卓越绩效评价准则评分项分值表,2005美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580)分值比较,条款类目 美国波奖 卓越绩效评价准则 (GB/T19580)1领导 120分 100分2战略 85分 80分3以顾客和市场为中心 85分 90分
22、4测量、分析和知识管 90分 100分 理（改进）5以人为本（资源） 85分 120分6过程管理 85分 110分7经营结果 450分 400分总分 1000分 1000分,卓越绩效评价准则系以美国波多里奇质量奖准则为蓝本，结合中国质量管理实际而制定的。在内容上有一些差别：1. 在波奖的“测量、分析和知识管理”原内容基础上，增加了“改进”部分，并将该类目后移至“经营结果”前。2. 波奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系在内的“资源”类目。3. 安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调，“工作环境”包含了“员工参与”的软环境。4. 分值分配上也
23、有一些改变。5. 明确体现了科学发展观的内涵： 建立以人为本的人力资源开发和管理系统 全面质量的理念 相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹 诚信准则 在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的要求和相关因素。,科学发展观就是十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，按照“统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的要求推进各项事业的改革和发展。,与美国波多里奇质量奖准则的主要差别,透视,各种组织认清现状，找出长处，不足并力求知己知彼的一个管理工具 提供了一个沟通平台，帮助沟通企业经营管理
24、问题，有助于认清组织的强弱所在，明确竞争位置，需要改进的领域企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘，有助于思想管理实践中突出重点与全面兼顾的结合建立企业的未来发展 有利于正确的评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上,四、卓越绩效模式的核心价值观（哲学）,卓越绩效模式标准的基石和浓缩反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结根植于高绩效组织的信念和行为中，在一个结果导向的框架中整合关键业务要求的基础，采取行动和反馈的依据,卓越绩效模式的核心价值观,远见卓识的领导以顾客为导向追求卓越培育学习型组织和个人尊重员工和合作伙伴灵
25、活性和快速反应,关注未来管理创新基于事实的管理社会责任与公民义务重在结果及创造价值系统的观点,卓越绩效模式的核心价值观1、远见卓识的领导,确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。,卓越绩效模式的核心价值观2、以顾客为导向追求卓越,企业的产品、服务质量和绩
26、效是由顾客和市场来评价的；为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新；为顾客提供个性化和有特色的产品和服务对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。（内/外部顾客链驱动）,卓越绩效模式的核心价值观3、培育学习型的组织和个人,组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；组织和个人需要一套切实可行的学习
27、方法，组织要将学习落实到部门，个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（KMS);强调学习的有效性，要能解决现存的问题。,卓越绩效模式的核心价值观4、尊重员工和合作伙伴,在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和
28、获利能力；成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。,卓越绩效模式的核心价值观5、快速反应和灵活性,电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造BPR为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。,卓越绩效模式的核心价值观6、关注未来
29、,持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；为了追求组织持续、稳定发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。,卓越绩效模式的核心价值观7、管理创新,创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品的创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多
30、方面的创新；要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。,卓越绩效模式的核心价值观8、基于事实的管理,组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进；绩效测量所依据的数据和信息必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进PDCA;
31、分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。,卓越绩效模式的核心价值观9、社会责任和公民义务,组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康，安全和环境，节约资源和预防污染；应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准；公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。,卓越绩效模式的核心价值观10、重在结果及创造价值,结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；要为利益相关方（顾客
32、、员工、股东、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系；经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；“结果”应是有“因”之果，是“方法展开”的结果；“方法展开”的成熟度如何要看“结果”；方法展开的改进应以结果为导向。,卓越绩效模式的核心价值观11、系统的观点,卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；系统的整体性、一致性、协调性；整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性
33、（纵向）；协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。,GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准,GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南,规定了组织卓越绩效的评价要求,用于组织自我评价和质量奖的评价,对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。,GB/T19580卓越绩效评价准则,卓越绩效评价准则,第二讲 卓越绩效评价准则基本内容,GB/T19580 卓越绩效准则国家标准,4.1 领导（100）4.1.1 组织的领导(60)4.1.2 社会责任(40)4.2 战略(80)4.
34、2.1 战略制定(40)4.2.2 战略部署(40)4.3 顾客与市场(90)4.3.1 顾客和市场的了解(40)4.3.2 顾客关系与顾客满意(50)4.4 资源(120)4.4.1 人力资源(40)4.4.2 财务资源(10)4.4.3 基础设施(20)4.4.4 信息(20)4.4.5 技术(20)4.4.6相关方关系,4.5 过程管理(110)4.5.1 价值创造过程(70)4.5.2 支持过程(40)4.6 测量、分析和改进(100)4.6.1 测量与分析(40)4.6.2 信息和知识的管理(30)4.6.3 改进(30)4.7 经营结果(400)4.7.1 顾客与市场的结果(120
35、)4.7.2 财务结果(80)4.7.3 资源结果(80)4.7.4 过程有效性结果(70)4.7.5 组织的治理和社会责任结果(50),卓越绩效评价准则,卓越绩效评价准则解析1 范围2 规范性引用文件3 术语和定义4 评价要求,卓越绩效评价准则国家标准框架图,过程：方法展开学习整合,结果,4.2战略80分,4.4资源120分,4.1领导100分,4.7经营结果400分,4.3顾客与市场90分,4.5过程管理110分,4.6测量、分析与改进100分,卓越绩效评价准则,卓越绩效评价准则解析1 范围2 规范性引用文件3 术语和定义卓越绩效治理标竿价值创造过程支持过程,3.1卓越绩效 perform
36、ance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。3.2 治理 governance 在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.3 标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。,GB/T19580 -术语和定义,3.4 价值创造过程 value creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注：价值创造过程是组织运
37、营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。3.5 支持过程 support processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。,GB/T19580的范围、引用文件和定义,卓越绩效评价准则,4 评价要求4.1 领导4.2 战略4.3 顾客与市场4.4 资源4.5 过程管理4.6 测量
38、、分析和改进4.7 经营结果,卓越绩效评价准则,4.1 领导4.1.1 组织的领导4.1.2 社会责任,4.1领导概览,4.1.1组织的领导(60分)组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效,4.1.2社会责任(40分)组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。,4.1.1.1高层领导的作用 价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达 营造一个良好的氛围或环境4.1.1.2组织的治理 组织行为的管理者责任 财务责任内外部审计的独立性 股东及其他相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评审 组织的绩效与能力的评价 主要绩效测量方法,近期结果、发现 确
39、定改进优选次序和创新机会 评价高层领导绩效，改进领导效率,4.1.2.1公共责任 产品、服务及运营等对社会的影响及措施， 关键过程、测量方法和目标 预测公众隐忧，并做好准备.1.2.2道德行为 交易往来中遵守诚信准则和道德规范 主要过程、测量方法或指标 4.1.2.3公益支持 确定支持重点 全员为社区做贡献,4.1领导要点,领导类目用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为评审组织的治理，以及组织履行社会责任的情况。,4.1领导,如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸。我们可以这么说：领导，顾名思义
40、就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。 “领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。 “引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点。,处在电场之外的电磁铁：没有磁性,当处于电场之中时：强大的磁力！,N,S,领导就是要在组织中营造这样一种“场”,激励：期望理论,动力效价X期望值动力：指一个人所受激励的程度；
41、 效价：一个人对某一结果的偏好程度，效果的价值期望值：某一特别行动会导致一个预期结果的概率。,组织设计模型与实际设计时应考虑的权变因素,传统的组织结构类型及其优缺点,现代组织结构类型和方式,基于团队的结构：整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。矩阵型结构：在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。无边界组织：其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职
42、能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。,现代组织结构类型和方式,学习型组织：由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。,组织设计无边界团队 授权,组织文化强互动关系团体意识 关爱 信任,领导建立共同的愿景营造协作氛围,信息和知识共享开放及时精确,学习型组织,对领导作用的测评和评价：360度评价,在对高层领导的绩效评价中，可使用360度绩效评价方法。 传统的员工绩效评价：由直接主管进行自上而下的评价； 360度评价：还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行
43、的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价，一般选择510位与被评价人直接接触的评价人进行，这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。,社会责任,古典观点主张高层领导唯一的社会责任就是利润最大化；社会经济会观点认为高层领导的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利，这一立场是基于社会对企业的期望已经发生变化，因为公司并非只是对股东负责的独立经济实体，他们还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务等对其提供支持。财富杂志在对1000家公司的调查中发现，9
44、5的被调查者坚信在今后几年内，他们将必须采用更具有社会责任感的企业行为以维持其竞争优势。,社会责任,促进可持续发展是组织社会责任的重要方面。可持续发展是指既满足现代人的需求又不损害满足后代人需求的能力。,公共责任涉及面相当广，所有与组织输出的产品和服务、组织的运营过程相关的负面社会影响和风险均应考虑在内。组织应当识别所有的社会影响和风险，再确定重大的影响和风险，建立关键的管理过程、测量方法和指标，进行监控和持续改进。1针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响，可采用GB/T24001标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。 这些方法可以组合使用，如：使用GB/T24001建立管理框架，采用清洁生产或环境标志自我声明来充实环境管理的内涵，实现优势互补，共同提高环境绩效。2针对职业健康和安全、公共卫生等方面的风险，可采用GB/T28001标准等方法。3针对产品安全等方面的影响，可采用产品安全认证等方法，如CCC强制性认证和其他自愿性产品认证。而针对社会治安等方面的影响，则可以通过配合实施当地法规来应对。,
