1、教 练 式 领 导 力,作成日:2008年1月24日,目录 领导的定义; 领导的信念与基石; 教练式领导力的定义; 管理与领导的区别; 四种员工状态; 四种领导风格; 领导艺术:成为情境领导者; 领导者的七大影响力; 教导八步;,领导的定义;,=领导是一个影响的过程,是指为影响他人或团队(包括上级、下级、或同级）的行为而做的任何努力。 =领导风格是指领导所使用的而为他人所感受的行为模式; =信念与基石:*每个人都希望发展,也希望能够得到发展的机会;*没有最好的领导模式,只有最好的领导态度;*推进与员工的沟通与交流,促进教练关系;*推动有绩效的发展;*人的5层需求:*自我价值体现;*社交需求;*
2、情感需求;*安全需求;*生理需求; =教练式领导力:是一种用于人员开发和帮助员工自主实现工作目标的模式和方法,使员工在组织中能以最大的热情和创造性来工作,并把个人目标和组织目标结合在一起的策略。教练式领导者能够充分调动员工工作意愿，提高其工作能力，高效地完成工作目标，使企业以更强的适应性面对新的挑战。,管理与领导的区别;,=管理与领导的区别: *领导是一个影响过程,领导需要足够的时间去深思和反省; *管理是指通过和他人一起工作以完成组织目标的过程;包括:规划编列资源、组织人员配置、监控问题并及时处理、得到预测或短期的成果；管 理 领 导 管理问 如何、何时； 领导问 什么、为什么；管理 注重方
3、法； 领导 重视方向；管理 运用职位权利； 领导 展现人格魅力；管理 注重效率； 领导 要求效果；管理 注重系统、结构、流程； 领导 注重创新；管理 接受现状； 领导 强调发展；管理 依靠控制； 领导 培养信任；管理 是复制； 领导 是原创； *成功的管理者最终取得结果成功，完成工作达成目标； *成效的领导自始至终成功，不仅达成目标，而且保证员工积极的态度、全心的投入、正面的乐观的心态；,技术技能,人际技能,概念技能,基层员工,初阶管理,中阶管理,高级领导,员工与领导区别,四种员工状态;（按能力和意愿分）, 员工状态 1（R1） 员工状态 2（R2）没能力、没意思或不安； 没能力、有意愿或自信
4、；指标： 指标：工作表现不够水准 工作表现不够水准；工作拖延或完不成工作； 愿意接受工作；对工作感到恐慌或有疑问； 专注热情、积极响应；方向不清楚； 乐于接受建议；方法不明确 ； 快速行动；逃避或推卸责任； 渴望、兴奋、仔细倾听；防卫心强、好辩论、抱怨； 对新工作没经验；员工状态 3（R3） 员工状态 4（R4）有能力、没意愿或不安； 有能力、有意愿并自信；第一次独立工作； 自觉独立完成工作；怀疑自己的能力； 维持高水平表现；专注可能发生的问题； 负责任且乐于工作；以前表现过能力，现在绩效下滑； 积极应对以结果为导向；犹豫、抵触、烦恼、困惑 ； 主动汇报工作进展；感觉责任过重或工作量太大； 乐
5、意分享工作经验；寻求领导参与或支持； 报喜也报忧；,信不信由你:走路横晃,愿意叉腰的人:自信,总想占地盘,权利欲强;,四种领导风格;（按指示行为和支持行为分）, S1 指挥型:高指示/低支持 S2 教导型:高指示/高支持告知工作目标及详细要求; 告知工作目标及详细要求；直接指示具体工作内容； 直接指示具体工作内容；密切监督并承担责任； 密切监督并承担责任；说明职责和不执行的后果； 让员工参与目标制定；单向沟通为主, ； 提供支持与鼓励；有领导决定,最后领导说了算 ； 通过劝慰让员工接受；以指导为主,简单明确； 双向沟通,给员工陈述机会；S3 支持型:低指示/高支持 S4 授权型:低指示/低支持
6、 员工自主决定,分担责任； 观察为主,监督较少,监测结果；让员工主导计划； 让员工承担责任；倾听员工的顾虑和意见； 工作授权,期望员工主导；鼓励自力更生的决定； 鼓励员工评估自己的指示；若动力不足,可解释一些完成目标的方法; 给员工分享成功和得到赞美的机会；有求必应； 保持可接触,提供必要支持；与员工一起评估指示或任务的结果； 可省下时间去思考,充电；,推荐给您三本好书:一分钟经理；致加西亚的信；谁动了我的奶酪,四种领导风格;(附说明),高 关 系 行 为 低,低 工 作 行 为 高,小贴士：人在激动或兴奋时，瞳孔会放大，最大可放大4倍；,领导艺术: 成为情境领导者;, 情境领导就是将适宜的领
7、导风格与员工状态相匹配的领导方法。情境领导模式： 确定需要执行的工作、职责或活动； 评估该工作员工的工作状态； 针对员工状态的需要来选择恰当的领导风格； 情境领导三种能力： 诊断：从员工的能力和意愿审视情形，分析员工的准备度，以便决定哪种领导风格最适合员工当前的任务和目标； 灵活性：指自然地使用各种领导方式的能力； 建立伙伴关系：指为完成员工个人和组织目标，员工与领导间就领导风格达成了一致意见；领导有三种选择：匹配、监督过多、监督不足。而不论监督过多或是监督不足都会使员工灰心、不满、依赖，都会影响员工成长；情境领导的信念：人人都能发展，人人都希望发展，领导与员工是一种伙伴关系及教练关系；员工都
8、想参与和交流；每个人都可以成为教练式领导者；没有最好的领导方式，只有最好的领导态度！,信不信由你:打喷嚏，不闭眼睛，会把眼球打出来;,领导者的七大影响力;,法定权： 由领导者在组织中的职责所决定的；是组织赋予的权利；关联权： 领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持；强制权： 可以导致无绩效的被领导者顺从，因为被领导者相信如果不服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不愿意做的工作；奖赏权： 领导者被看作是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者；譬如：给予喜好的任务、提升、好的绩效评估、表扬等；关照权： 以价值驱动的一种客观的权利基础；领导者被赋予值得尊重的高尚形象； 信息
9、权： 基于领导者所能获得的或拥有的有价值的信息，领导者运用这些有价值的信息来保持或提高他人的工作动力或绩效水平； 专家权： 基于被领导者在特定的目标、目的和活动方面对领导者的知识、技能、专业水平的认可；,组织权利,个人权利,支持行为,指示行为,信不信由你:愿意用嘴咬东西的人，缺少关怀，需要支持；,教导八步（1）;,教导八步是沟通的工具，它是与情境领导匹配的工具；,制定计划,取得承诺,澄清后果 不要责备,不要放弃,确定主题 及需求,建立影响,表示支持,处 理 抗拒/借口,信不信由你:总愿意不自觉就抖腿的人，易紧张，烦躁;,教导八步（2）;,教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人，以使其在组织中
10、发挥最大潜力。 = 步骤 1: 表示支持建立工作关系和解决问题: 1. 核心步骤,避免攻击性; 2. 真诚的关心和帮助; 3. 建立信心,尊重信任; 4. 表达合作愿望; 5. 鼓励; 6. 持续进展的过程; = 步骤 2: 确立主题和需求 帮助员工发现问题: 1. 了解 员工的能力和任务; 2. 工作中遇到的问题; 3. 新的目标树立; 4. 不良绩效分析;,我非常赞同你的观点; 我会全力支持你; 我知道你的需要; 我真的很想帮你; 我知道你面临的挑战; 让我听听你的想法; 我相信你肯定能做好; 我知道你有这个能力; 我知道你很有经验; 我对你很有信心; 我知道你对工作做了很大努力;,这是否
11、是你需要帮忙的地方? 你觉得还有哪些方面需要帮助? 你能告诉我你的顾虑吗? 你想到的原因是什么? 这方面你的需求是什么? 我可以怎样帮你? 我能听听你的想法吗?,信不信由你:表示后悔时，拍后脑勺是真心后悔;拍脑门是假后悔；,教导八步（3）;,教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人，以使其在组织中发挥最大潜力。 = 步骤 3: 建立影响引发改变的动机,认识问题严重性; 1. 形成改变的动机; 2. 反省和重新思考; 3. 打破对现状的满足; 4. 建设性的压力(感觉到要变);= 步骤 4: 制定计划 1. “现在我们做什么”-生成计划 2. 理性的,用脑去分析; 3. 协同合作; 4. 让计划
12、自然浮现; 5. 多种选择,有创意; 6. 共同协商; 7. 记录下来;,如果继续下去,你想结果会怎样? 换一种方式结果是否会更好? 如果竞争对手进入会怎样? 试想变一变,客户会怎样? 如果仍不变,客户会怎样? 如果继续这样做,竞争对手是否有机会? 如果维持现状,对你个人发展是否有影响?,这是我的建议,你感觉如何? 你有什么计划? 你肯定有好的想法,请直说; 没有最好,只有更好,你打算怎样改善? 说说你的想法,让我们一起探讨可行性? 你觉得下一步应该怎样做更好? 我们调整一下计划是否会更好? 什么是最好的方法?,信不信由你:从手拿烟姿势判断性格：手完全张开，食指和中指根部夹：豪爽，大大咧咧；手
13、半握，用拇指和食指捏烟，手心向外：柔顺，稳重；手半握，用拇指和食指捏烟，手心向内：老谋深算；,教导八步（4）;,教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人，以使其在组织中发挥最大潜力。 = 步骤 5: 取得承诺取得同意并拥有责任感; 1. 员工明确的态度; 2. 具有责任感;= 步骤 6: 处理抗拒与借口处理借口或抗拒是一个有价值的过程 1. 在讨论的过程中,借口和抗拒随时都可能发生; 2. 把精力集中在能解决的问题上; 3. 某些借口是潜在问题,妥善处理可能有利于改善计划; 4. 有效处理后承诺会提高;,你能不能马上开始? 你能不能按计划一步步完成? 我相信你会立即开始,是吗? 下午,你会去拜
14、访那个客户,是吗? 如果对此计划无其他建议,就这样做吧? 你是否同意我们的计划?,你不必担心,让我们试试看; 你的担心有道理,让我们想办法; 我了解你的想法,这是一个问题; 我了解你的苦衷和难处; 我们都有时间压力; 我理解这是令人沮丧的; 我知道这有一定的难度; 我理解你的处境和想法;,小贴士：意识变则行为变，行为变则结果变；,教导八步（5）;,教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人，以使其在组织中发挥最大潜力。 = 步骤 7: 澄清后果,不要责备让员工考虑到后果是经理人的有力武器; 1. 针对计划; 2. 集中在未来的成效上; 3. 尽量用积极主动的方式; 4. 强调不合作的后果;= 步
15、骤 8: 不要放弃改变行为需要时间 1. 谈话中和谈话后; 2. 跟进技术; 3. 建立信心; 4. 开门政策; 5. 预演或回顾计划中重要的部分; 6. 承诺帮忙并兑现你的承诺;,如果实施,你和团队都会有发展; 如果实施会对你未来事业提供帮助; 如果,下一步你会很轻松; 如果,我们会取得市场领先; 这个计划对你和团队都很重要; 我并不是在给你施加压力 如果你一定我会很没面子;,有什么需要我做的吗? 我愿意随时跟你一起工作; 下一个具体时间,再看看有什么问题; 有什么问题请随时找我; 我会时刻关注这件事; 若有问题,我们随时联系; 我会随时关注你的进展;,信不信由你:人要么追求快乐，要么逃避痛苦！,情 境 领 导,低 指 示 行 为 高,高 支 持 行 为 低,低支持 低指示,高支持 高指示,高支持 低指示,低支持 高指示,S3,S2,S4,S1,指 示,支 持,授 权,教 导,有能力 有意愿 并自信R4,有能力 有意愿 并自信R4,有能力 有意愿 并自信R4,有能力 有意愿 并自信R4,
