1、集团化管理培训,2018/3/12,集团整体架构及集团化的背景,经过十多年的发展，盛大已拥有多家上市公司，由单一的网络游戏运营商演变为内容上开放、平台上统一的集团型企业，为不同年龄层次用户提供多元的互动娱乐产品和服务。为保证业务高速、稳定发展，必须建立高水平、规范化的集团化管理架构，建立一个既统一又灵活、既稳定又创新的企业集团。,边锋,盛大文学,酷6,盛大天地,管理总部,盛大在线,盛大无线,盛大游戏,盛世骄阳,集团化架构以“开放”为总原则，管理总部与业务公司共同以集团整体利益为最高利益。,集团化的总原则：开放,管理总部原则上不参与到业务公司的实际业务经营，给予业务公司充分的权力和空间，保证业务
2、公司的竞争活力和运营效率。管理总部以开放的心态，为业务公司提供优质服务，满足业务公司对总部的服务需求。,集团化落实的三大原则,董事会治理原则,局部利益和整体利益和谐统一原则,市场经济优于计划经济原则,管理总部核心职能,创新,推动,服务,管理总部组织架构以“小总部、大公司”为方针，合理控制管理总部规模，鼓励业务公司做强做大。,创新,总部的创新职能是盛大集团发展的核心动力，服务于整个集团的发展愿景，是对未知的、未涉足的领域，经过细致的战略研究和分析，进行清晰的定位和监控，实现新业务的创造与获取。,创新双引擎,创新院,投资基金,推动,管理总部通过人才、信息化、财务、文化、风险控制、战略整合六个核心抓
3、手落实对业务公司的职能推动，确保业务公司在集团整体战略指导下获得健康发展。,信息化,人才,战略整合,财务,风险控制,文化,服务,管理总部积极与业务公司沟通，了解和发现业务公司对于服务领域的需求。管理总部利用自身资源，努力为业务公司提供高质量的服务，提升业务公司满意度，助业务公司发展一臂之力。对于规范性内容之外的，管理总部将在推荐方案、管理经验、智力资源、职能外包等方面为业务公司提供服务。,两个关系,统一执行审批报备定标准审计,统一执行,指适合总部统一来做，往往效率、成本、质量或风险控制更佳或需要强势推行的事项，包括一些专业性和普适性兼具的项目，由总部专门机构组织推进。举例：年度人才盘点高管一站
4、式服务执行内部审计及舞弊查处,审批与报备,适合这一类的事项，主要有两种，一种是和目标相关的，只能用审批，一种是和关键人才有关的选用等，也适合用审批；事前、事后报备则是审批的补充，决定权依然在业务公司管理层，但要求报备可以从某种程度上施加建议和影响。审批与报备是由业务公司主动发起。少审批、多审计；少汇报，多抄报。,定标准,是“抓手”形式比较高级和成熟的形态，也将是未来盛大总部职能中最核心的部分之一，“定标准”适合于抓规范类事项，适合于能够总结出政策、标准、制度等规范的事项。举例岗位职级标准和关键岗位序列人才标准预算报告模板及流程标准全面预算管理制度与方法,审计,是一种常态的工作，不仅确保合规，还
5、要主动发现经营管理上的问题，达到联系总部和业务公司的关键桥梁的作用。正在进行：2010年度集团化审计工作。,“法无禁止即可行”,明确集授权事项是“法无禁止即可行”原则的大前提此原则给予业务公司充分的自主空间，是集团化“开放”原则的体现“法”：管理总部明确作为抓手的关键管理职能及相应的集权事项。,董事会管道,业务公司董事会是连接管理总部和业务公司的管道，是落实集团化管理的重要形式。集团化各系统作为抓手的关键管理职能及相应的集权事项，全部通过董事会或下设委员会实现。管理总部各系统为董事会或下设专业委员会提供决策支持。,水池：管理总部（创新、推动、服务）,管道：董事会/专业委员会,土地：业务公司,对
6、接,已上市的业务公司：建立和总部一一对应的管理架构，分别设立对口人力资源、信息化、财务、文化、风险控制和战略整合的职能部门，任命分管领导，实现和总部各系统的直接对接并落实集团化管理。待上市的业务公司：设置首席执行官、首席运营官和首席财务官，负责对接总部管理系统并落实集团化管理。首席执行官对接总部的文化和战略整合系统，首席运营官对接总部的人力资源和信息化系统，首席财务官对接总部的财务和风险控制系统。创新性的孵化类公司：集团设副总裁分管，并直接对接总部投资基金，落实集团化管理。,沟通,监督执行,提出要求,制定方向,合作、共享,协商、共识,建议、引导,集团化前：主导、管控,集团化后：配合、服务,工作
7、流使用/操作原则,在流程发起之前，应先知晓需要董事会审批的事项有哪些； 应知晓工作流的审批依据是：相关制度、董事会集授权、董事会决议；某事项有固定工作流，必须固定工作流审批；流程之外的沟通，电话，邮件，应当在提交工作流之前与相关职能部门（如人事、法务、财务）保持紧密沟通。,工作流使用/操作原则,若不是集团化白皮书中规定的需到董事会审批的事项，业务公司CEO可以终审； 管理总部各系统不可以直接审批各业务公司事项；管理总部的角色不可以参与到业务公司内部的流程审核环节；,各抓手核心要点介绍,财务风险控制人事信息化文化,财务系统集团化管理集权授权汇总表,全面预算的内容及决策机构,决 策,董事会,集团化
8、的资金管理模式,管理总部资金管理部,各业务公司,信贷管理,上海地区银行账户的开立、变更与撤销,资金统一调拨,理财,日常资金业务,单笔大于500万元及内部借贷,一级业务单位上海地区开户、变更与撤销,抓：集中管理资源整合全局风控,放：自主管理,各抓手核心要点介绍,财务风险控制人事信息化文化,风险控制管理集授权关系,26,风险控制管理集授权关系（续）,合同管理制度,制度修订关键点：重大合同标准,重大合同概念： 业务公司为一方主体的借款、担保业务； 满足以下任何一个判断标准的内容授权业务：1）授权费用超过业务公司董事会授权金额（或等值美金）； 2）授权期限超过5年；所有投资项目和融资项目（包括但不限于
9、变更股权变更注册资本收购兼并等）； 业务公司为一方主体，集团内其他业务公司为另一方主体的交易业务，即关联交易； 与合同对方签订的框架协议，在协议有效期内单笔合同或订单金额未超过，但合同总金额可能超过董事会授权金额（或）等值美金的合同； 其他合同总金额超过董事会授权金额（或等值美金）。,日常合同与重大合同,日常合同：需业务公司总经理审批。重大合同：需业务公司董事会审批。,合同审批流程,日常合同审批流程,重大合同审批流程,流程说明：1. 无论日常合同或者重大合同，法务审核至少为二级审核制，即法务专项初审、法务经理复审，重大合同增加法务总监审核，重大合同的选择以法务经理选择为准。2. 各业务公司按照
10、董事会授权金额确定重大合同金额。3. 在业务公司没有配备法务经理职级的岗位时，由管理总部法务经理以上级别的人代理业务公司法务经理职务，代理审核合同流程。4.法务部门要对所有合同保持专业意见，有权将合同审批流程退回,各抓手核心要点介绍,财务风险控制人事信息化文化,需业务公司董事会审批的工作事项汇总,各抓手核心要点介绍,财务风险控制人事信息化文化,信息化三个抓手,五个统一,通路,关键,情报,人,财,情报,通路：建立底层互联互通，可扩展，兼容的统一基础平台关键：抓住人、财、决策（工作流）等关键管理系统情报：构建具备决策支持、风险预警功能的信息情报网络统一认证、统一引擎、统一标准、统一数据、统一服务,数据定义,科目结构,基础网络,帐号认 证,员工信息,沟通引擎,管理引擎,协作引擎,统一认证,统一标准,统一引擎,流程规范,流程数据,财务人事数据,统一数据,知识文档,人才培训,运维监控,统一服务,设计开发,决策,业务公司信息化管理需董事会审批事项,各抓手核心要点介绍,财务风险控制人事信息化文化,文化抓手的主要职能和关系,核心：讲道理,集团化管理文化系统需董事会审批事项,重大或者战略级信息或新闻的范围：战略发布，高层任命，重大投资、并购，公司架构调整，战略性产品，其他高敏感性主题。,集团化管理文化系统需报备事项,
