1、主讲人：宋联可 博士,从心管理,2012年公开课讲义,课程内容,一、认识自己管理角色认知二、认识他人洞察下属想法三、为什么会不喜欢消不合作基础四、冲突与和解处理管理矛盾五、为什么会喜欢建合作的基础六、说服与沟通让下属愿服从,一、认识自己管理角色认知,1、突破认识自己的障碍（认不清自己做不好管理）2、认识自己的工具5D测评（五行性格分析）CO：最难认清的人是自己，但想做好管理，最需要认清的人是自己。,一、认识自己管理角色认知,1、突破认识自己的障碍 效应（spotlight effect）焦点效应（spotlight effect）：把自己看作是一切的中心，高估别人对我们的注意度。我们同样会高估
2、自己的社交失误和公众心理疏忽的明显度。CO术：记住“ ”；让别人先评价、发言。,一、认识自己管理角色认知,1、认识自己的障碍 自我参照效应（self-reference effect）自我参照效应（self-reference effect）：当信息与我们的自我概念有关时，我们会对它进行快速地加工和很好地回忆。当我们评价某人的表现时，不可能不把他和自己做比较（Gilbert and others, 1995）。与我们自我概念有关的并不是别人实际上如何评价我们，而是我们觉得他们如何评价我们（Mead, 1934）。 CO术：多想 情景，不想“我”的情景；尽量少说“ ”。,一、认识自己管理角色认知
3、,1、认识自己的障碍 自我服务偏见（self sieving bias）自我服务偏见（self sieving bias）：当我们在加工和自我有关的信息时，会出现一种潜在的偏见。我们一边轻易地为自己的失败开脱，一边欣然接受成功的荣耀，在很多情况下，我们把自己看得比别人好。成功归结为自己，失败归咎于外部因素（Campbell and Sedikides, 1999）。 CO术：不要总关注 ；多想想别人做了什么。,一、认识自己管理角色认知,对于人来讲再也没有比人更有趣的话题了。而且，对于多数人来说，最有趣的人正是他们自己。罗伊鲍迈斯特，社会心理学中的自我，1999,一、认识自己管理角色认知,2、认
4、识自己的工具五行性格分析（5D测评）,测试：我是什么性格的人？,每道题都有5组描述性的词汇，您需要从每组中选出两个最接近您的答案。如果您发现难以决定选择时，只需凭直觉回答即可。 回答完毕后，请统计各选项的数量。,测试：我是什么性格的人？,测试：我是什么性格的人？,回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：,五行性格,关注外部,关注内部,感性,理性,课程内容,一、认识自己管理角色认知二、认识他人洞察下属想法三、为什么会不喜欢消不合作基础四、冲突与和解处理管理矛盾五、为什么会喜欢建合作的基础六、说服与沟通让下属愿服从,二、认识他人洞察下属想法,1、如何解释他人2、从语言识人 3、从表情识人 4、从行为
5、识人CO：可以通过语言、表情、行为了解下属，但关键是如何解释这些表现。,二、认识他人洞察下属想法,1、如何解释他人 归因因果关系：归因于个人还是情境 海德（Heider,1958）认为人们通常试图将个体的行为或者归结为内部原因，或者归结为外部原因。我们常常通过别人的行为来判断他们的目的和意图（Jones and Davis, 1965）。,二、认识他人洞察下属想法,1、如何解释他人 基本归因错误 归因错误（fundamental at tribution enor）： 个体在归因时低估情境因素的作用。解释他人行为时，我们会低估环境造成的影响，而高估个人的特质和态度造成的影响。解释他人行为时，会
6、犯基本归因错误；解释自己的行为时，通常用情景因素来解释。,二、认识他人洞察下属想法,2、从语言识人E：口头禅,二、认识他人洞察下属想法,3、从表情识人 是人在试图隐藏或者控制某种情绪时不自觉地表现出来、且持续时间很短的一种面部表情。微表情通常会在人们经历得失、情势危急的时候出现。,二、认识他人洞察下属想法,4、从行为识人我们常说假话，我们常伪装表情，但我们会不自觉地用 告诉你真实的想法。因为，人人常常认为这并不重要或这很容易掩饰。,课程内容,一、认识自己管理角色认知二、认识他人洞察下属想法三、为什么会不喜欢消不合作基础四、冲突与和解处理管理矛盾五、为什么会喜欢建合作的基础六、说服与沟通让下属愿
7、服从,三、为什么会不喜欢消不合作基础,1、不喜欢的动机根源2、不喜欢的认识根源CO：喜欢和不喜欢一个人，其实都是有理由的。CO：下属是否支持，是看人不是看事。,三、为什么会不喜欢消不合作基础,1、不喜欢的动机根源（1）替罪羊理论 攻击现象：痛苦和挫折引起敌意，当遭遇挫折的原因令人胆怯或莫名其妙时，往往会转移敌对的方向。 利益发生冲突时，偏见成为报复手段。 任何对自己不满意的人，随时都准备好了进行报复。尼采，同性恋科学 CO：领导与下属的利益经常冲突，下属的工作及生活一般不如领导，下属工作中遇到困难，下属受挫时常将坏情绪转变为不喜欢现在比自己“如意”的领导。CO术：适当透露 ；避免在下属 时安排
8、工作；适当容忍。,三、为什么会不喜欢消不合作基础,1、不喜欢的动机根源（2）社会同一性理论 我们认同，将自己与特定的群体（ingroups）联系起来，获得自尊；我们比较，将自己的群体与其他群体（outgroups）进行比较，偏爱自己的群体。 （特纳等）吹嘘自己的群体、诋毁外群体来维护自己的社会同一性，能够提高一个人的自我。 知觉到一个共同的敌人，会使一个群体变得更团结起来。 CO：管理与被管理是两个天然相对的群体，被管理者更需要肯定内群体、否定外群体来获得自尊。CO术：淡化管理者与被管理者的 差异；树立共同的“ ”。,三、为什么会不喜欢消不合作基础,2、不喜欢的认识根源（1）类别化 将人归入不
9、同的群体。一般都喜欢与自己相似的人。 越熟悉一个群体，会看到越多的多样性；越是不熟悉，刻板印象就越严重。CO：人们喜欢熟悉、与自己相似的群体，刻板印象让管理者与被管理者对相互的群体产生隔膜。CO术：让下属多了解上级的 ；透明办公间； 管理；轮流主管。,三、为什么会不喜欢消不合作基础,2、不喜欢的认识根源（2）独特性 独特的人、生动或极端的事件，能吸引我们的注意力，歪曲我们的判断。对与众不同的人的极度关注造成错觉，使得这些人比实际上更显得与众不同。 CO：管理者是企业中“独特”的群体，我们倾向于认为大多数事由他们而起，特别是消极事件。CO术：淡化“ ”性；让敏感事件的信息透明；引导员工认清 。,
10、三、为什么会不喜欢消不合作基础,2、不喜欢的认识根源（3）归因 解释群体成员的行为时出现偏差，对自己的群体成员给予善意的理解，解释其他群体成员更容易从坏的角度去解释。 看到自己的好运、别人的厄运，会认为天经地义。CO：解释领导行为较“苛刻”，解释自己行为较“宽容”，下属看到领导的不足常被夸大。CO术：创造 机会；解释事件的真实 。,课程内容,一、认识自己管理角色认知二、认识他人洞察下属想法三、为什么会不喜欢消不合作基础四、冲突与和解处理管理矛盾五、为什么会喜欢建合作的基础六、说服与沟通让下属愿服从,四、冲突与和解处理管理矛盾,1、是什么引起冲突？2、和解冲突四步曲 3、解决冲突的方法 CO：矛
11、盾是普遍存在的，如何解决才是问题的关键。CO：化解阻力是高手，变阻力为助力是高高手！,四、冲突与和解处理管理矛盾,1、是什么引起冲突？社会困境 囚徒困境 公共悲剧竞争知觉到不公正误解,四、冲突与和解处理管理矛盾,2、和解冲突四步曲 接触（contact）合作（cooperation） （communication）调和（conciliation）,四、冲突与和解处理管理矛盾,3、解决冲突的方法 案例：名和去年提出“把服务做到极致”的服务理念，开通了24小时服务热线电话，提供一些免费服务养护措施。竞争同行也效仿名和提出了类似的口号及宣传标语，连一些小措施也效仿，如贴在车辆上的标识位置都差不多。今
12、年名和重点工作之一是日常生产经营定位为“服务年”，必须到年底前做到全国同行业最好。名和今年提出了新的口号：“一样的产品，不一样的服务”。问题：同行效仿名和影响了名和原定的战略，您有什么建议改善这种局面？,冲突处理策略,竞争,有原则,不合作,迁就,合作,回避,妥协,肯合作,无原则,冲突处理策略,竞争策略 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜
13、不惜任何代价采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对何时使用竞争（强制）方法,冲突处理策略,迁就策略 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。缺点：迁就他人自然会受到欢迎，但也被认为是软弱的表现。 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐何时使用迁就方法,冲突处理策略,回避策略 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。
14、缺点：可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。例：试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题何时使用回避方法,冲突处理策略,合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。例：寻求综合双方见解的最终结论 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到
15、互惠的解决方案，无需任何人做出让步何时使用合作方法,冲突处理策略,妥协策略 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次何时使用妥协方法,课程内容,一、认识自己管理角色认知二、认识他人洞察下属想法三、为什么会不喜欢消不合作基础四、冲突与和解处理管理矛盾五、为什么会喜欢建合作的
16、基础六、说服与沟通让下属愿服从,五、为什么会喜欢建合作的基础,1、什么造就了人际吸引2、哪些因素促进良好关系3、打造人际关系的技巧CO：喜欢一个人需要理由，但是支持一个喜欢的人不需要理由。 CO：如果下属都是你的“粉丝”，管理肯定会大不一样。,五、为什么会喜欢建合作的基础,1、什么造就了人际吸引（1）接近性喜欢经常见面的人，是有积极意义的。对相互交往的期望，引发喜欢。 曝光效应让我们喜欢熟悉的人，而对陌生人警惕 当我不能接近我爱的人时，我便去爱那个离我近的人。E. Y. Harburg. Finians Rainbow, London: Chappell Music, 1974CO：排除其它因
17、素，越接近下属的领导越容易受下属喜欢。CO术：增加 的机会，包括工作与生活。,五、为什么会喜欢建合作的基础,1、什么造就了人际吸引（2）吸引力外貌的确很重要。 巴特辛普森效应（Bart Simpson effect）：大多数人都认为，长相一般的孩子的才干和社交技能都不如那些漂亮的同龄人。外表吸引力的 印象（Physical-attractiveness stereotype）：美的就是好的。影响社会技能的关键：不在于你看起来怎么样，而在于别人怎样看待你，以及你对自己的感觉怎么样。CO：外在形象也是领导魅力之一，往往下属的好感是从第一眼感性开始。CO术：树立与注意 ；努力让自己看起来像 。,五、
18、为什么会喜欢建合作的基础,1、什么造就了人际吸引（3）相似性当某人的态度与自己越相似，你越喜欢他。当某人的态度与我们不一致时，会不喜欢这个人不同态度对喜欢的抑制作用，甚于，相似态度对喜欢有促进作用。（Singh and others, 1999, 2000） CO：下属喜欢与自己相似的领导，一是认为相似者更容易沟通，二是相似者的成功似乎也在“证明”自己的成功。CO术： 的事，可与下属态度一致； 的事，从下属理解的角度去引导。,五、为什么会喜欢建合作的基础,1、什么造就了人际吸引（4）喜欢那些喜欢我们的人喜欢那些我们认为喜欢我们的人。喜欢他人的程度，可以反过来预测对方喜欢你的程度。（Kenny
19、and Nasby, 1980）CO：下属喜欢那些喜欢他的领导，喜欢往往带来尊重与重视，这是下属更为渴望的。CO术： 喜欢下属；找机会 对下属的喜欢。,五、为什么会喜欢建合作的基础,1、什么造就了人际吸引（5）回报性 吸引的 理论（reward theory of attration）：我们喜欢那些回报我们或与我们得到回报有关的人。 交往的回报大于付出的成本，我们就喜欢并愿意维持这种关系。 CO：上下级关系中，下属往往可以得到更多的“回报”，所以好像下属“喜欢”上级更多一些CO术：让下属认识到领导的“ ”；适时给予“ ”。,五、为什么会喜欢建合作的基础,2、哪些因素促进良好关系（1）依恋早期的
20、依恋类型为后来的人际关系奠定了基础。 依恋的类型：安全型依恋：与身边重要人物的关系很亲密且从不担心被抛弃的一种依恋类型。焦虑矛盾型依恋：很想与身边重要人物亲近但又害怕被抛弃而不敢投入感情的一种依恋类型。回避型依恋：与身边重要人物很难建立亲密和信任关系的一种依恋类型。CO：幼时形成的依恋类型，会影响成年后的工作关系，领导类似家长的角色，这种影响会更为明显。CO术：了解下属的依恋类型；联合 型，争取焦虑-矛盾型，慎对 型。,五、为什么会喜欢建合作的基础,2、哪些因素促进良好关系（2）公平吸引的 原则：感情中所得到的应该和各自投入的成正比。 处于长期的公平关系中，不在乎短期的公平。CO：每个人都在追
21、求自我感受到的情感公平，职场中，这种公平感会体现得更“理性”。CO术：遵循吸引的 原则；让下属看到公平；上级付出多考虑 公平，下级回报多考虑 公平。,五、为什么会喜欢建合作的基础,2、哪些因素促进良好关系（3）自我表露我们喜欢敞开胸怀的人，也会向自己喜欢的人敞开胸怀，而且在自我表露后，会更喜欢这些人。（Collins and Miller, 1994）对于我们期望与之交往的人，我们会更多地自我表露。（Stiles and others, 1996） 表露互惠效应（Disclosure re-ciprocity effect）：一个人的自我表露会引发对方的自我表露。（Berg, 1987; Mi
22、ller, 1990; Reis and Shaver, 1988） CO：下属更喜欢“透明”而有“人味”的领导，特别是这种“表露”是面对少数人时。CO术：“自我表露”不用 但要 ；可以表露困难鼓励坚持，不可表露 ；公众表露与单独表露结合使用、 使用。,五、为什么会喜欢建合作的基础,3、打造人际关系的技巧首因效应：首次见面给人好感觉；诚信定律：热情是焦点，真诚是最高点；赞美定律：善赞美能博得人心； 定律：给人面子才善交际；谎言定律：善意谎言助交往；忍让定律：忍让能创和谐；异性效应：男女具互相吸引力作用； 定律：让对方产生“负债感”。,课程内容,一、认识自己管理角色认知二、认识他人洞察下属想法三
23、、为什么会不喜欢消不合作基础四、冲突与和解处理管理矛盾五、为什么会喜欢建合作的基础六、说服与沟通让下属愿服从,六、说服与沟通让下属愿服从,1、说服途径 2、说服的要素 3、说服心理术 CO：说服的关键，在于帮助对方产生自发的意愿。,六、说服与沟通让下属愿服从,1、说服途径 中心途径当人们在某种动机的引导下，并且有能力全面系统地对某个问题进行思考时，更多地使用说服的中心途径（central route to persuasion），也就是关注论据。 途径有时不可能在某种动机下去思考，忙于其他的事情而没有专注于信息，不会花时间去推敲信息的内容，此时会更多的使用外周途径（peripheral route to persuasion），也就是关注令人不假思索就接受的外部线索，而不考虑论据。,六、说服与沟通让下属愿服从,2、说服的要素 传达者信息内容 渠道听众,六、说服与沟通让下属愿服从,3、CO说服心理术主场优势修饰仪表“ ”的氛围共情思维有力证据具体事例求同存异刚柔相济 .,六、说服与沟通让下属愿服从,3、CO说服句型说服句型用 代替直言提问题代替 .,
