1、IE 手法 五五法（5W1HECRS）第 1 页IE 七大手法之四 五五法5 * 5W1H 法，又称 5 * 5 何法，又称质疑创意法，简称五五法。学习本手法的目的是在：熟悉有系统的质问的技巧，以协助吾人发掘出问题的真正根源所在以及可能的创造改善途径。 基本观念 头脑就像降落伞， “只有在开放的情况下才工作” 。 工作改善最大的阻碍，并不在于技术不足，而是在于一个人的想法，当他觉得是以最好的方法在工作着，并且以为满足。 当您认为工作已无法改善了，那就代表您已落伍了，虽然您是专家，拥有高深的学识。 一个虽没有多大学识的人，只要他认为工作仍有改善的可能，那么他就比您更适合这工作。 何处最需要改善？
2、 您的时间非常富贵，应妥善运用；挑最重要的事情优先做! 瓶颈的地方是最值得改善的，顺利的地方留待以后有时间再去研究。 耗时多的地方往往是改善的好机会。 紧急情况由于材料、工具设备或公文制度造成时间及人力的浪费是极需改善的地方。浪费须要改善的事物，往往不是显而易见的，除非您小心的观察，否则日过一日在浪费的情况下而不自觉，细心地找出材料、时间及人力的浪费。 工作之构成 每一工作均包含三部份： 预备：时间和劳力花在诸如调整机器，放置加工物等准备工作上。 操作：实际工作，附加价值于产品上。 收拾：时间和劳力花在诸如取下加工物，处置残余物屑，存放或清理等工作，无生产性的动作。 最易显出改善成果的地方在于
3、免除 ，因为它也自动地将 和的时间，劳力免除了。请记住 及只会增加产品的成本并不增加它的价值。 改善之探讨方向 每件工作都可依照下列 4 个主要的方向去探讨可能的方向。 应持有目前的方法绝非仅有而且最好的，必然，有更好的方法的态度。剔除：许多操作可能是不必要的，只是萧规曹随习而不察剔除是最好的方向。合并：将二种以上的动作尝试结合在一起是为合并。吾人应寻求合并的可能性，二个操作一起做，可以省掉搬运、检验、存放等动作。如果二个操作不易合并时，应尽可能将搬运合并在操作中。变更/重组：应改变次序、地点及人员的可能性，这些改变可能引出删除和合并的灵感。IE 手法 五五法（5W1HECRS）第 2 页简化
4、：在删除、合并及变更操作等检讨后，研究如何来做以达到简化的目的。问题点或指定工作(如提高质量效率工作)总疑问為甚麼WHY疑问部份为甚么如 何HOW四项行动何 人WHO何 时WHEN何 地WHERE何 事WHAT简化Simplification剔除Elimination剔除合并Combination重排Rearrangement ECRS 分析原则： 取消(Eliminate)：“完成了什么 ?是否必要?为什么?” 合并(Combine)： 如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其它工作合并。 重排(Rearrange)： 对工作的顺序进行重新排列。 简化(Simplify)： 指工作内容和步骤
5、的简化，亦指动作的简化，能量的节省。 在进行 5W1H 分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。运用 ECRS 四原则，即取消、合并、重组和简化的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。 ECRS 分析的具体内容 取消（ Eliminate） 首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。
6、具体操作 取消所有多余的步骤或动作（包括身体、四肢、手和眼的动作） ； 减少工作中的不规则性，比如将工具存放地点固定，形成习惯性机械动作等； IE 手法 五五法（5W1HECRS）第 3 页 尽量取消或减少手的使用，如抓握、搬运等； 取消笨拙的或不自然、不流畅的动作； 尽量减少一切肌肉力量的使用； 减少对惯性、动量的克服； 杜绝一观危险动作和隐患； 除必要的休息外，取消工作中的一切人员和设备的闲置时间。 合并（ Combine） 合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙
7、闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。 具体操作 合并多个方向突变的动作，形成单一方向的连续动作； 固定机器运行周期，并使工作能在一个周期内完成； 实现工具的合并，控制的合并，以及动作的合并。 重排（ Rearrange） 重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。 具体操作 使两只手的工作负荷均衡，而且同时进行，相互对称； 使工作由手向眼转移。 简化（ Simplify） 经过取消、合并、重
8、组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。 具体操作 在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏地使用； 减少目光搜索的范围与变焦次数； 使工作能在正常区域内完成而不必移动身体； 使动作幅度减小； 使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能； 在需要高强度肌肉力量处，藉助惯性来获得能量帮助； 使用尽可能简单的动作组合； IE 手法 五五法（5W1HECRS）第 4 页 减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作。透过
9、ECRS 改善原则强化现场管理最近一年间的热门书蓝海策略中，强调透过策略架构分析，企业可以厘清到底要做什么、不需要做什么？确认“做应该做的事情”固然重要，但“不做不该做的事情”更加重要，也就是回归管理的本质， “做对的事 ”（Do right things）与“ 把事情做对”（Do things right）的先后顺序关系。在生产现场，我们也可以用这样的观念去找出到底该怎样做才合理？让现场合理化，找出企业的新蓝海策略。现场合理化是关于人、物料、信息、设备及能源整合系统的设计、改善及设置，亦即4M（Man、Machine、Method、Material ）进行系统整合，使用数学、物理及社会科学的
10、原理与工程分析和设计的方法，说明、预测及评估这种系统所会得到的结果，因此现场要具备努力赚钱的企图心，有了努力创造利润的态势与柔软，生产现场体质才得以再生。至于所谓合理化是从每件事情中找寻做事情的最佳方法，没有事情总是保持不变。找出现场合理化在早期大量生产的时代，将生产制造的流程分成各个不同的步骤，透过分工来增加生产力，经由作业者专做某一项工作，使作业者更熟练，再发展专用的工具与机器提高工作效率。此时，消除由于工作更换所造成的时间损失（也就是专业化精神）提高作业的效率。在这个过程中可以发现，专业化精神对于作业者工作士气与工作满足有深远影响，因此如果要让现场合理化，必须重新评估其效用。现今的商场竞
11、争，因顾客需求多样化，企业喜欢追求多样少量的生产，现场改善技术着重在及时系统（Just-in-Time） 、六标准差（S ix Sigma）的生产哲学，将组装一项产品的作业安排在制造单元中，采取以一组具有多种技术能力的员工，使用弹性而自动化的机器设备，生产量小而多样的产品群，注重质量与成本控制，消除循序部门别制造的浪费，以提升质量、降低成本和产品之搬运，反而广受消费者青睐。可见因产业环境需求变化之不同，现场管理要有改善因应的对策。强调现场合理化的本质，并不是要强制第一线人员从事更剧烈的劳动投入、额外的加班时间、或是加快工作的方法，而是一种对工作的细部加以研究、分析、简化、决定有顺序化的流程，重
12、新组合的技巧，建立更好的工作方法。ECRS 改善原则的运用现场管理可以利用 ECRS 改善原则：排除（Elimination） 、合并（ Combine） 、重排（Rearrange ） 、简化（Simplified） ，来协助现场 管理达到合理化的境界，若是以四则运算中的加、减、乘、除 4 种方法，有以下观念。加减乘除四种方法运用到现场管理可以得到以下批注：1。加：（合并）顺势现场改善IE 手法 五五法（5W1HECRS）第 5 页尽量将细目加以合并：自问完成什么？什么时候？什么人？可以找到需要合并的细目，细目合并之后可以减少流程间检查与处理的流程。2。减：（排除）适时排除浪费删除不必要的项
13、目：从为什么需要这样做的答案中，可以找到不必要的细目，删除这种细目，减少劳力、机器设备及材料的浪费。3。乘：（重排）追求最适综效重组改善细目之顺序：变更细目的顺序，减少材料处理的过程与退回再处理，可以从在什么地方、什么时候、什么人的问题探索中，把细目变更组合以获得更好顺序。4。除：（简化）去芜存菁简化简化必要的细目：为使工作更安全并且更不吃力。现场合理化蓝海策略，第一线人员比其它任何人都清楚，因此在现场合理化方面，虽然技术改善部门与基层干部各有范围和执行内容，但有时生产技术改善部门改造方向也必须配合现场合理化，现场合理化并不是一时一刻就能办到，而是要有所为有所不为。进行现场合理化，首先要认知何
14、谓“工作”？工作是由“预备”、 “操作” 与“ 收拾”所组成。预备是指时间和劳力花在诸如调整机器、放置加工产品等准备性工作；操作是指在实际工作上附加价值于产品，包括搬运作业、机械作业与手工作业的收拾工作，如取下加工物后处理残余物品存放或清理工作。最理想的工作是只有进行“操作”的作业，把“预备”与“收拾”作业降至最低状态。只要现场合理化了，就能做出好的绩效，工作中无用的部分删除，设法使必要的部分更容易并且安全地进行，生产力就会逐步增加。现场合理化 4 阶段：第一阶段：工作分解是所有现场合理化的第一步骤，完全按照现行的工作方法，将工作的全部细目记录下来，就能精确完整地的掌握工作流程，凸显合理化的需
15、要性，发现从未发现过的许多细节，工作分解愈细密、精确，改善就愈周全，因此对于搬运作业、机器作业与手工作业均应列为细目，进行工作分解的最佳场所就是欲进行合理化之工作现场，不可以凭空想象纸上谈兵。第二阶段：就每个细目自问检讨任何改善要成功，有赖于发现与解决问题的能力，把所进行的工作分解，每一细目都毫无遗漏地自问，从 5W1H 原则 6 项重要的自问中，可以得知所要知道的一切，合理化改善所需要的信息来源将从这些自问的答案中获得创意，5W1H6 项重要的自问必须按照顺序进行，完成一个细目之后才可以进入下一个细目。5W1H 原则包括：Why：为什么需要这样？为何要做？不做行不行？是真的有必要？如能因此发
16、现许多不需要的细目，就能完成很大的改善，假如无法判断细目是否有需要，可从其它角度自问，以获得确实答案。IE 手法 五五法（5W1HECRS）第 6 页What：它的目的是什么？完成什么？方向是否有偏差？用以检讨某细目是否具有有用的目的，或是能否提高质量，假如认为某细目并非有效益，就得回归原点，当这些自问得到明确答案后，工作改善的构想就会浮现脑中，迅速让构想原原本本写在改善构想书以免遗忘，但假如某细目是有其必要性，就要进行后续的 4 项自问。Where：在什么地方进行最好？在何处做？为什么要在这里做？在别处做是否更好？除工作场所外，还应包括材料、机器、设备、设计、配置、动作、安全、环境整理。Wh
17、en：应该在什么时候？何时做？为什么要在这时做？换个时间做是否更经济？什么时候使用该细目所需的人员、工作站或者工具。Who：什么人最适当？由何人做？为什么要这样做？换别人做是否更理想？应该是从熟练程度、经验与体力等方面考虑什么人最适合做这项工作。How：用什么方法最好？如何做？为什么要这样做？除了 5W1H6 项重要的自问外，还要考虑是否只要把设计稍加改变，就能获得极有价值的改善？把工作场所的配置和动作稍加改善，是否就可以节省工作的占地面积？进行设备投资改善之前，是否可以不用再花钱就可以有很大改善空间？第三阶段：展开新方法改善亦可以从管理者那里得到创意构想与有用指导，基层干部同仁亦可以得到必要
18、援助，借重第一线人员的力量来思考，可以让他们得到满足，积极参与改善。对于任何改善新方法务必确实记录，透过提案流程可以为新改善方法做完整记录。第四阶段：实施新方法重点是要让上司、部属与相关部门对于工作改善能够完全了解，以便在推动过程中能够获得绝对支持。改善最后仍然必须获得上司的支持才能顺利推动，因此利用工作分解表、样本或图表方式让管理者了解改善的意义，真正落实新方法才不会碰到阻力。同时亦要让部属了解可以利用工作教导（Job Instruction）新方法，使每位参与改善人员都能够充分合作，了解改善事项。另外也要会签相关部门征得同意。工作改善的过程亦必须有跨部门的支持，照会相关部门可以防止推动过程可能产生的阻力。改善是持续不断的进行，在还没有最新方法前，应让执行人员坚定实施新方法，但也不要忘记追求更好的改善方法，对于别人的贡献应予公开承认，并且让管理者获得此讯息，会让人们更愿意投入工作进行改善。
