1、目 录,1,2,管理方式,3,领导特征,个人简介,4,管理成就,张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任中共第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。张瑞敏是一个创新精神的领导者。在他的指导理念下，海尔先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。在这将近三十年的奋斗历程里，海尔的品牌知名度广泛流传海内外。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，连续七年蝉联中国最有价值品牌榜首。,1995 年,1984年,1996年,1997年,个人经历,临危授命出任青岛电冰箱总厂厂长 企业扭亏为赢，年均
2、增速高达81.6%,荣获“中国经营大师“称号,获美国优质服务科学协会的最高荣誉“五星钻石个人终生荣誉奖“,获香港亚洲周刊中国大陆唯一的“1997年度企业家成就奖”,中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团总裁,1999年,1998年,2000年6月,2001年,个人经历,成为中国第一个登上美国哈佛大学讲坛的企业家,被美国商业周刊评为“亚洲五十大风云人物“之一。 张瑞敏被英国金融时报评选为全球最受尊重的企业家,海尔集团对组织体系做出重大调整，张瑞敏由集团总裁改任首席执行官，成为中国家电企业的第一位CEO,被中央电视台评为2001年度CCTV中国经济年度人物之一和中国年度人物公众奖,2002年,20
3、02年9月6日,2004年8月,2005年11月,个人经历,张瑞敏首席执行官荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内惟一获此殊荣的企业家,当选中国共产党第十六届中央委员会候补委员,财富杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第六位，是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的,金融时报评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”，张瑞敏荣居第26位，是唯一一位上榜的中国企业家,二、领导特征张瑞敏的谋势经营哲学分析,深悟孙子兵法势胜战略思想的张瑞敏，确立了“谋势而后谋利”基本经营哲学。他把“谋势”定位于企业经营的第一目标“谋利”次之，既隐含先谋势后谋利之思想，又隐
4、含有势自会有利之思想。在他看来，企业 家的精力应放在“谋势”上，而不应放在“谋 利”上；谋利为企业之短期，谋势为企业之长远。张瑞敏说 ：“我的工作就两件事情，一是谋事，二是用人。”意指主要把握企业的战略方向，其他的事情交给合适的人去完成。而经营战略 的核心就是谋取企业长远发展的有利之势。,1、谋求观念之势 2、谋求同心之势 3、谋求品牌之势 4、造就速度之势 5、造就创新求变之势 6、借势，整合借力 7、识势，“第三只眼看机遇”,“天下万 物生于有，有生于无” 把道家的这一核心思想作为座右铭的张瑞敏，深知无形胜有形之道。张瑞敏说 ：“海尔十几年的成 就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形 的
5、东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。” 他把观念之势看做海尔最大的胜势。海尔十几年的不断变革、创新的观念，凝聚成独特的海尔文化，蕴涵于海尔的价值观念、制度、行为 方式和物质实体之中，形成其他企业无法比拟的“内有文化，外有市场”之势。,1、谋求观念之势,2、谋求同心之势,张瑞敏同样喜欢引用孙子的“上下同欲者，胜”。张瑞敏讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这三心换来职工对海尔的铁心。从儒家文化的核心“仁”的理念出发，对员工最大限度严格，却又最大限度解放。,3、谋求品牌之势,张瑞敏说，“品牌是帆”。有了品牌之优势，海尔巨轮 可乘风破浪“如转木石”。
6、品牌为无形，海尔为有形之企业，无形胜有形。张瑞敏仿效GE，实行“六个西格玛”质量管理方法，“把100万台与1台做成一个样”，说到做到的“卖信誉而不是卖产品”的营销理念，“不为创汇而为创牌”的全球化之路；从“无搬动服务”到“五个一服务”，再到“星级服务一条龙”，直到今天的“全程管家365”，不断升级的海尔星级服务体系。在消费者心目中建立了极高的品牌形象。张瑞敏为海尔谋得了“形圆”、“位高”、“势如狂弩”的品牌优势。,4、造就速度之势,“激水之疾，至于漂石者，势也 ”，张瑞敏多次在演讲中提到孙子的这一至理名言。张瑞敏说：“海尔产品在美国、欧洲市场上升很快，虽然我们有很多地方不如美国大公司，但我们是
7、依靠速度去竞争，去取胜。”张瑞敏抓住速度优势不放，并且把它发挥到极致。张瑞敏创立的“市场链” 理论，应用到业务流程再造，实现了其他企业无法比拟的物流速度、现金流速度。,5、造就创新求变之势,孙子说兵无常势，水无常形 。张瑞 敏“以变制变”的求变思想是海尔不断创新发展的内动力。从过去简单的电冰箱、洗衣机，到现今的上万种产品；从实施名牌战略，到多元化战略，直到今天的全球化战略；从直线制组织结构， 到事业部制组织结构，再到今天扁平化 的组织结构再造 ；从“无搬动服务”到“五个一服务”，再到“星级服务一条龙”， 直到今天的“全程管家 365”。海尔十几年来的发展道路，实质上就是一条求变 创新发展。 张
8、瑞敏从“砸冰箱”到“砸仓库”的故事。,从“砸冰箱”到“砸仓库”,当初，张瑞敏刚刚掌舵海尔之时，我国尚处计划经济时期，产品只要过了质量关，就不愁没有销路。1985年张瑞敏曾为产品质量不合格而将劣质冰箱全部砸毁，由此海尔在上个世纪完成了对产品质量的内部革命。如今，海尔集团已成为全球化的大企业，面对的挑战也不再单纯是企业内部质量上的要求。张瑞敏表示，为了应对全球性复杂性的经济危机，降低库存、保证现金流，海尔正从当初“砸冰箱”向“砸仓库”进行一次变革。,6、借势，整合借力,“企业最重要的是利用多少科技资源，而不是拥有多少科技资源，企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力，整合力即竞争力。”这是张瑞敏
9、典型的整合借力的思想。 张瑞敏通过不断的整合，主要借用了六个方面的力。,通过不断的产品价值与顾客需求的整合，借用顾客购买力,通过不断的企业目标与社会目标的整合，借用政府支持之力,通过企业文化的 凝聚作用与SBU 机制，激发和借用员工创新之力,通过海尔品牌本土化经营，借用市场认同之力,通过与全国 25 所高等院校合作，建立了联合开发网络，借用了虚拟经营之力,通过与东芝、飞利浦、摩托罗拉、微软等著名跨国公司建立技术联盟，借用战略联盟之力。,7、识势“第三只眼看机遇”,张瑞敏提出“三只眼”理论 ：“第一只眼睛盯住企业内部员工，以凝聚内部员工的才智为上；第二只 眼睛盯住用户，以用户利益为上 ；第三只眼
10、睛 盯住外部环境机遇，不仅是国内市场改革开放之机遇，还有世界经济的大机遇。”张瑞敏用他的“第三只眼睛”，抓住了几次大的发展机遇。 张瑞敏“谋势而后谋利”的战略思想与现 代战略管理的竞争优势理论不谋而合。竞争优势理论认为，竞争优势可长可短，长期竞争优势可以通过企业独特的、不可模仿的核心竞争力延展而来，正是核心竞争力带来了企业的长久生存与发展。核心竞争力正是张瑞敏要谋的 “势”。,三、管理方式,他在每次决策过程中，都有个做“两次决策”的习惯.张瑞敏熟悉中国人的秉性，他知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长地久就成为落后的顽症。他认为：“如果训练一个日本人，让他每天擦6
11、遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦6遍，慢慢地觉得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了！”他想，中国的企业需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：不管领导在与不在，企业都会持续良性运转。,海尔管理之剑 OEC,人单合一,管理方式,张瑞敏发明了被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理法。“O”“Overall”，意为“全方位”，“E”“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人，每件事，每一天”，“C”“Control and Clear”，意为“控制和清理”，即是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细
12、小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。 其核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事。管事凭效果，管人凭考核。,“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制。首先是确立目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 OEC管理的核心就是根据不断变化的市场不断提高目标，因为市场不变的法则在于它永远在变，所以这种模式有三个原则上的要求：1.比较分析原则纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展；2
13、.闭环原则凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升；3.不断优化的原则根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。,海尔独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上取胜的决策模式，每个员工都是先从市场直接获取定单，工厂根据定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地拿回来。,人的素质的高低与定单质量的高低成正比。也就是说，人的素质越高，定单的质量也越高，越能获取更多有价值的定单，而且不产生库存、不变成应收。”也就是说，定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。因此，每个人的收入就与定单结合在一起。“人单合一”，就是人与市场结合到
14、一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”。每个人都对市场进行经营。 因此，直销直发是“人单合一”的基础，实现它的要求就是直接营销到位，直接发运、服务到位。,张瑞敏的十三个观点：,有缺陷的产品就是废品 东方亮了再亮西方 要盘活资产先盘活人 只有淡季的思想没有淡季的市场 用户的难题就是我们的课题 下道工序就是用户 企业就象斜坡上的球 赛马不相马 先有市场，再建工厂 出口创牌而不仅仅是创汇 国际化就是本土化 现金流比利润更重要,海尔企业文化 要么不干，要干就要争第一敬业报国，追求卓越追求卓越精神的企业文化明天的目标比今天更高日清日高的素质管理文化 人人是人才赛马不相马：优秀的产品是优秀的人干出来的
15、 先谋势，后谋利高屋建瓴的品牌方针文化 否定自我，创造市场，用户永远是对的以变制变的创新文化 卖信誉而不是卖产品真诚到永远的服务文化 国门之内无名牌先难后易的占领国际市场的文化 只有创业没有守业海尔的理念文化 迅速反应，马上行动海尔作风文化 市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场,海尔市场观念文化 高标准，精细化，零缺陷海尔质量观念文化 东方亮了再亮西方海尔资本运营文化 创中国的世界名牌海尔的核心观念文化 先卖信誉，后卖产品海尔的营销文化 永远战战兢兢，永远如履薄冰海尔的生存理念文化 不打价格战，打价值战海尔的产品经营文化,海尔人力资源开发思路 一、搭建竞争平台，“赛马
16、不相马” “你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。 海尔提倡：“人人是人才”、“先造人才，再造名牌”。率先转变大多数企业干部处的职能，将“小人事”管理转化为现在的“大人事”设计，干部处不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何开发潜能的政策。 二、抓关键的少数，实施后备人才库管理机制 “马特莱法则”(又称80：20法则)把80：20作为确定比值，说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节。关键的岗位、关键的项目即20，再以少数的20带动多数的80。如何管理好管理人员是企业管理中重要的环节。,管理成就,1984年，张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工，创造
17、了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。27年来，海尔集团已发展成2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。 2008年，福布斯“全球六百强”排名中，海尔位列13名，在所有中国企业中排名第一。 在亚洲华尔街日报评选的“亚洲企业两百强”中，海尔集团连续五年荣登榜首。,在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。,中国青岛,目前,海尔已在海外发展了62个经销商, 30000多个营销点.在美国,在欧洲,在中东和东南亚,海尔都有自己的工厂和贸易中心,海尔在当地正一步步走向本土化.,
