1、营销的舞台与讲台作者：张春江 如果让我简单的概括对中国企业营销培训的感受的话，我会这样回答：中国营销人的舞台非常大，甚至于是茫茫天地般的辽远，但企业营销培训的讲台却很小，它是一个象征，一个起点。入营销这行在我看来非常容易。只要你愿意做，好像只要拿着东西去卖，就成了营销人，但入行容易得道难。由于我的工作大量的是从培训的角度来关照企业，关照企业当中的干部，所以这方面的感受特别深。在今天，谁也不会否认中国的企业需要营销培训，这个话可能早几年说还比较新鲜，现在就不用这么强调了。这说明我们的环境在改变，我们已经营造出来的环境对我们企业的营销培训已经开始有利。但是事实上，具体的营销培训工作依然是最困扰企业
2、的。我的职业生涯当中大量的时间是和企业的老板在一起讨论干部考选、培训的问题，每天反反复复提到的都是企业如何招人、选人、考人、培训人，确实这是伤透了老板心的事情，而我的职业就是陪着老板伤这个心，费这个神。天下最复杂的问题就是人的问题。比如招聘，简单吗？真的简单办！如果在两百个不合格者当中挑选出两个，其结果你选出来的也只能是不合格者；在两千个优秀者当中，要淘汰一千九百九十九个而只留一个，那么无论如何你都是淘汰了大量的人才。所以说真正进入到企业日常的经营管理当中去体会培训工作的时候，会发现这里的艰辛实在是太大了。尽管我们今天喊着这样的口号：营销时代，英雄辈出！但是从企业的角度去看，其实是不需要英雄的
3、，尤其是不需要特别突出的个人英雄。企业真正需要的是英雄的团队，它要的是一支能够团结协作的队伍。企业家们发愁的是这件事，成长起来的、出类拔萃的人才苦恼的也是这件事。在我们公司的日常工作中，在我所主持的工作里，大量时间就是和老板去发这个愁：谁来做培训？拿什么去培训？你怎么知道这个培训是合适的？我怎么能够判断对自己内部的培训师或外请的培训公司所付的代价是合适的？我怎么知道需要这个培训？怎样来制定培训方面的制度、政策？我们做部下的非常容易得出一个结论，想把你的工作做好就要引起最高首长、引起老大的重视，只要最高首长重视了就好办了。但是当你自己当了首长，至少在你的部门当上第一把手以后，你就会发现什么事都要
4、你最重视就等于什么你都没法重视。对企业的队伍建设来说，建立起一个机制是最重要的。而在这个过程当中，培训的观念、培训运行的机制、适合特定企业的特定人员的特定阶段的做法，怎样找到？怎么把它建立起来？这是非常重要的。从我自己的经历当中，至少可以总结出这么几种类型的企业看培训的状况。我们的客户当中，有的是全面放手请你来做，其实这个把培训简单化了。我们接触到这样的客户时是非常恐慌的，反而宁愿接受那种精挑细选、对我们非常挑剔的。因为凡是提的出要求的，可以计较起来的、讨论起来的，这样的企业在培训、管理的问题上已经自觉了，已经有主张了，已经有做法了，已经有干部了，所以可以把讨论做的很细。当然，更多的、更顺的、
5、更有利于把企业队伍建设好的方式我们也在探索。有的企业是阶段性的把我们这种专业公司的培训力量引进企业，也有的企业认为，用一种长期跟踪的顾问方式，使培训不再是简单的技能培养或提升，而是对队伍建设全面、综合的管理，可能会更利于企业的长远发展。事实上培训的管理职能现在还远远没有在我们的企业当中得到重视和应用。在筹备、评选金鼎奖的过程当中，我收到过一封电子邮件。这个电子邮件的发信人我现在还不知道他的名字，他提到了一个非常好的说法。他说我们通过这样的方式，是否可以找到“中国杰出营销人”的遗传密码“DNA”是什么？我们杰出营销人的“DNA”是什么？这需要我们大家共同努力，共同探讨，共同来付出，共同来研究。如
6、果我们不能够对我们取得成功的历史和现实做出恰当的解释，我们就很难在将来的发展中获得一个正确的方向。我举一个小例子，我的一位朋友也一个实力企业的营销总经理，在他 24 万年薪的时候，曾经受到 60 万价码的跳槽诱惑，猎头公司、对手公司要请他去。我们都是职业经理人，谁不想自己的价码上升呢？但是 60 万他不去，24万他却不放手。我和他讨论的时候，他说 24 万对我来说可以一年、两年、三年、四年持续的走下去，60万我相信第一年是可以拿到的，但是 60 万对我来说只有一年不会有第二年，因为那个企业的运作机制、管理框架、工作环境和条件使我做不到我值 60 万。这里头我想说明的一件事是，成熟的营销人他应该
7、知道自己得以发挥作用的环境、条件是什么，也有能力对各类大小环境进行评估。作为一个企业培训的研究者和实践者，我在首届中国营销人论坛上呼吁：我们共同来研究中国营销经理人成长的因素，真正探讨、找到我们的杰出营销经理人的遗传密码。使我们能够逐步看清营销人得以发挥作用的各种条件，使中国杰出营销经理人的“DNA”清晰起来。在 70 年代末、80 年代初，有一位美国的咨询专家在研究欧美管理模式和以东方文化、汉文化为核心的管理思想指导下的管理模式时，发现欧美模式正在衰落，但是他表现了一个非常鲜明的、非东方的立场，他说：那对于欧美模式的受益者来说该怎么办呢？策略就是输出欧美模式，把我们的对手引导到我们已经犯过的
8、错误上。这仅仅是一个说法而已，但是在这样的声音当中，在我们探讨职业经理人的成长问题时，我们应该想起在金鼎奖中所有的杰出营销人前面都冠以“中国”二字，中国的营销理论问题，要靠我们中国人自己研究，也只有我们自己才会真正使其脉络清晰。营销主管的营销培训观作者：汪光武如果把市场比做是和平年代的战场，我们营销人就好比是一支军队，那么营销培训经理就是这支军队中新兵营的营长。作为企业的营销总监，我对营销培训可谓情有独钟，我已把营销培训贯穿在了整个营销管理或者说我个人营销生涯中的每一时刻。营销培训的职能和作用传统的想象中，营销培训的作用就是塑造一支高素质的营销队伍，但是从我自身这么多年的营销管理经验来看，营销
9、培训的功能或是作用远远不仅仅是在塑造队伍方面，远远不是限制在营销管理领域的人力资源开发这个范畴，它的作用应该扩大到整个营销管理的每个环节中去。首先，营销培训最原始、最核心的职能就是素质提高方面的职能。提高人员的素质可以缔造一支能征善战的营销队伍，这支队伍不仅仅指企业营销部门的员工，也包括企业的中间商乃至到零售商。什么叫高素质的人员呢？我有一个看法，所谓高素质是要求营销队伍当中的人与组织的动态适应性，即企业的规模、人员的不断变化，需要营销队伍一直不断地随着企业的规模在扩充。企业的经营战略战术年年在变，甚至每月、每天都在变，对营销队伍的技能与素质也不断有新的要求。营销队伍高素质的标准就是人和组织要
10、形成动态适应性，企业有什么新的要求、新的变化，培训的内容、形式、培训工作量都要做出最新的调整。本土企业营销培训的主要任务就是要把现有的卖货郎游击队改成营销正规军。一些企业的营销人甚至是营销部门的高层主管，似乎认为销售部门的工作除了找客户、销货和回款，就没有别的事可做了。充其量多问两句：营销人员到底销售什么？再加上一句：销售自己、销售企业的形象。这与“营销的出发点是人类的需求”这一最基本的成熟理念是有距离的。我认为中国营销人完善自我的工作还相当复杂，往往一个非常成熟的理念讲了一遍，大家只是感觉非常好，并不知道销售里面还有这么多深刻的内涵，放到市场上实践时就又忘了，还是两只眼睛盯在自己的产品上，只
11、想到赶紧找个客户把产品塞出去，把钱收回来，似乎这就是最棒的业务员。他还想象不到到市场上探索拓展、策略定位等进一步的工作。所以我认为在这方面我们培训的工作量是相当大的。从长远来看，21 世纪人才将是最紧缺的资源。人才从哪里来？想办法去人才市场买？有些人才虽然能买进来，但买进来的人才往往是隔了一层，他对企业没有认同感，不能融进企业特殊的文化。一旦稍不顺心或企业领导稍不留意，他时刻会以更高的价格将自己卖掉。所以仅靠“买”是解决不了人才短缺问题的，企业要真正解决人才问题还要靠自己有一个完善的培养和培训制度。 营销培训是一种有效的领导手段当我研究生刚毕业时，我当了一个营销部门的经理，但是我缺乏经验。我想
12、了很久，认为自己的优势就在于我的知识。但我怎样能将自己的知识转化为领导力和影响力呢？答案就是培训。要让别人知道从我身上能学到有用、有效的知识。领导力的四个来源之一就是：自身的知识和才能能够形成个人的影响力和领导力。这与培训问题密切相关；第二个来源是人格方面的魅力。想要别人做到的，自己先做到，所以品德和作风方面培训的最好方法就是身教重于言教；第三个来源是对人的关心。日本人培训管理人员有几本中国人的古书是必须学的，第一本是三国演义，学习谋略和用人；第二本是西游记，学习创造力，思维不受限制；第四个来源是善于利用自己手中的权利。培训能起到什么作用呢？它可以把领导个人的知识和才能转化成影响力、号召力和凝
13、聚力。我把这样转变的效应叫做师生效应。恐怕大家都有感受，因为每个人都是从学生年代走过来的，人的心理上有这样的感受，一旦认为你是老师，那么你在发挥领导力、协调力时会畅通无阻。这样，培训的作用也就远远超出了人力资源的范畴。 培训是增强组织凝聚力的手段首先看一下营销人员的个性特征。营销人员有种共性，就是成就欲比较强，求知欲比较强。但缺点是不安分守己，流动性特别大，经常炒老板、跳槽，或者自己出去做老板，这是很正常的。那怎样做到营销队伍相对稳定呢？答案也是培训。要让下属感觉到在你这儿可以学到很多东西，让他感觉到在这个组织中可以学到今后几十年谋生的本领，那他就愿意留在组织中，留在你身边，学而知不足。培训是
14、一种沟通协调的手段大家都知道营销不是销售一个部门的事，而是一个企业整体的事。一个企业的营销要成功，是需要企业各个部门协调一致的努力的。营销是龙头、指挥棒，但往往在组织职权划分中，营销部门并没有直接的权利去指挥其他部门。那怎么让其他部门都围绕着营销这个龙头来转呢？通过培训的手段是比较好的。首先需要树立全员的营销观念，并着重灌输到企业所有与营销部门有协调要求的部门。如果生产部门认为自己擅长做什么，销售部门就该卖什么，而擅长做的东西恰恰又是市场不需要的，那么营销部门恐怕再努力也难有杰出的营销成绩。作为营销主管可以把师生效应扩展到企业的其他部门。营销主管除了营销知识的特长外，应该具备其他的特长。这将有
15、助于形成跨部门师生关系，在协调中就无须更高层的主管靠权利来强制推行，造成不必要的摩擦。可以要求其他部门参加营销部门的策略培训，因为营销部门的每一项策略推出时都需要其他部门的支持和配合。如生产部门和研究开发部门、品质管理部门乃至原材料的采购部门等等这些重要的环节，如果他们不能透彻了解目前推行的营销策略对企业的深层意义，他们就无法很好的相互配合。所以推行营销策略不仅要在销售队伍里进行培训，也需要扩展到企业的其他部分。提高经销商队伍的素质和作战能力 目前中间商大多是从最低层摸爬滚打来的，他们没有受过系统的理论培训，他们不需要培训吗？实际上他们迫切需要。另外，他们也很难拥有一去经验丰富的销售队伍，也需
16、要依靠培训来解决企业发展中遇到的问题。所以我认为通过培训吸引的客户一般都是优秀的客户，因为他们往往不太注重短期效应，而比较注重自身的长远发展。没有中间商、零售商的配合，很多战术是无法贯彻的。通过培训可以加强经销商对企业市场政策、营销战略战术的理解和配合，会使他们更好地理解短期效益和长期效益的关系，也更有利于维持一个良好的市场环境。由此可见，营销培训的作用不仅仅是在人力资源范畴，在营销管理、在政策实施推广，在团结其他部门、稳定营销队伍方面，在树立一个良好上进好学的营销组织气氛方面，以及在吸引、发展、巩固具有长远眼光的经销商、中间商方面都具有积极的作用。作为营销高层主管在培训中的角色和作用。首先应
17、该是营销培训的有力组织者。他要亲自出面组织，获得其他部门的支持。营销培训很多时候需要其他部门委派人员讲授专业内容，如工艺知识、产品知识、质量知识等，如果他们没有将合格的师资力量派过来，或者在培训前没有做充分的准备，那培训的效果就会非常差。第二需要协调工作时间和培训时间。培训时间安排不当会影响企业运营。第三要亲自督阵，引起受训者的重视。因为人毕竟有惰性，培训时不认真，回到市场仍然什么都不会。另外，如果不将培训的成绩和考核的结果与个人的收入挂钩，那么受训者同样不会重视培训。第四，审核培训的内容和重点，保证培训的针对性和对工作的促进作用，不能为了培训而培训。营销工作是一项实战性很强的工作，需要非常丰
18、富的营销实战经验。没有操作的感受，没有实战的经历，只靠课堂上、大学出来就想做一个非常优秀的营销培训经理，是做不好的。营销的高层主管应该是培训的积极支持者与倡导者。营销培训是一种高成本的投入，因为营销部门的人员非常分散，差旅费、时间和发展的机会等方面的损失是相当大的。如果营销主管对成本方面不舍得投入，那培训将无法进行。营销培训还需引起企业最高决策者的重视，以获得他对培训的认同和支持企业变革与培训（上）作者：张春江古有察先机而动者胜的说法，今有唯一不变的就是变的论断。话虽然比较拗口，但是其中的道理确实值得企业中人深思细品。不难理解，对变的觉悟，乃至变的内容、变的速度、变的深度、变的巧妙，都会成为造
19、成企业之间竞争优势微妙差别的重要指标。_这就非常自然地使企业产生了对变革进行管理的需求。在这个过程中，培训，作为一种管理手段，是可以大有作为的。-摘自奇正培训-工作日记然而，站在企业的立场，要做好一个设计家和指挥者，实在并不那么容易。推行内部变革的时候，常常会遭遇这样那样的阻碍，壮志难酬，慷慨满怀，总是会禁不住发出诸如此类的疑问-为什么明明对企业有利却总是招致内部反对？为什么会上服从基本就等于会后不从？-这样的苦恼，许多担任领导工作的人士或多或少都会有过。如果不是把变革当作对形势的被动应对，而是使之成为一种主动选择，那么，对变革本身的规律进行研究，对操作变革的方法进行切实可行的演练，就相当重要
20、了。比如，如何对特定的变革项目进行系统的研究，如何在企业的管理体制、组织机构、人员管理、战略转换、策略实施、技术开发、市场运作等方面把握变革的真?quot;，如何在变革中协调短期效率与长期效益的关系，如何发动变革，如何控制变革进程中的舆论 内部阻力怎样衍生又如何化解等等。而对一个置身变革之中的企业干部尤其是领导干部来说，大到体制改变、机构重组、流程重建，小到一次面对面的劝说，操作的奥妙对工作质量的影响，简直太大了。这就需要我们对企业变革需求和过程的规律，具有准确而深刻的认识。虽然变革的具体内容和过程在不同的企业具有很大的差异，有的甚至让人眼花缭乱，但是，一个变革项目，其之所以成立，一定少不了几
21、个核心的要素-一是变革的原因和理由-变革的原因就在于确信找到了解决某个问题的比较理想的做法-有了关于原因的这个认识，主持变革者（很多时候就是企业的领导层）才可能首先有一种理由说服自己去自觉地发起这项如今，变革在企业中已经不是什么惊天动地的事情，相反，变革已经越来越普遍地存在于企业各方位各层次的工作之中，甚至已经近乎日常化了。当然，对企业来说，更重要的在于自身对变革的控制-应变而动、促变而生-当然是不同的境界，何者为佳，人心自知。而谁能够抢在前面，做一个变革的设计家和指挥者-领变而强，天地自然就更为宽广。个人之于企业是这样，企业之于市场也是如此。变革。如果对 原因和理由的认同仅限于企业高层少数人
22、的时候，变革要想得到全体干部和员工的接受和支持是很困难的；而一旦大多数干部和员工都认为这种原因应该成为理由的时候，变革的推行，就有可能势如破竹。二是变革的发起者-这是那些试图引导人们改变看法、想法和做法从而把企业的工作引向变革目标的人。这种人通常都会是企业中思想和行为上的精英分子、高能分子。当发起者与企业的高层决策指挥人员统一为一体的时候，变革的推行便有了企业内部行政力量的保障；如果两者不能统一甚至两相对立，变革的推行就缺少了十分紧要的一种势能。三是变革的接受者-通常是那些在变革目标的要求之下需要改变看法、想法 和做法的人们。作为企业的成员，他们既是变革作用的受力者，也是变革成就的受益者。如果
23、他们对这种双重身份的认同是一致的、同步的，整体接受变革的程度就会高一些，反之，变革推行的难度就会大一些。四是变革中的传播媒体-使发起者和接受者彼此之间的影响和反应能够相互交流的沟通形式。正因为变革是对以往习惯的超越，所以双方都会遭遇大量的新问题，都需要交流大量的新概念，都需要学习大量的新做法，都需要判断和预测对方的反应在这样的背景之下，双方沟通的质量和效率尤为重要-信息的含糊、残缺和迟延都极容易造成猜忌和臆断；流言四起自然人人自危；人人自危便失去了共同思考企业问题的立场；认识不能统一，行动便难以协调多少企业的变革，无论发动的艰难，还是进程中的反复，乃至功败垂成的遗憾，都能从传播与沟通中找到发人
24、深省的教训。 五是变革的策略-这是指变革的发起者和组织实施者为了保障变革目标被接受而制定的行动计划。仅仅凭良好的愿望和充分的理由就能把变革实施好的事情，谁都不敢指望。毫无疑问，变革的操作，是管理艺术的芭蕾。而企业变革事务的复杂程度、琐碎程度，远非芭蕾能及。很多操作当中的技巧性失误，其实都可以在策略思想上找到根源。对照目前很多企业在变革操作当中的成败得失，几乎都能从这五大核心要素中找到相应的对照。在企业事务中，不管具体的变革项目在内容和形式上有多么的不同，其最终的指向，终归是解决人的问题-人的看法、人的想法、人的做法。这就需要在确立变革目标、设计变革策略的时候，充分考虑到目标的有限性和阶段性。就
25、变革的接受者来说（无论个体还是群体），其接受变革作用力的过程，其实都有一个由浅入深从易到难的顺序。变革力量要想发生作用，首先能够做到的就是影响接受者的认知。通过提供新的知识和信息，增加或改变接受者对特定事物（事务或问题）的理解，从而使其形成新的符合变革目标的认识。原本觉得没有必要的，现在认为有必要；原本重要的，现在不再重要；原本不能失去的，现在可以放弃；原本可以随便的，现在高度重视。也就是说，造成认知上的变革，这是变革最容易达到的第一级目标。第二级目标是行动的改变。不仅向接受者传播新的信息，而且要求接收者做出一些具体的行动，比如原本懒散的销售员被要求向主管报告工作情况。比较起来，单一的行动改变
26、还不是最难的。更难的是做到第三级目标-行为变革，因为这意味着变革的接受者要放弃老的习惯，学习新的习惯，形成经常听到企业在作变革检讨的时候，反省到操之过急和错失良机之类的问题上。表面上看，好像是一个时机把握的问题；事实上，深层次的原因在于-变革目标的确立，缺乏应有的技术观点。并且保持新的行为方式。这就不是靠一般的宣传教育所能奏效的了。最难也最费时间的是变革的第四级目标-观念的变革，其核心是价值观的改变。价值观，是一个人（或一个群体）决定自身态度、支配自身行为 、判断与环境和他人关系的思想基准。价值观一旦形成，便具有高强度的稳定性。如果没有改变行动进而改变行为方式作基础，要直接改变一个人的观念体系
27、，是非常之难的。不难理解，在企业变革总体目标确立的前提下，如何结合特定人群的实际情况，通过分阶段分级别的目标体系的设置来保障企业变革的有效运行，这将是一个非常普遍的对很多企业都具有现实意义的课题。 变革的过程，是一个从认知、行动、行为到观念嬗变的过程。企业培训的任务和责任，也正在于从知识、技能、观念几个方位入手，对人员的行为进行调整性、提升性的干预。近年来，培训对企业人员知识补充的功能，已经受到了普遍的重视，但是，将培训的思想和技术运用到企业变革的前沿地带，去解决那些常规管理手段难以解决的问题-这还远没有引起广大企业中人应有的关注。企业变革与培训（中）作者：张春江考察变革中企业人员尤其是干部的
28、行为规律可以发现，反对变革本身者，毕竟是少数；很多时候，他们所抗拒的，其实只是实施变革的方式。 方式，是很重要的。 发现、总结特定企业内部变革方式的规律，并通过培训体系的运行，将这些规律整合为企业变革的积极因素，这是企业培训亟待研究的课题。 -摘自奇正培训-工作日记 变革的决策和运行需要控制，这就要求各级主管得善于领导，这也就意味着主管对自身的能力要有非常清醒的认识，比如说领导力、影响力、权力。如果作为一个主管，不把这几种力区分清楚的话，极有可能给工作带来混乱。 比如一个主管，上来就开口：我是什么什么长，我们这里要怎么怎么变，大家要怎样怎样配合-如果这是在电影里，会很好看；放到现实生活当中呢，
29、恐怕就要头破血流，会很惨的。因为他不清楚这样一个事实-权力虽然可以通过一纸任命书贴到脑门上，但这绝对不等于马上就有了控制部下的影响力。 很多人平常习惯说某某人很善于领导，进而评价他有很强的领导力，这种说法其实是不对的，为什么？因为领导力的本质不是一种个人素质，而是群体之内的一种人际关系。一个人时，是无所谓领导的。尽管领导的行为会以某个人的具体行动体现出来，但是事实上领导力描绘的不会是单独的个人的状态，而是一个团队的状态。 领导力的来源，绝不是仅靠组织赋予的权力，它更多地源于被领导者的认同一一被领导的人认为你是可以领导我的，我愿意接受你的领导，这个时候才会在一个群体中产生领导；也有的人，没有领导
30、职务，没有好的领导，很难想象变革能够取得成功。或者说，变革离不开好的领导者。 领导力是一种个人品质吗？ 以培训的眼光来考察变革任务之下的企业干部，首要的问题就是他们对自身角色和功能的认识是否正确。但是他却能够对其他成员的思想和行为有极大的影响和控制。所以领导力、权力、影响力，是不能够完全等同的。 设想一个连长，刚打过一场恶仗，自己很英勇，完成了任务，可是他的士兵都阵亡了。只要连队的编制还在，补充兵员装备之后，这个连长又可以从头再来。这时候，他就会遇到一个问题，新的士兵，谁都不知道你会对他们怎么样。只知道你是打过仗的，但是你怎么带我呢？不知道。你凭什么就让我觉得服气呢？不知道。不知道就需要验证，
31、验证就需要在一定的事件中进行-领导者事件。通过这个事件，能够让一个群体的人，产生领导能力。所以我们可以从工作的实战中去筛选干部。进到一个部门，有的人善于首先侦察地形，找准自已的位置，然后在这个发现情况的过程当中，产生想法，这个想法指导他去做一个或者若干个领导事件，建立起自巳对这个群体的领导能力-领导者和被领导者之间能够协调。如果还没有形成这样的局面，就这样那样地要求下级去做东做西，下级马上就以一个很简单的思路，倒过来问你：凭什么？嘴上不问，心里也会说-为什么我要听你的？所以从领导能力自身的锻造来讲，它会反映出一系列的行为标准。这又要求企业干部自身的基本功要有足够的水准。 很多企业干部在推行变革
32、时之所以老是碰壁，就在于对自己的影响力估计不当-他没有搞清楚在部下眼中自已是谁，处于什么状态；想当然地认为自己是领导力、权力、影响力?quot;三项全能。实际上，刚刚得到一项任命的时候，你只具有管理等级序列授予的权力，仅此而已，权力如果不和影响力相加相乘，加乘的效力如果不被部下从内心认同，那么在实际的人际关系当中，就会连带领部下的资格都不具备，也就不会有作为一个领导者所赖以存在的人群-追随者。对一个企业干部来说，连自己的追随者都没有，甚至连追随者这个概念都没有，你怎么带领团队？更不要说推行需要高强度领导力的企业变革了。 所以企业培训的实践和研究都需要训练企业干部具备这种素质-不管用什么方式，作
33、为领导者，必须要能够让大家觉得可以跟着你走。如果在企业中担任领导者的职务，不善于去发现甚至去制造心甘情愿的追随者，那就没有领导者。 显然，在目前很多企业干部的意识和行为中，对领导力本质特征的理解和把握，还非常欠缺，这是导致许多企业变革夭折的一个重要原因。这也是培训作用于企业变革管理可以发挥积极作用的一个重要的领域。 不善于推行变革，是因为缺乏推行变革的方法。 为什么缺乏方法，因为对变革的规律缺乏了解。 从这个角度来说，企业干部非常有必要通过对专题的研讨，直接接受训练，特别是通过自身成败体验的整理来获得一种扮演好变革者角色的能力。 由于对市场的判断发生变化，企业必然要采取新的策略和做法。对领导者
34、来说，关键的问题在于，不是一个人做，而是一个团队来做，要改变几十、几百甚至几千人的观念和行为-这在文件上做是容易的，日常工作当中怎么变呢？ 领导者首先就要懂得在企业中，任何一个完整的变革过程都有五个阶段。在计划设计一次变革的时候，忽略了这五个阶段的任何一个环节，都难免要付惨重的代价。 一是评价一重新评价历史和现状。只有对历史和现状都提出了新的评价，才可能让人员在认识上体会到变革的理由；如果你不能证明这项变革的必要性，它可能就真的没有必要推行。你需要考察变革是否对企业的整体价值有帮助，这中间当然也包括作为企业的人员是否受益-如果是的，你的阻力就不会太大；如果不是，你仍一意孤行，变革的过程必然会充
35、满坎坷。很多企业的实践表明，乍一看起来挺有理由的变革，其实并不是那么回事。如果分析不细不准，推行起来，遭遇的困扰就会很多。 二是提出新的目标-这个目标要对参与变革的成员做出有吸引力的承诺，这种承诺被成员接受认同了，目标的力量才有可能驱动人们的行为；提出目标的过程，还应该是一个鼓励共同决策的过程。经验表明，多让部下参与有关变革的讨论和决定，不仅员工的知识、经验、智慧能够为企业获得好的决策提供支持，而且也能够让部下在参与变革规划的同时，更容易接受变革的内容，变革的推动也会更加顺利，因为员工培训作用于企业变革的另一个方面，是对备级虫管作为变革者的角色意识和技能进行规整和提升。 在这个过程中会更容易接
36、受这样的变革方式。这方面的工作做好了，部下在内容和形式上都能够积极主动地去探究变革的局面，变革也就会水到渠成了。 三是发动人员参与-要造成参与者人多的局面，才有可能形成变革所必需的社会势能。让人员尽可能知道一切有关变革的情况，如推动变革的理由、时机、措施、受益受损等，在部下知晓这些情况的基础上，才有可能形成行政序列和舆论方面的有效发动。 四是维持变革的发展-这是一个非常艰难的阶段，对变革的松懈和背弃，都容易在这个阶段发生，管理者要有充分的决心、资源和手段，来控制这个阶段中成员的懈怠，更要学会用成熟的胸怀、不渝的坚持和练达的技能，来处理各种形式的对变革的背弃甚至背叛，不能够有效地做到这一点，变革
37、就会功亏一篑。在这个阶段，应该多宣传变革可能带来的好处，这种好处应该是兼顾企业和人员两方面的，偏于任何一方都是不真实的。要避免谣言，如果主管没有向部下提供相关的信息，或者提供得不及时，员工心中的疑虑、猜测就不可避免。 五是分配的阶段-要兑现当初的承诺，要让参与者觉得值得，不然，当你发动下一轮变革时，人们就不再相信你。那时候，人们已经不相信你对他们还有什么真正的价值，你又怎么能够带领他们来变革？ 老板看培训关于企业培训的对话（一）主持人：张春江访谈嘉宾：郭汝池（广东万顺燃具公司董事长总经理）有缘走进了万顺燃具公司操作企业内训，也就有缘与万顺的老总郭汝池先生做了一番关于企业培训的对话。话题内容，多
38、有涉及老板看培训这一独特的视角，摘录如下，以飨读者。-张春江光重视不行动，绝对不行张春江：现在很多企业已经意识到开展企业内部培训的重要，但在操作上还有很多问题。比如，具体的培训需求怎样发现、培训内容如何确定、培训方式如何选择、培训时间如何安排、培训经费怎样保障这些问题，您是怎么看的呢？郭汝池：关于培训的重要性，我认为光重视培训-只有意识没有行动，是没有用的。真抓实干，就要把培训作为一项投资，要把培训列入年度经营计划；你说的这些具体问题，我认为不能零敲碎打地解决，真正有效的办法还是要靠建立一套适合自己的培训管理体系，有企业内部的培训师，有企业自己的教材、有培训管理考核的办法用这套体系的运作来落实
39、这些问题，这样才可能做得比较好。作为企业，应该要赶快行动。看好一个目标不可能一步到位，要一个一个的小的动作累积起来，才可能完成一个大的动作。培训问题也是这样，光重视不行动，绝对不行。企业培训如同人体进补张春江：很多企业之所以培训工作很难开展，与内部人员对培训期望值的不恰当认识有很大关系，十年树木百年树人，培训在企业中产生效益，往往需要一个比较长的时间过程，并且要取得好的效果，除了培训工作本身的质量之外，整体的企业文化对培训所传达给干部员工的内容，是否具有强化支持的作用，也是很关键的。郭汝池：很有同感。我理解，所谓培训是两方面的：一方面是把企业的理念、文化价值观还有游戏规则，介绍给大家，让大家认
40、识和理解。知道企业支持什么、反对什么，这是一方面。所以如果假设没有企业文化来与培训相配合的话，再好的培训要取得好的效果就会没有基础，没有土壤。第二个方面是对企业人员所在的岗位技能知识的培训。我个人理解培训主要是这么两个方面的内容。我觉得第二个方面的培训相对容易解决，第一个方面的培训，尤其是企业文化与企业内部培训的协调配合真是非常非常的重要，一个人员的技能水平再高，但是他不按这个企业所倡导的文化来约束自己，不按企业所要求的规则来办事，甚至凡事给你倒过来办，副作用对企业来说就是非常非常之大的。当然要做好这个工作我也觉得非常困难。张春江：对这个问题我在自己的工作实践中也有感觉，我很容易把一家一家企业
41、放到眼前来比较，培训的内容本身可能是不错，这很像人体进补一样。有时候企业的躯体太虚弱，用补药可能反而补坏了。也有的企业缺乏正常的消化吸收机能，对吃进去的药和营养，消化不了。这里就有一个问题，企业的文化是否对培训构成有效的环境支持。在培训当中也经常发现这样的情形，派一个干部出去培训，他回来将是什么情形？很多情况下他就是在外面上课的时候听着激动，自己思考设想将培训所得加以运用的时候想着感动，等回到企业当中，就只能做着不动。为什么不动？因为没有办法动，因为他把学习的东西拿去与同事沟通都非常的困难。受训时认为真的很好的那些经验和做法，却不能在回到企业以后真正发挥作用。郭汝池：确实这种现象非常普遍。不光
42、是要说得懂，更重要的是行得通张春江：你谈到了你的企业里也存在着对培训有一定抵触的问题，这使我想到一个培训师们经常爱在课堂上讲的那个空茶杯的例子，如果他心里的茶杯是满的，根本就不可能再装进去新的茶水。在您的同样是老板的朋友中，你们彼此之间是否交流各自的企业安排培训的成败得失？郭汝池：这方面的交流，我还没有遇到交流得很深的。但有一点可以肯定，那就是大家都感觉培训很重要。我读 MBA 的老板同学当中，也有的请了一些高校的教授老师去自己的工厂讲课。讲一次，就在思想上对人员有一次触动，但是触动完以后好像又只能不了了之。实际上，不能光是培训一下子就拉倒，或者光是提升一下子就拉倒，作为受训的人员，他也有人天
43、生具有的惰性，所以要不断的持续的系统的进行才能取得效果。培训完以后应该有相应的跟进，跟进到不仅接受培训的知识和要求，而且要将学习的知识付诸实践，而且要形成习惯，这才算完。所以对培训来说，完整的要求不光是?quot;说得懂，更重要的是要行得通，效果就会比较理想。企业需要有与培训配套的管理张春江：这样的话，就自然会产生一个问题，一般来说外聘的专业公司，不太可能太过深入地介入到企业的日常运作当中去，每个阶段每个主题的培训完成以后，当然是要撤走的。那么要使培训的效果真正通过人员的工作体现出来，这就要求企业必须有一套相应的管理制度和办法。 郭汝池：没错，我很认同这一点，在企业的角度来说如果光靠外聘专业公
44、司的培训，不是不行，但是要取得真正的效果，专业公司也需要在企业中扎得深一点，时间长一点，要真的当作一件事情来干。当然这样做，企业的花费会非常大，外聘专业公司在时间和人手上也不太会有可能每一家客户都这么做。在这样的前提下，作为一个培训专业公司，有必要制定相应的跟进计划，把需要待以时日才能完成的事情，要求企业去完成，把完成的情况反馈回来。这样的话，企业才能得到真正的提升。 张春江：这里可能会遇到一个尖锐的冲突，事实上我们在工作中也经常会碰到。企业干部日常工作是有一个秩序的，外部培训力量的介入，对企业内已经习惯了的秩序一定会造成冲击，无论冲好还是冲坏，这种冲击是客观存在，无法回避的。这很容易造成天然
45、的群体抵抗，这一来，跟进落实的很多问题，就只能依靠老板本人去抓，才可能真正的落实。这种现象好像具有一定的普遍性。郭汝池：这种现象确实存在。但是话说回来，如果都像这样，凡事要老板亲自来督促亲自来抓，才能够跟进落实的话，这个企业也会很麻烦，因为老板根本不可能有这么多的精力，另外一个，任何事情，要群体在一起来做，形成共识是非常必要的。所以我认为最好专业公司人员能够帮助所服务的企业的老板一起联手来做大家的工作，一定要解决大家的思想认识问题，不然的话，督促得了一时督促不了长久。 宁愿培训的时间长一点，钱花多一点张春江：据你了解，珠江三角洲的企业能够做到对员工干部进行过充分的岗前培训再上岗的多吗？郭汝池：
46、没有。据我了解，没有。但是我觉得这样做非常必要。这样做对企业对员工都有很大很大的好处。起码企业不需要员工去经历一个边做边学边学边做的摸索过程，这个代价对企业来说是很大的。我认为宁愿他进来的时候培训的时间长一点，多花一点钱，也不要让他因?quot;不知道怎么作而去浪费时间、浪费机会、浪费金钱。张春江：你现在能够做到在销售收入当中按一定比例的百分点安排培训经费吗？郭汝池：目前我还没有做到，但是我希望以后很快做到。现在培训最大的麻烦，我认为，不是钱，在培训上投入再多的钱甚至投入和广告费一样的多，我觉得对企业来说也不过分。但是普遍存在的人员队伍不稳定，对当老板的打击很大，有一些人，不搞那些培训，他也就
47、这么干，培训把他的价值一提升，从客观效果上讲，简直就是为竞争对手培训。我认为这确实很难。在培训方面肯定要投入，但是在人员的挑选上要慎重一点，对品格好一点，对企业的忠诚稳定一点的员工和干部要多一点培训。对品格差一点的就只有减少对他的培训。不然，在用人的问题上，只能是拿来主义为主，搞权宜之计。 为什么倾向于请专业培训公司来做企业内训？张春江：为什么在干部员工的培训问题上你会倾向于选择外来的专业公司来做的这种做法，是不是在这方面你有过尝试，或者说你看到过别人的经验教训？郭汝池：我是没有看过别的公司，但是我总觉得，从我们自己的整个经历来说，外请专业公司介入比自己操作培训要好得多。这里面最主要的问题在哪
48、里呢？内部人员做培训比如说总经理亲自做，受训人员他总会觉得你是站在总经理的角度说话、你是以老板的身份在教训他，就不够客观。另外一点我总感觉，比起非专业人员来，专业公司具有分工比较细致，接触面又比较广的优势。非专业人员见识局限于企业内部。当然操作起来也会是各有所长，但是我总的还是倾向于请专业公司来做企业的内部培训，效果会好得多快得多。当然专业公司如果都能够结合企业的具体情况，首先来了解企业的实际需求，有针对性的设计课程，恰到好处地进行操作，那样效果就会是比较理想的-既可以避免受训人员对老板的偏见，又有利于使培训更具有客观性、科学性，更容易被别人接受。我觉得专业公司专业人士很像一个中间地带，容易处
49、在一个公正的位置，专业公司往往见多识广，很容易建立起企业与企业之间的横向比较，更容易在比较当中发现每一家企业特定的问题，更职业化谁是培训者关于企业培训的对话（二）作者：张春江变化，是企业环境的永恒主题。应变，是企业发展的基本任务之一。培训，正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。培训工作的质量，越来越直接地影响到企业的运行品质。这也将是进入二十一世纪的中国企业在竞争中超越对手的指标之一。谁拥有高质量的培训者，谁就拥有培训的竞争优势。可是，谁是培训者呢？摘自奇正培训-工作日记毫无疑问，“向培训要效益”，“以培训谋求发展空间”这些前一阵子还让人有些摸不着头脑的观点，目前正在成为许多企业领导人的共识。越来越多的企业和个人都意识到了培训的重要性。但是，另一种困境，也开始来折磨企业领导人的一方面，尝到了培训甜头的企业，早已从“尊重知识”“重用人才”的波澜壮阔的口号声中淡出，转向了企业内部培训事务的“耕耘”。本以为从此天下太平，却没想到，硕果初现，便禁不住对手企业的招引，踌躇满志，正欲体验一下运筹帷幄指挥若定的风光，转眼之间变成了“人去楼空”的凄凉。直叫人感慨-有点“惨”。另一方面，在“人才饥荒”的“主旋律”中艰难起舞的企业领导人中，有相当一部
