1、第一章组织设计的基本原则？P2-3任务与目标、集权与分权、专业分工与协作、静态与动态、有效管理幅度企业组织变革的程序？P10-13准备阶段：组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析实施阶段：征兆、方式、阻力分析与评价人力资源规划的内容？P22-23狭义：人员配备、人员晋升、人员补充广义：人员培训培训、薪酬与绩效、员工职业生涯规划、其他规划企业人力资源规划作用？P23满足企业战略需要、促进企业人力资源的发展、协调人力资源各模块的开发、提高人力资源工作的效率企业人力资源规划的内外环境？P24-25外：经济环境、科技环境、人口环境、文化法律内：所在行业、公司战略、企业文化、人力资源管理
2、系统制定人力资源规划的原则？P25-26满足人力资源需求、与战略相适应、内外相适应、适当流动企业各类人员计划的编制包括哪些内容？P28人员配备计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人员费用计划、人力政策调整计划、风险评估与对策影响人力资源需求预测的一般因素？P32培训、生产效率人力资源需求预测在预测实施阶段的程序？P36-37根据工作岗位说明书的结果了解岗位编制与人员配置盘点人力资源现状，统计超编、缺编及不符合岗位要求的人员根据以上结果与各部门管理人员沟通，修正以上数据对预测期内退休人员、可能的离职人员进行统计根据公司战略规划，对因工作需要增加的工作量和岗位增加数进行统计对现实人力资
3、源需求、未来流失人员数量、未来新增人员数量进行统计，得出总的需求预测人力资源需求预测定量方法有哪些？P39转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色计量模型法、生产模型法、定员定额法、马尔可夫法、计算机模型法企业人员供给预测的步骤？P64对人力资源进行盘点，了解人力资源队伍现状分析企业人力资源调整政策及历年调整数据，得出人员调整比例与各部门管理人员进行沟通，了解各部门未来可能出现的人员调整对以上数据进行统计汇总，得出内部人力资源供给量的预测对外部影响人力资源供给的因素进行分析，预测外部人员供给状况将内外人力资源供给预测进行汇总，得出人力资源供给预测企业人员供大于求的处
4、理方式？P70将符合条件、而又处于相对富余状态岗位的人员调往空缺岗位如果高技术人员出现短缺，对通过培训与晋升计划，在内部无法满足需要的情况下，通过外部招聘如果短缺现象不严重，则通过延长工作时间增加工作报酬方式；提高企业资料有机构成，提高劳动生产率；制定全日制临时用工方案制定全日制非全日制用工方案，如返聘已退休的老员工等 企业人员供不应求的处理方式？P70永久性辞退那些工作态度差、技能水平低、劳动纪律差的员工合并或关闭臃肿的机构鼓励内退或提前退休提高员工素质，拟定全员轮训计划，使企业始终有一部分人处于培训状态加强员工培训，提高员工技能，鼓励员工自我创业，开展第三产业缩短工作时间，并随之降低工资水
5、平将原一个人能完成的工作分给多个员工完成，同时按工作量支付工资报酬。德尔菲法预测的实施步骤？P40-41第一步、提出预测目标，组建设专家小组，收集相关资料信息，征求专家意见第二步、简明扼要的列出问题，交由专家组讨论评价，由预测小组统计第三步，修改预测数据，充分听取专家们的意见第四步、进行最后预测，在第三步的基础上，请专家提出最后意见和依据。组织结构整合的依据？P13根据整分合的原理，在公司总体目标的指导下进行结构分化，明确公司各部门、各层级、各岗位的职责；对已做职能划分的各部门、层级、岗位进行整合，才能使整个组织处于内部协调状态，确保组织总体目标的实现；组织整合在于解决分化过程中所产生的组织分
6、散倾向和相互间关系协调的需要。因为在组织分化过程中，虽然明确了职责，但也产生了不同的需求，在这个过程中，就容易产生矛盾和相互重复交叉和冲突，这就是通过组织整合保持其上下畅通、左右协调。第二章1、面试应当注意哪些事项？P111-113简历并不代表本人；工作经验比学历更重要；注意应聘者的个性特征；让应聘者了解组织；给应聘者更多表现的机会；关注经历特殊的人员；注意那些不诚实或缺乏忠诚度的应聘者；慎重做出决定；面试者应当注意自身形象2、无领导小组讨论的优、缺点分别是什么？P127-128优：具体生动的人际互动效应；能在面试人员之间产生互动；过种生动客观，容易评价；评价效率高缺：题目的质量影响讨论的质量
7、；对讨论的题目和评价人员要求高；同小组成员易受影响；应聘者仍有伪装的可能3、员工素质测评的主要原则有哪些？P74-75动态与静态结合、客观与主观结合、素质与绩效结合、定性与定量结合、综合与单项结合4、员工素质测评的具体实施步骤有哪些？2009.11 简答题 P86-91准备阶段：收集相关资料信息、组建测评小组、拟定测评方案、选择测评方式实施阶段：动员、测评时间与环境的选择、实施测评分析调整：分析测评误差产生的原因、测评数据处理、综合分析5、面试的内涵有哪些？P100面试以观察和谈话为工具是双向交流按照既定程序进行有明确的目的面试人员和应聘者在面试过程中地位是不平等的6、面试发展的趋势有哪些？P
8、100-101提问弹性化；面试形式多样化；结构化面试成为主流；面试人员专业化；面试理论不断发展；面试测评内容不断发展7、面试的基本程序有哪些？2010.5 简答题 P101-106准备阶段：准备面试指南、设计面试题目、培训面试人员、评估方式确定实施阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确定阶段、结束阶段综合：收集面试资料和评估资料、反馈面试结果、存档面试资料评价阶段8、面试过程中实施的技巧？P109-110充分准备、多听少说、灵活提问、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰，不带有个人偏见，注意肢体语言沟通、在倾听中思考问题9、结构化面试问题的类型有哪些？P113背景性问题、经验性问题、
9、情景性问题、思维性问题、行为性问题、压力性问题、知识性问题10、某公司招聘营销经理的实施程序包括？P94-99组建设面试小组、人员初步筛选、确定测评标准、确定测评工具、分析测评结果、作出决策、发放录用通知书11、无领导小组讨论题目设计流程？P139-141确定题目类型、编制题目、检查可行性、咨询专家、进行测试、反馈与修改12、无领导小组讨论题目的类型与设计原则？P136-138类型：开放式、两难式、排序式、资源争夺式、操作式原则：联系工作、难度适中、具有一定的冲突性13、面试中常见的问题有哪些？P107-108目的不明确、标准不明确、不系统、面试问题设计不合理、面试者偏见（首因、对比、晕轮、录
10、用压力）14、基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤有哪些？P115-118建立选拔性素质模型编制结构化面试提纲确定面试评分标准与评分表培训面试人员，提高面试的效度与信度结构化面试与评分决策15、无领导小组测试的前期准备有哪些？P128-131组评价人员小组、准备测试题目、准备评分表格、准备计时表格、确定测试时间与地点、确定测试小组人员16、无领导小组测评中考官应当着重被评估者哪些方面的表现？P132参与决策的程度、影响力、决策程序、任务完成情况、小组气氛及成员共鸣感17、构建选拔性素质模型的步骤有哪些？P115组建测评小组从招聘岗位的优秀在职人员中选定一定的人员组织测验样本对样本进行人格测试，
11、总结各个被测人员的素质特征将各样本的测评结果综合，列出招聘岗位选拔性素质表将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔素质线，构建选拔性素质模型。第三章1、一份完整的培训规划应包括哪些内容？培训目标，培训目的，培训对象与内容、培训规划、培训范围、培训时间、培训地点、培训方法、培训费用、培训组织、计划实施、教师2、培训评估报告的撰写要求？培训评估调查对象应具有代表性，确定其能代表整个受训团体回答培训评估者提出的问题，确保不会因缺少样本而使归纳不完全组织投入大量精力与财务到培训项目中，必须通过客观、翔实有说服力的数据来证实，如此，则要求评估报告客观真实，能反应真实事实评估报告要综观培训整体效果
12、，避免以偏概全评估报告应以一种圆熟的语言来修饰培训中的消极因素，避免影响培训相关人员的工作积极性对于培训时间跨度超过一年以上的培训项目，要进行阶段性评估要注意文字表过与修饰。3、培训课程包含哪些基本要素？课程目的、课程目标、教材、教学规模、教学策略、教学空间、教学时间、教学空间4、培训课程设计的程序有哪些？P155161培训项目计划、培训课程分析、收集相关信息与资料、确定培训课程模块、确定课程内容、演练课程内容与测试、反馈信息并修改5、课程内容选择的原则有哪些？P156-157需要什么培训什么，缺少什么培训什么使学员掌握生产技术与技能适应多样化的学员背景，将不同难度的课程内容进行课程水平的多样
13、组合满足学员对时间的不同需求，开发不同时间跨度的课程组合根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式5、课程内容制作的注意事项？培训教材是培训时的辅助材料，不宜过多，以免分散学员的注意力凡是老师课堂上表达的、讲授的内容，不必重复培训教标以提示重点、要点、强化学员认知为主要功能课外读物应与教材内容分开培训教标应直观简洁，格式统一制作时以“培训教材清单”进行核算对和控制6、外部讲师的优、缺点分别有哪些？优点：选拔面广，容易找到优秀的老师能带来全新的理念和观念能提高培训档次，引进高层主管的注意能提起学的员工兴趣和吸引力容易提高气氛缺：由于不了解公司，加大风险缺乏工作经验，使之成
14、为纸上谈兵与学员缺乏了解，使之缺乏有效性成本高7、内部讲师的优、缺点分别有哪些？优：了解公司需求，有针对性，使效果加强对学员了解，沟通畅通易于控制成本低缺：质量低地位不高影响学员参与度观念受限制，不能上升到新的高度8、开发培训教材的方法？切合实际需求，必须是足够反映最新潮流的内容资料包的使用使用一切可用案例做为活教材使用一切可开发利用的信息资源设计视听教材9、培训老师的选配应具有什么样的素质？有培训理论知识和管理知识有相关工作经验有培训授课经验善于表达沟通能使用培训中的一些工具善于在课堂上解决问题积累各种培训相关的资料信息掌控前沿知识有培训愿望和热情能引导学员自我学习10、管理技能开发的基本模
15、式有哪些？在职开发、接替培训、短期学习、轮流任职、决策模拟训练、角色扮演、决策竞赛、敏感训练、文化训练11、培训前评估的作用和内容分别是什么？作用：需求确认、合理衔接、资源配置、效果测定内容：需求整体、培训计划、员工行为、工作技能12、培训中评估的作用和内容分别是什么？ 13、培训效果评估的作用和内容分别是什么？作用：合理评估培训是否达到目标为决策者提供参考受训者行为改变是否来自于培训培训效果效益，利于资源合理配置内容：工作者绩效效益效果的使用目标达成情况14、培训效果评估的基本步骤？作出效果评估的决定、拟定效果评估计划、收集资料信息、效果效益与成本分析、撰写评估报告、及时反馈评估结果15、笔
16、试法的步骤？确定测试目标设计测试题目选择、排序测试题目设计评分表编写考试说明进行考试统计考试结果，得出测验结果16、操作性测试的步骤？在培训评估目标与内容确定前，制定操操测试方案，确定评估标准对操作测试中要表演的动作进行规定，如动作、相关条件、工作定额等对操作实行标准化管理尽可能使测试环境与培训环境保持一致测试时，每次操作一步将测试、任务过程与工作产出挂钩编写操作说明，明确学员在测试过种中要完成的事项对学员与老师样本进行预测试17、行为观察法的步骤？描述和解释培训项目计划开发的特定技能，即观察目标将上一步所说的技能分解成若干行为，并对行为进行分析与分类，并明确某一类行为与培训的关系练习上一步所
17、述的行为分类被观察者开始工作，观察者开始记录其真实行为将观察结果汇总，反馈给观察人员及其主管18、制定培训评估计划的步骤？确定培训评估人员、确定培训评估对象、建立培训数据库、确定培训评估形式、确定培训评估方法、确定评估方案及测试工具第四章1、合成考核的定义和特点？2、绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受哪些问题的制约和影响？分布误差、晕轮效应、个人偏见、优先和近期效应、后继效应、自我中心效应、标准误差3、苛严误差产生的原因？标准过高对付不服管理的员工限制激励人数及奖励人数为辞退员工与有计划缩减员工提供依据自认为应当对优秀者实行严格的评价标准4、绩效考评指标体系的设计原则与方法？方法：要素图
18、示法、问卷调查法、个案分析法、访谈法、经验总结法、头脑风暴法原则：针对性原则、科学性原则、明确性原则6、简述问卷调查法设计绩效考评指标体系的步骤？根据调查的目标，查阅岗位说明书，并进行必要的现场调查，详细采集与工作绩效相关的指标与要素；列出所有影响与制约关键绩效的指标与要素，并进行初步筛选；用简练的言语言或公式，对各指标及要素的内涵及外延，作出精确界定7、建立具有战略导向的 KPI 体系具有哪些意义？8、战略导向的 KPI 体系与一般评价体系的区别？9、完整的关键绩效指标和标准体系应具备哪些特征？10、从哪方面去理解和体会平衡积分卡的概念？11、企业 KPI 体系可以按照哪几条主线设计？可以采
19、用哪三种方法进行具体设计？12、结构式叙述法的定义、优缺点？13、短文法的定义、优缺点？14、基于互联网的 360 度考评具有哪些优势及面临的问题？15、绩效考评指标的设计程序有哪些？16、对于一些技术性或管理岗位，采用客观的量化指标比较难的原因有哪些？17、在企业进行绩效管理时，为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标？18、360 度考评的实施程序有哪些？各程序如何开展？第五章1、薪酬调查具有哪些作用？2、薪酬市场调查的过程？3、薪酬调查的薪酬信息包含哪些？4、在进行薪酬调查时，哪些企业可调查时选择？5、工作内容基本相同的同种岗位，报酬可能出现很大的差距，调查者不能指望通过一次调查就能获取完
20、全令人满意的结果，这主要有哪些原因？6、做薪酬调查时，还需对与薪酬政策诸方面相关的信息，指哪方面信息？7、薪酬调查问卷设计的具体要求有哪些？8、薪酬调查的程序？9、薪酬满意度调查的内容？10、工作岗位横向分类的原则有哪些？11、管理岗位纵向分类的方法？12、技能工资制的前提要求和分类？13、宽带式工资结构的作用？14、宽带式工资结构的设计程序？15、工资调整的的类型？16、调整员工工资时应当注意的问题？17、制订薪酬计划的程序？18、企业年金设计和程序？19、企业工资策略与企业发展战略的关系？第六章被派遣劳动者的管理要点？被派遣运动者与用工单位正式员工享有平等的法定劳动权利，实际用工单位集体劳
21、动合同规定的劳动条件标准同样适应于被派遣劳动者同一岗位使用的被派遣劳动者与用工单位正式员工享有同等待遇，同岗同酬实际用工单位内部劳动规定的实施，如劳动定额、劳动纪律、绩效评价，被派遣劳动者与用人单位正式员工一律平等实际用工单位应当根据用工的实际需要与派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割成多个短期派遣协议被派遣劳动者可以根据劳动合同法的有关规定，与派遣单位解除劳动合同被派遣者如有违反劳动纪律、徇私舞弊或不符合岗位要求的，用工单位可以将劳动者退回派遣单位，派遣单位可以与劳动者解除劳动合同用工单位不得将被派遣劳动者转派。工资指导线的作用？劳动力市场工资指导价位制度的意义？工资集体协商的实施步
22、骤？职业安全卫生预算类别？劳动争议的分类？劳动争议当事人的权利？劳动争议当事人的义务？劳动争议的处理程序？申请劳动争议应符合条件？申诉人必须是与本案有直接联系的职工或单位有明确有申诉人、申请理由和证据属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议按承担法律责任进行案例分析？柳飞红猜题：1、组织结构整合的依据和注意事项根据整分合的原理，在公司总体目标的指导下进行结构分化，明确公司各部门、各层级、各岗位的职责；对已做职能划分的各部门、层级、岗位进行整合，才能使整个组织处于内部协调状态，确保组织总体目标的实现；组织整合在于解决分化过程中所产生的组织分散倾向和相互间关系协调的需要。因为在组织分化过程中，虽
23、然明确了职责，但也产生了不同的需求，在这个过程中，就容易产生矛盾和相互重复交叉和冲突，这就是通过组织整合保持其上下畅通、左右协调。注意事项：1、组织结构整合必须准备充分和仔细考虑，避免“心血来潮”和“朝令夕改”式改革；2、先不要全盘进行，须先行试点，逐步推进，避免“限期完成”式运动式改革。3、在组织变革后还须建立完善的组织制度和规章等。2、无领导小组讨论的方案设计 准备阶段：准备讨论题目、设计评分表、设计计时表、培训考评人员、确定场地、确定小组人员实施阶段：宣读指导语、讨论阶段评价与总结：注意被评价者以下表现：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、小组气氛或成员共鸣感。3、笔试法、操作性测
24、验、行为观察法的步骤 笔试法：确定培训目标、起草测试题目、排序与选择测试题目、准确测试说明、准备计分表、进行测验、分析测验结果。操作性测验：在培训目标与培训内容确定前，设计操作性测验，并起草评分方法；对测验中表演的动作进行规范，包括动作、相关要求、生产总额等；对测验实行标准化管理根据需要，尽可能使测验环境与实际工作环境相似测验过种中，每次只测一步让测验、任务过程与最终产品挂钩为学员编写操作说明，使他们明确自己要完成的事项应对老师和受训学员进行预测试行为观察法：描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察对象将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分类和分析，并确定某一行为与培训目标
25、的关系；练习上一步所说的行为分类被观察者开始工作，观察人员开始记录其真实行为将观察结果进行汇总，反馈给被观察人员及其主管。4、培训项目设计程序 企业培训计划、培训课程分析、资料与信息收集、培训模块设计、课程内容确定、课程演练与试验、信息反馈与修订5、360 考评的程序及注意事项 本次绝对不考，该题 07 年上半年已考过简答题。6、问卷调查设计绩效指标体系的步骤根据绩效考评的目标与对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据与资料；列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素与具体指标，并进行初步筛选；用简洁精炼的语言或公式，对每个相关要素概念的内涵与外延，
26、作出精确界定；根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查的范围与对象，以及具体的实施步骤和方法；设计调查问卷发放调查问卷收集调查问卷，并整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。7、绩效体系设计的方法 要素图示法、调查问卷法、个案分析法、访谈法、经验总结法、头脑风暴法8、工资制度设计的程序 确定公司工资制度的原则和策略；进行工作岗位分析与分类；进行薪酬市场调查；确定工资水平；确定工资结构；划分工资等级；确定工资制度9、职业安全卫生保护费用的分类 建设；改造；个人卫生防护；教育培训；职业病防护；有毒工作场所检查；工伤保险；工伤认定与评残；10、集体劳动争议处理程序组建特别仲裁庭
27、，成员由 3 人以上的单数组成各方派代表参加，代表人数由仲裁庭决定影响范围较大的由上一级劳动仲裁庭处理自组仲裁庭开始 15 日结束，最长不超过 15 日仲裁地就近原则，可以设计当事企业或其他可以办公的地方向当地劳动部门汇报11、工资集体协商程序 略教计内容包：设环目形时；教学形式影响：师材案课；教计设原则：适针优创；培训课程计划包括：题目/范围 /学员/主题/ 时间/资源/ 期限/费用课程设计文件各式内容：封导纲发付产课程设计文件导言：名范组规长条学意估大纲：资结绩课顺内付操作目标免用：了知发思，可用：列分定制使安演具体的课程设计包：内材模活施估课演练试点：检修核调课程内容选择基本要求：相价效（习领员）培训中评估内容：活动参与监：目标群体/覆盖率/ 热情持久内容监测：构成/强度/培训量/频率/ 时间进度与中间效果监测：组织/参与/ 内容与形式/讲师工作者/设施新开发的课程评：需设应新学员：方质综新培训方式：组材设应培评估结果反馈给：培管/高层 /学员/直管设定培训评价标准时应注重：相靠区行绩效考核指标体系设计原则：针科明绩效考评标准的设计原则：定先突简选择关键指标的原则：整值测控联
