1、,深圳金方策企业管理咨询有限公司, 20011jfc item advice,人力资源管理實務,东莞君雄精密五金制造有限公司,关键绩效指标设计,http/www.J, 2010jfc item advice,1,KRA/KPI是什么？,3,企业管理中的几点困惑,2,绩效管理的价值和作用,KRA/KPI体系设计思路,4,KRA/KPI体系设计方法,5, 2010jfc item advice,2,目标及战略,生产业务管理系统,价值分配,价值评价,价值创造,核心价值观,人力资源管理系统,企业发展目标和战略,业务运作体系,人力资源体系,价值 管理 体系,使命愿景,一、绩效管理在企业管理中的价值, 2
2、010jfc item advice,3,如果把企业比喻为一辆汽车，正向北京出发,“北京和路线” 企业发展目标和战略 “整车和性能” 企业的业务运作体系 “驾驶员和技能”企业的人力资源管理体系 “发动机和汽油”企业的绩效评价体系,一、绩效管理在企业管理中的价值（续）, 2010jfc item advice,4,企业战略目标,企业的年度目标,各部门的职责目标,各职位的责任目标,个人的绩效,企业的绩效,部门的绩效,对企业的作用：奠定企业战略目标实现的基础；提供企业价值创造循环的动力；,各科室的职责目标,科室的绩效,绩效管理与企业目标的关系,二、绩效管理在企业管理中作用, 2010jfc item
3、 advice,5,绩效辅导,绩效计划,绩效总结,绩效考核,绩效改进考核,沟通,沟通,二、绩效管理在企业管理中作用（续）,对管理人员的作用：增强计划管理的有效性；提高管理者的技能；节省管理者时间；改进员工的工作效率；促进员工工作能力的提升和职业发展；, 2010jfc item advice,6,KRA/KPI是什么？,3,企业管理中几点困惑和思考,绩效管理的价值和作用,1,KRA/KPI体系设计思路,4,KRA/KPI体系设计方法,5, 2010jfc item advice,7,领导的困惑企业战略如何贯彻执行？,如何将企业的战略目标转变到每天的行动中去? 如何保证企业经营目标实现？ 如何管
4、理或监控各个部门的运作？ 如何使激励机制有利于培养员工正确的行为表现? 如何使各级部门和员工的执行更加有效？ .,一、企业管理中的困惑, 2010jfc item advice,8,管理人员困惑在工作中常碰到的问题,部门的奖金怎样分配才合理？ 作为主管，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？ 某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？ 某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？ 想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？ 主管总是很忙，员工却不知道该干什么 .,一、企业管理中几点困惑, 2010jfc item advice,9,业绩管理需要衡量和反
5、馈，衡量是管理实践的基石； 工作的好坏需要检查和评价；如果不评价就无法奖励成功，不奖励成功就可能在奖励失败； 评价需要数据，没有量化就没有测量；量化的途径有哪些？如何量化？ 必须建立一个员工认可的考评制度和考评标准，是管理者的首要责任之一；,没有衡量 就没有管理！,1）业绩量化KRA/KPI考核标准（衡量员工工作努力的程度） 2）行为量化任职资格标准 （衡量员工的工作技能）,二、困惑带来的思考, 2010jfc item advice,10,KRA/KPI是什么？,企业管理中几点困惑和思考,2,绩效管理的价值和作用,1,KRA/KPI体系设计思路,4,KRA/KPI体系设计方法,5, 2010
6、jfc item advice,11,一、指标的概念,指标是反映递进程度的工具，用于衡量目标实现结果的量尺。 考核是政府、企业、学校、医院等常用的手段 量化管理是许多企业长期使用的方法 企业下经营指标时，大多数就考虑的是关键的、可量化的指标： 指标不是目标，它影响目标的实现，可作为目标设立依据目标指标+程度+时间 例如：3天内到达人民大会堂3年内公司销售收入达到10亿元,企石,北京,第一天计划,第二天计划,第三天计划,武汉,郑州,沧州, 2010jfc item advice,12,二、KRA/KPI是什么？,关键结果领域（KRAKey Result Area） 实现愿景目标应关注的几个重要核
7、心领域(方面) 工作中重点抓的几个方面工作,关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator) 衡量企业/部门关键结果领域的几个核心指标（核心点） 衡量职位工作是否做好的几个关键点 是关键指标，不是一般指标，要重点突出，简洁实用 除了各司其职也要强调各部门的连带责任,思考一下： 迟到、早退要不要考核？ 计划生育要不要考核？ 体育竞赛获奖要不要奖励？ 领导要不要考核道德品质？, 2010jfc item advice,13,三、KPI标准体系的定义和基本功能,三大基本功能, 2010jfc item advice,14,关键业绩指标是推动企业价值创造的驱动因素,关键绩效指
8、标是,关键绩效指标能.,来自于企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正 是对绩效构成中可控部分的衡量，删除他人和环境造成的影响 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和经营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 由上下级共同完成，高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对企业价值最关键的经营操作的情况 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识 有力地推动企业战略在各部门得以执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础 管理人员能清晰了解经
9、营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题, 2010jfc item advice,15,关键业绩指标在管理中深层次的意义：,在绩效管理中不仅仅是标准 KPI不仅仅用于考核 其它作用表现为： 使务虚的战略管理，有一种务实的方式来落实 牵引重点工作、体现上级与企业在工作价值上的重点导向和期望 明确工作目标 员工自主管理 减少管理与被管理者之间的矛盾与冲突 是一种有效的标竿 提升与改进工作绩效和工作能力 分析工作问题的工具 计划工作的指引 上下级沟通的依据，汇报与指导工作的重点和方向 , 2010jfc item advice,16,KRA/KPI是什么？,3,企业管理中几点困惑和思考,2,绩
10、效管理的价值和作用,1,KRA/KPI体系设计思路,KRA/KPI体系设计方法,5, 2010jfc item advice,17,一、绩效考评的方法介绍：,非系统的考评方法： 图尺度考评法 行为锚定法 关键事件法 强制分布法 述职考评法 360度考评法 日清月核考评,系统的考评方法： KPI考评法 关键事件法 平衡计分卡思想, 2010jfc item advice,18,各部门策略目标,公司战略目标,公司级KRA/KPI,经理KRA/KPI,各科室目标,科长KRA/KPI,各职位目标,职位KRA/KPI,公司领导指标体系,公司发展策略定位,各部门指标体系,各部门职责定位,各科室指标体系,各
11、科室职责定位,各职位指标体系,各职位职位说明书,二、KRA/KPI标准体系, 2010jfc item advice,19,1、KPI考评法的原理,20/80原理 在一个企业价值创造的过程中，20%的骨干人员创造了80%的价值； 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的；,目标管理原理 将组织的目标层层分解； 让员工明确目标和方向，自主工作和管理；,木桶原理 木桶的最大盛水量不取决于木桶的长板，而取决于木桶的短板； 企业经营的好坏不在于企业擅长什么，而在于不擅长什么； 管理的重心应该放在关键的薄弱环节。, 2010jfc item advice,20,2、KPI设计原则,少而精 20/80原
12、理； 什么都想考，最后什么都考不好；,层层分解 从上至下：贯彻执行企业的目标和战略； 从下至上：员工、部门、企业的目标战略统一起来,良好平衡 过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额） 与非财务相平衡（利润率与关键职位人才流失率） 短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）,可控制 在职责范围、权限内可以控制的 指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的, 2010jfc item advice,21,2、KPI设计原则（续）,企业利益优先 各部门利益综合考虑 企业整体利益优先考虑,有效激励 摸的着，看得见，努力能实现,职位区分 根据不同的职位、工作职责的的特点，区别制定只对职位、不
13、对人, 2010jfc item advice,22,3、KRA/KPI设计思想,公司级层面,部门层面,个人层面,成 本,质 量,时 间,量化经济因素的良好程度,量化产品和服务的良好程度,量化流程进行的良好程度,KPI的三个层面,KPI五个量化角度,数量,量化完成情况的良好程度,人员反应,量化人员满意的良好程度, 2010jfc item advice,23,1）KPI指标的三个层面,效益类,运营类,组织类,设置目的,类别细分,全面衡量公司创造价值能力最直接的财务指标,资产盈利能力 盈利水平,衡量通过各种运营活动推动公司整体愿景目标完成的能力,成本管理 市场管理 风险管理 质量管理 生产管理,
14、衡量组织建设与人员管理的能力,人员效率 人才激励 人才培养 管理改进,举例,资产收益率 净利润目标达成率,费用控制率 上网电量完成率 应收账款回款率 到货物资合格率 物资采购及时率,全员劳动生产率 培训计划完成率 关键职位流失率 管理改进计划完成率, 2010jfc item advice,24,2）KPI量化的五个角度,量化角度,说 明,举 例,成本,质量,数量,时间,人员 反映,花费了多少？节省了多少？获得了多少？,产品或服务满足客户期望的程度如何？,交付了、销售了多少产品或服务？,何时开始行动？何时完成(截止期)？ 频率是多少？在什么期间内？,可以观察到的客户及员工的反映程度?,成本费用
15、控制率,到货物资批次合格率,上网电量完成率,物资采购及时完成率 PC维护响应及时率,员工对食堂后勤工作满意度, 2010jfc item advice,25,KRA/KPI是什么？,3,企业管理中几点困惑和思考,2,绩效管理的价值和作用,1,KRA/KPI体系设计思路,4,KRA/KPI体系设计方法, 2010jfc item advice,26,一、设计KPI指标必须遵循的原则,有时间限制的完成或达到预订目标在一定的时间限制内,具体的指标必须是具体，有明确的指导性,可衡量的能量化，验证的数据可获得,实际的指标必须与公司的目标、部门任务及职位职责相联系,可达到的通过努力或改进是可以达到的, 2
16、010jfc item advice,27,二、KRA/KPI是什么？,人际关系与工作业绩联系有多大？,是不是公司有特殊要求？,基本素质不好衡量,定性评价较多, 2010jfc item advice,28,二、KRA/KPI标准体系设计总体步骤,分析企业 层面的 KRA/KPI,设计 内容,设计 依据,设计 方法,公司三年发展规划 公司总体经营目标,鱼骨头法 图表法 价值树分析法,公司层面KRA/KPI 公司目标、任务、要求 部门职责,设计部门 层面的KRA/ KPI指标,图表法 层级分解法,部门KRA/KPI 上级目标、任务、要求 职位说明书,图表法 层级分解法, 2010jfc item
17、 advice,29,三、公司级KRA/KPI设计方法：,工作,详细 说明,建立每个关键结果领域的关键业绩指标（KPI） 对每个关键绩效领域的绩效进行衡量,KPI定义 及描述,研讨、归纳、 评审、逐级分解,对关键绩效指标进行定义及描述 明晰关键绩效指标的定义与说明,明晰愿景目 标，设计KRA,公司总体战略目标和经营规划 建立必须重点关注的核心的、重要的结果领域,建立衡量企业成功的关键结果领域,建立衡量每个关键结果领域的关键绩效指标,明晰关键绩效指标的定义与描述,建立包括财务和非财务相平衡的指标体系,建立每个关 键领域的KPI,研讨、归纳、评审企业层面的KPI 逐级分解到每一个部门及职位, 20
18、10jfc item advice,30,三、公司级KRA/KPI设计方法：,成为中国拥 有生产规模最大的烟标印刷企业，力争5到10年内年生产产值达到30亿在2008年销 售收入达到 15个亿。,产品创新,销售管理,优秀制造,人员与文化,利润与成长,产品开发周期,销售增长率,交货及时性,客户满意度,员工认同度,净利润达标率,资产周转率,人力资源体系建立,工艺技术改进,净资产报酬率,新客户拓展,良品率,人均产值增长率,回款及时率,新产品销售额比率,关键职位人才流失率,案 例, 2010jfc item advice,31,1、传统的指标评价体系杜邦财务分析体系,对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形
19、资产却显得捉襟见肘。 注重企业内部，忽视了外部利益相关者。 偏重于对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结果作出某些战术性反馈，这导致企业急功近利。,四、平衡计分卡思想在KPI指标体系中的运用, 2010jfc item advice,32,BSC,2、平衡积分卡提出了在财务、客户、内部流程和学习与成长四个纬度的共同组成绩效评价系统，克服了财务指标的滞后、局限性，避免了短期行为，更注重练企业内功。,四、平衡计分卡思想在KPI指标体系中的运用, 2010jfc item advice,33,完整的因果链，最终结果仍然反映在财务指标上,投资回报率,财务目标,客户需求,内部管理与建设,员工学习和创新,
20、培训和提高技能,提高质量和 缩短周期,纳期准确和 产品及时完成,客户认可度,重复购买 或购买量的增加,四、平衡计分卡思想在KPI指标体系中的运用, 2010jfc item advice,34,随着客户需求的不断变化和竞争的加剧，传统的制造业的核心竞争力已由时间、质量、成本和服务演变为快速、高品质、低成本和客户定制制造业要建立和培育核心竞争力，需要以产品设计能力、制造工艺技术、加工设备等工程技术作保障，同时不断完善企业管理制度，提升管理能力,核心竞争力,速 度,质 量,成 本,客 户 定 制,工程技术（产品设计、工艺技术、设备）,管理能力,3、运用平衡计分卡思想结合公司特点分析君雄公司的核心竞
21、争力,四、平衡计分卡思想在KPI指标体系中的运用, 2010jfc item advice,35,3、运用平衡计分卡思想结合公司特点分析君雄公司的核心竞争力,四、平衡计分卡思想在KPI指标体系中的运用,客户,客户定制,成本,速度,质量,从客户的角度， 提供定制产品和服务,从质量的角度， 全面质量管理和流程优化,保证产品质量,创造客户价值,获取价格 优势,快速响应 市场,从财务的角度， 控制产品成本,从市场的角度，保证准时交货, 2010jfc item advice,36,君雄经营理念通过满足客户需求来实现战略目标,增加客户价值,关键成功要素,客户定制,速度提升,成本控制,质量管理,功能满足,
22、服务,快捷响应,价格优势,品质保障, 2010jfc item advice,37,基于KPI的核心竞争力的质量提升策略,目 标,关键绩效指标,主要策略,学习与成长,工艺设计 缺陷率,在线、离线的产 品质量控制方法,质量管理 信息系统,质量意识,提高员工 技能、素质,采购品 合格率,在制品 废品率,产成品 合格率,服务质量,质量目标,质量管理 TQE QC ISO9000,流程规范,服务质量,产品质量, 2010jfc item advice,38,目标分解,关键绩效指标,主要策略,物料,物料 报废率,成本核算,加强采购、库存、 销售、财务管理,建立成本 控制体系,成本控制目标,生产成本,设计
23、成本,管理成本,设备 利用率,劳动生产 率,库存 周转率,投入 产出率,成本 差异 率,设备,人工,采购费用,库存费用,销售费用,财务费用,基于KPI的核心竞争力成本控制策略, 2010jfc item advice,39,四、基于KPI的核心竞争力提升策略,客户定制策略,当前工业产品和消费商品存在供原大于求的特点，客户对产品和服务的需求越来越个性化，制造企业必须采取多品种、小批量的定制化方式，满足多样化的客户需求和服务要求，为了不增加产品的价格，需要应用大规模定制的生产运作模式，充分合理地使用企业内外部资源，强调产品过程的模块化和标准化，以大规模的效益提供产品的生产模式。 大规模定制的核心策
24、略之一是增加订单生产中库存生产的比例，将客户订单的分离点尽可能的向生产过程的下游移动，减少在设计、制造及装配等环节中增加的费用。另一个核心策略是有效地扩大相似零件和产品的优化范围，并充分识别、整理和利用这些零件、部件和产品中存在的相似性。 客户定制的另一个重点是为客户提供定制的服务。对于加工行业，不仅要提供客户需要的产品，而且要提供完全生命周期的服务，包括产品的定期维护、故障维修、产品更换。, 2010jfc item advice,40,基于KPI的核心竞争力管理提升策略,优化公司内部流程，建立绩效管理和任职资格管理体系，改善绩效，提高员工学习和成长的能力,核心竞争力的获得都离不开员工学习和
25、成长的能力，以及公司内部流程的优化，如果技术人员的技术能力不足，生产加工能力跟不上，不能保证产品设计要求，则会导致企业竞争力下降。 企业内部流程是企业提高业绩的最有力的驱动因素，经营目标通过流程得到实施，业务流程决定了产品和服务的质量、效益、周期和成本。流程不畅或执行不力，会极大的降低企业的运作效率。 绩效管理和任职资格管理，是企业人力资源管理重要环节，直接影响到企业的分配的科学性与激励性，影响企业员工队伍的建设。,关键绩效指标,公司流程制度 执行情况,培训计划完成率,合理化建议处置率,关键职位人才流失率, 2010jfc item advice,41,根据公司业务重点，找出关键成功要素，设计
26、完成公司级KPI,公司级KPI指标初稿,举 例, 2010jfc item advice,42,五、部门KPI设计方法层级直接分解法,费用控制率,. . . . . . .,公司领导,部门经理,科室科长,公司整体期望 费用控制率,费用控制率,费用控制率,举 例, 2010jfc item advice,43,增加毛利,加强市场开发,存货周转,净利润完成率,加快资金周转,加快帐款回款,毛利率,流动资金周转率,增加销售,降低成本,开发新客户个数,成本控制率,库存最佳,存货周转率,应收帐款回收率,呆滞物料比率,库存定额资金控制率,销售额完成率,在资产规模一定的情况下,找出上下级指标之间存在的逻辑关系
27、，下级指标是上级指标的必要条件，少了下一级别指标，上一级别指标一定作不到,举 例,五、部门KPI设计方法层级间接分解法, 2010jfc item advice,44,人 力 资 源 部 部 长,招聘 管理,工作领域,工作职责及目的,1、组织实施对外招聘与内部竞聘上岗，满足各部门的用人需求； 2、监督办理员工劳动合同的相关手续及保管员工的人事信息档案，确保档案的完整及准确；,关键绩效指标,培训 管理,1、组织提炼公司年度培训计划并组织实施，指导全年培训工作的开展； 2、组织公司级的培训实施，保证培训效果； 3、指导与督促各部门的培训执行情况，使培训计划能够按时完成；,招聘计划完成率 人事档案完
28、整率 人事信息准确率,培训计划完成率 人均培训时数 员工培训满意度,员工 职业 发展,1、组织员工进行内部流动、轮岗，提升员工终合能力； 2、制定核心管理、技术职位职业发展通道，快速提升员工能力； 3、制定后备人才选拔、培训和管理机制并组织实施，为企业储备 人才 ,员工轮岗计划完成率 任职资格合格率 人才培养计划完成率, ,五、部门级KPI设计方法职责提炼法,举 例, 2010jfc item advice,45,根据公司级KPI分解，结合部门职责设计完成部门级KPI指标,工模部KPI指标案例,举 例, 2010jfc item advice,46,六、KRA/KPI定义及描述, 2010jf
29、c item advice,47,七、KPI指标的类型,在确定KPI指标是需要对有形的结果（也就是可以通过量化的数据进行衡量）和无形的质量都进行衡量，以全面评估业绩！指标设置分为两种类型，一种是定量指标，另外一种是定性指标。,定量指标：是指通过数据方面的硬指标来确定衡量标准； 定性指标：反映某一特定职位所需要的软件性指标，需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性；,定性指标设计,举 例, 2010jfc item advice,48,设定KPI衡量标准应综合考虑三方面因素,历史增长情况,销售收入,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力
30、评估等,企业的需求,企业的要求及发展规划 增长的需求 业务组合优化的需求 财务结构,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑企业的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥企业最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分,预期业绩与目标对比,达标目标,10%,20%,70%,在员工中的分布,100分,优秀目标, 2010jfc item advice,49,好的KPI指标应有的特点,性质,说明,问 题,关键业绩指标是否反映了业务的最重要的方面及指标？
31、 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,对公司经营目标有驱动力与支撑力 突出重点的,在所负责的具体单位或个人的职责、权限范围下可控制的？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 是否可以通过清晰的计算公式计算得出？,可控制 可以计算,关键业绩指标是否经过平衡，避免过多地强调了结果指标而不观注过程指标？是否平衡了财务与非财务指标？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？ 关键业绩指标是否与上级部门的目标一致？,整体性 平衡取舍 支持上级指标,定义和计算方法是否明确具体、统一？ 衡量标准及计分细则是否清晰准确？,明确定义及计算公式并易理解,
32、是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？,量化的 易于衡量, 2010jfc item advice,50,八、结合职位工作职责和流程提炼职位KPI指标,出纳KPI指标分析举例,举 例,部门级的KPI指标和职位级的KPI指标或是根据上一级KPI分解，或是源自工作职责，或是源自业务流程的分析来设计，三者是有机结合起来使用的。 较高层的职位需要考虑与部门、公司的指标分解得来； 员工级的职位KPI的提炼则与工作职责结合的紧密些, 2010jfc item advice,51,六、根据不同职位特性采用小指标考核, 2010jfc item advice,52,大师说：管理不在于“知”，而在于“行”。,请各层级职位任职者按照模板要求根据自己的工作职责和部门工作目标、要求提炼57个KPI指标，并与直接上级沟通，经上级主管确认后提交人力资源部提交时间：11月10日,
